Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangslage und Zielsetzung
1.2 Gang der Arbeit
2. Allgemeine Grundlagen der Unternehmenskultur
2.1 Entstehung der Unternehmenskultur
2.2 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur
2.3 Aufbau der Unternehmenskultur
2.4 Funktionen der Unternehmenskultur
2.5 Ausprägungen der Unternehmenskultur
2.5.1 Merkmale der Unternehmenskultur
2.5.2 Auswirkungen der Unternehmenskultur
3. Allgemeine Grundlagen Mergers und Akquisitionen
3.1 Begriff und Abgrenzung
3.2 Ausprägungen von Mergers und Akquisitionen
3.3 Motive für Mergers und Akquisitionen
3.4 Phasen des M&A-Prozesses
3.4.1 Die Pre-Merger-Phase
3.4.2 Die Merger-Phase
3.4.3 Die Post-Merger-Phase
4. Bedeutung der Unternehmenskultur im Rahmen von M&A
4.1 Kulturkonflikte
4.2 Die Relevanz der Unternehmenskultur im M&A-Prozess
4.2.1 Unternehmenskultur in der Pre-Merger-Phase
4.2.2 Unternehmenskultur in der Merger-Phase
4.2.3 Unternehmenskultur in der Post-Merger-Phase
5. Modelle und Methoden der kulturellen Integration
5.1 Einflussgrößen des Integrationsprozesses
5.1.1 Integrationsgeschwindigkeit
5.1.2 Integrationsgrad
5.1.3 Integrationsformen
5.1.4 Integrationsstrategien
5.2 Cultural Fit-Modelle
5.2.1 Modell der Akkulturation von Nahavandi/Malekzadeh
5.2.2 Modell der Kulturkompatibilität von Catwright/Cooper
5.2.3 Modell der Kulturbeeinflussung von Buono/Bowditch
6. Kulturelle Integration am Beispiel DaimlerChrysler
6.1 Ausgangslage und Ziele des Zusammenschlusses
6.2 Chronologie der Transaktion
6.3 Phasen der kulturellen Integration
6.3.1 Phase der Euphorie
6.3.2 Phase der Ernüchterung
6.3.3 Phase der Koexistenz
6.3.4 Phase der Kompatibilität & Harmonisierung
6.4 Probleme der kulturellen Integration bei DaimlerChrysler
6.5 Erfolgsfaktoren der kulturellen Integration bei DaimlerChrysler
7. Fazit
8. Literaturverzeichnis
9. Abbildungsverzeichnis
Die Bedeutung der Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions
1. Einleitung
1.1 Ausgangslage und Zielsetzung
Wir sind es gewöhnt, uns ein Unternehmen als ein geschlossenes Gebilde bzw. Bürogebäude oder Fabrikanlage vorzustellen, in denen sich Mitarbeiter befinden und wo jeder für sich seiner Arbeit nachgeht.[1] Jedoch spielt sich in einem Unternehmen viel mehr als nur Arbeit ab, insbesondere wenn sich zwei Unternehmen zusammenschließen. Selten ist eine Thematik so spannend und faszinierend, wie wenn zwei Unternehmen, die vorher nie irgendwie miteinander in Berührung kamen oder sogar vorher ein starkes Konkurrenzverhältnis zu einander hatten, sich zu einem Unternehmenszusammenschluss entschließen.[2]
In der letzten Zeit haben Mergers & Acquisitions (M&A) immer mehr an Bedeutung erlangt und sind mittlerweile zu einem festen Bestandteil der Unternehmenspraxis geworden. Die Ursache liegt im immer stärker werdenden Wettbewerb angesichts der voranschreitenden Globalisierung. Schließlich kommt es durch M&A zu einer intensiveren Zusammenarbeit der Mitarbeiter und somit auch zu einer intensiven Begegnung unterschiedlicher Kulturen. Diese oft erzwungenen Begegnungen unterschiedlicher Kulturen können Konflikte auslösen, die die Aktivitäten im Unternehmen einschränken, blockieren und somit sich negativ auf den Erfolg auswirken.[3] Die häufigste Ursache für das Scheitern von Zusammenschlüssen sind folglich inkompatible Unternehmenskulturen, worauf die Erfolgsquote von M&A zurückzuführen ist, die weniger als 50% beträgt.[4] Die Problematik der Unternehmenskultur im M&A-Prozess ist, dass sie weniger planbar und berechenbar und zudem sehr langwierig ist. In der Praxis wird außerdem die kulturelle Zusammenführung von Unternehmen oft als unbedeutend angesehen und somit auf die kulturelle Integration der Mitarbeiter häufig verzichtet. Jedoch entstehen durch M&A-Prozesse oft gewaltige, grenzüberschreitende Unternehmen, die teilweise weltweit eine halbe Million Mitarbeiter beschäftigen. Als Beispiel kann hier die Megafusion, der Automobilproduzenten Daimler-Benz und Chrysler im Jahr 1998 genannt werden, bei denen die kulturellen Schwierigkeiten gravierende Auswirkungen für die Mitarbeiter und somit für das ganze Unternehmen hatte.[5]
Ziel dieser Arbeit ist es, durch eine Analyse der kulturellen Aspekte einen tieferen Einblick in die komplexe Thematik von Mergers & Acquisitions zu verschaffen.
Es soll analysiert werden, zu welchen Schwierigkeiten bzw. Gefahren eine zu ausgeprägte oder zu schwache Unternehmenskultur und deren Vernachlässigung führen können. Des Weiteren soll diese Arbeit aufzeigen, wie im M&A-Prozess die Probleme der kulturellen Begegnungen erfasst und bearbeitet werden können. Zur bildlicheren Verdeutlichung wird die Problematik mit Hilfe eines Praxisbeispiels dargestellt.
1.2 Gang der Arbeit
Im ersten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Unternehmenskultur erläutert, um ein gewisses Grundverständnis über diese Thematik zu erlangen. Diese Grundlagen beinhalten zunächst eine ausführliche Erläuterung der Bedeutung, Entwicklung und des Aufbaus der Unternehmenskultur. Daran anschließend werden die Funktionen und Typologisierungsmöglichkeiten der Kultur im Unternehmen erklärt.
Im nachfolgenden Kapitel werden die allgemeinen Grundlagen von Mergers & Acquisitions eingehend erläutert. Es erfolgt eine Abgrenzung des Begriffes und der Ausprägungen sowie eine ausführliche Darstellung der Motive von M&A. Zudem werden im Allgemeinen, die einzelnen M&A-Phasen vor, während und nach einem Zusammenschluss dargestellt. Das vierte Kapitel beschreibt die kulturellen Konflikte, die durch das Aufeinandertreffen zweier Kulturen entstehen können. Als nächstes wird die Unternehmenskultur im Rahmen des M&A-Prozesses beschrieben und die damit verbundenen Schwierigkeiten in den einzelnen Phasen erläutert. Es werden mögliche Maßnahmen bzw. Instrumente veranschaulicht, um diesen kulturellen Schwierigkeiten zu entgehen. Hierzu zählt die Kulturanalyse, die anhand einer Cultural Due Diligence durchgeführt werden kann. Das nachfolgende Kapitel thematisiert Ansatzpunkte einer kulturellen Integration bzw. Kulturveränderung. Es werden verschiedene zeitliche Aspekte der Integration, sowie die Integrationsformen und Strategien, die erforderlich sind, um die getrennten Unternehmen zusammenführen zu können, erörtert. Des Weiteren werden verschiedene Gestaltungsansätze zur Bewältigung kulturell bedingter Probleme anhand von Cultural-Fit-Modellen dargestellt.
Als Praxisbeispiel wurde die DaimlerChrysler AG gewählt, anhand dessen die Schwierigkeiten eines kulturellen Entwicklungsprozess dargestellt werden sollen. Die damit verbundene kulturelle Gestaltung und Integration im M&A-Prozess soll dadurch praxisnah vermittelt werden.
2. Allgemeine Grundlagen der Unternehmenskultur
Mit dieser Arbeit soll die Bedeutung unternehmenskultureller Aspekte für eine erfolgreiche M&A-Transaktion erklärt werden. Zunächst werden jedoch die Grundlagen bzw. die Entstehung der Unternehmenskultur erläutert.
2.1 Entstehung der Unternehmenskultur
Erste Ansätze der Unternehmenskultur findet man in der forschungsrelevanten Literatur bereits im 18. Jahrhundert. Der Begriff begann sich seit dem Zeitalter der Industrialisierung zu entwickeln.[6] In den damals entstehenden Fabriken wurde erstmals der Begriff "Esprit de Corps" erwähnt und wird als Kameradschaftsgeist[7] übersetzt, womit als zentrales Element hierbei eine "Verbrüderung der Arbeiter in den Manufakturen" gefördert werden sollte. Im 19. Jahrhundert entstand der Begriff der "Wirtschaftsstile", der auf einer ähnlichen Grundlage basiert wie der Begriff des „Esprit de Corps“. Hierbei geht es um gemeinsame geistige Orientierungen und Verhaltensweisen von Menschen, die sich in einem Wirtschaftssystem befinden. Im Jahre 1951 hat Elliot Jaques in seinem Buch „The changing culture of a factory“ den Kulturbegriff in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Er fasst in diesem Buch die Kultur in einer Fabrik als die übliche und traditionelle Art des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie in mehr oder weniger starkem Maße von allen Mitgliedern akzeptiert werden. Die Entdeckung der Unternehmenskultur als erfolgversprechender Ansatz für die Managementlehre begann Anfang der 80er Jahre nach dem Erscheinen des Bestsellers „In search of exellence“ (deutsch: "Auf der Suche nach Spitzenleistungen") von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman. Ausschlaggebend war der wirtschaftliche Erfolg japanischer Unternehmen auf dem Weltmarkt.[8] Der überaus erstaunliche Aufstieg der japanischen Wirtschaft sowie die äußerst erfolgreiche Etablierung auf dem amerikanischen Binnenmarkt hat die führende Weltmacht USA besonders tief getroffen und führte dazu, dass man anfing die gewohnten amerikanischen Managementmethoden zu hinterfragen.[9] Die amerikanischen Manager fragten sich, warum die japanischen Automobilhersteller den US-Unternehmen trotz ähnlicher Produktionsweisen so überlegen sind. Die Autoren stellten anhand umfangreicher Studien amerikanischer Unternehmen fest, dass es einen Zusammenhang zwischen der Kultur eines Unternehmens und seinem Erfolg im Markt besteht und dass somit die Überlegenheit japanischer Firmen gegenüber US-Unternehmen auf deren komparative Kulturvorteile zurückzuführen war.[10] In der Praxis wollte man durch den bewussten Aufbau und die Entwicklung der Unternehmenskultur den Fortbestand des Unternehmens trotz der wirtschaftlichen Verunsicherung und Bedrohung sicherstellen. Es bestand die Vermutung, dass eine solide Kultur im Unternehmen in Zeiten der Veränderung der Wertorientierungen den Mitarbeitern eine Richtlinie für gemeinsames Handeln geben kann, mit dem Ziel, das Unternehmen im Hinblick auf die starke nationale und internationale Konkurrenz, insbesondere auch vor den Bedrohungen aus dem pazifischen Raum, zu stärken.[11]
2.2 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur
Unternehmenskultur ist ein überaus komplexes Thema, das sich nicht einfach durch Zahlen oder messbare Fakten erklären lässt. Bevor jedoch auf den Begriff und die Bedeutung der Unternehmenskultur näher eingegangen wird, muss zunächst der Begriff der Kultur geklärt werden.
Die Definition des Kulturbegriffs erweist sich jedoch als problematisch, da bis zum heutigen Zeitpunkt über 250 verschiedene Definitionen von Kultur zusammengetragen wurden.[12] Der Kulturbegriff entstammt aus der Ethnologie und leitet sich aus dem lateinischen colere (= bebauen, pflegen, ehren) ab.[13] Nach Ajiferuke/Boddewyn existieren so viele verschiedene Begriffe von Kultur wie es Menschen gibt, die diesen Begriff verwenden.[14]
Der Begriff der Kultur kennzeichnet die geteilten Überzeugungen, Orientierungsmuster, Verhaltensregeln, Symbole usw., die eine Volksgruppe charakterisieren und sie von anderen Volksgruppen unterscheiden.[15] Die Managementforschung übernimmt diesen für Volksgruppen geltenden Kulturbegriff und überträgt ihn auf Unternehmen mit dem Hintergrund, dass für jedes Unternehmen eine eigene Kultur entsteht und somit eine eigenständige Kulturgemeinschaft verkörpert. Unternehmen erschaffen somit eigene charakteristische Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitarbeiter innerlich und äußerlich beeinflussen. Es werden nun einige Kerneigenschaften dargestellt, die mit dem Begriff der Unternehmenskultur in Zusammenhang stehen:
Implizit: Unternehmenskulturen werden gelebt, da ihre Orientierungsmuster, Verhaltensregeln und Denkhaltungen implizite, eigenständige Auffassungen darstellen, die auf den täglichen Handlungsweisen basieren. Die Basis der Unternehmenskultur beruht auf gefühlsmäßigen Beziehungen und ist demzufolge nicht bewusst erlernbar, sondern basiert hauptsächlich auf Praktiken, die beispielsweise einem neuen Unternehmensmitglied zeigen, wie man sich nach der kulturellen Tradition zu verhalten hat.[16]
Kollektiv: Unternehmenskultur entwickelt sich aus dem Kontakt und der Kommunikation der Unternehmensmitglieder. Es entstehen Grundsätze, Orientierungen, Vorgehensweisen, die stillschweigend vereinbart wurden. Unternehmenskultur ist also ein gemeinschaftliches Phänomen. Zu einer Kultur zu gehören bedeutet, dass man sich in gewissen Punkten den Denk- und Handlungsweisen der anderen Mitglieder anpasst.
Historisch gewachsen: Unternehmenskultur resultiert aus den Lernprozessen, die im Umgang mit den Schwierigkeiten aus der eigenen Umgebung und der internen Koordination entstehen. Es bilden sich akzeptierte und nicht akzeptierte Methoden des Denkens, Fühlens und die Art und Weise Probleme zu lösen, sodass diese Orientierungs- und Denkmuster zur widerspruchslosen Grundlage der unternehmerischen Handlungsweise werden. Unternehmenskultur ist also sozusagen ein gemeinschaftlicher Wissensvorrat, der den Entwicklungsprozess eines Unternehmens darstellt. Die Lernprozesse deuten gleichzeitig darauf hin, dass Unternehmenskulturen nicht ausnahmslos statisch sind, sondern sich auch verändern können.
Symbolisch: Unternehmenskulturen basieren somit auch auf symbolischer Kommunikation, d.h. sie werden symbolisch über Bilder, Denkmuster, Erzählungen usw. weitergegeben.[17]
2.3 Aufbau der Unternehmenskultur
Der Organisationspsychologe Edgar Schein hat ein Unternehmenskulturmodell entwickelt, das einen Überblick über die Zusammensetzung bzw. den Entstehungsprozess der Unternehmenskultur verschafft. Nach dem Drei-Ebenen-Modell von Schein können die Elemente einer Kultur je nach ihrer Sichtbarkeit in drei verschiedenen Ebenen gegliedert werden. Auf der obersten Ebene des Modells befinden sich die bewusst sicht- und hörbaren Artefakte. Diese umfassen Elemente an der Kulturoberfläche, die in materielle (Gebäude, Büroeinrichtungen, Produkte, Technologien, Kleidung etc.; Artefakte i.e.S.) und in immaterielle (firmeneigene Sprache, Rituale, Umgangsformen, etc; Artekfakte i.w.S.) gegliedert werden können.
In der zweiten Ebene bzw. unterhalb der Sichtbarkeitsgrenze befinden sich die Werte und Normen eines Unternehmens, bestehend aus den ungeschriebenen Verhaltensstandards, Verboten und Maximen der Mitarbeiter. Eine gezielte Weitergabe und Weiterentwicklung dieser schwer fassbaren Wertvorstellungen, Unternehmensphilosophien und Interpretationsmustern ist schwierig, da diese nur teilweise bewusst und sichtbar sind. Nach Edgar Schein könnte diese Ebene unterteilt werden in eine sichtbare, nach außen getragene Ebene, die diskutiert werden kann und andererseits als eine Ebene, die als so selbstverständlich empfunden werden kann, dass eine Diskussion darüber kaum möglich ist. Die letztere Ebene bezeichnet Schein als Grundannahmen, die die Basis für die Artefakte sowie die Werte und Normen darstellen.[18]
Auf dieser Ebene werden kulturelle Unterschiede zwischen den Unternehmen deutlich sichtbar. Es stellt sich die Frage, welche Erfolgsmaßstäbe ein Unternehmen hat, oder ob eine Streitkultur existiert ist oder ob Einigkeit zwischen den Mitarbeitern dominiert.[19] Diese Grundannahmen sind noch tiefer als die Komponente der zweiten Kulturebene im Unterbewusstsein verwurzelt und sind für die Mitarbeiter nicht sichtbar.[20] Beispiele hierfür sind die Einstellung zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen oder die Akzeptanz feindlicher Übernahmen.[21]
2.4 Funktionen der Unternehmenskultur
Funktionen der Unternehmenskultur werden eingeteilt in originäre und derivative Funktionen. Originäre Funktionen resultieren direkt aus der Unternehmenskultur, was sie zu unmittelbaren Funktionen macht. Derivative Funktionen resultieren dagegen aus den originären Funktionen und sind daher mittelbar auf den Verhaltens- und Handlungswirkungen der Unternehmenskultur zurückzuführen.[22] Beachten sollte man jedoch, dass diese originären und derivativen Wirkungen nur bei stark ausgeprägten Unternehmenskulturen erscheinen. Bei schwachen Unternehmenskulturen tritt dieser Effekt nicht ein.[23]
Originäre Funktionen
Die originären Funktionen der Unternehmenskultur entstehen primär aus dem Einfluss der allgemein gültigen, geteilten Werte und Normen und werden eingeteilt in Koordination, Integration und Motivation.[24]
Koordinierungsfunktion
Der ernorme interne Koordinierungsbedarf zwischen Unternehmensmitgliedern kommt durch zunehmende Spezialisierung und Arbeitsteilung zustande und einer damit verbundenen Hierarchisierung. Grundsätzlich genügen zur Befriedigung von Koordinationsbedürfnissen keine formalen Strukturen, jedoch ist eine entsprechende Unternehmenskultur in der Lage, diese Mängel zu beseitigen bzw. diese formalen Strukturen teilweise zu ersetzen. Ein im Unternehmen vorhandenes Wert-, Normen- und Bedeutungsgefüge stellt somit sicher, dass es nicht zu extrem unterschiedlichen Mitarbeiterinteressen kommt.
Integrationsfunktion
Bei der Integrationsfunktion spielt nicht nur die Koordination der einzelnen Mitarbeiteraktivitäten und Unternehmenseinheiten eine Rolle, sondern auch die Integration diese Aktivitäten in ein Gesamtkonzept. Eine passende Unternehmenskultur bringt die Unternehmensmitglieder dazu, ihre Ziele im Sinne einer gemeinsamen, bedeutenden Angelegenheit zu stellen und somit den Vorrang der Gesamtkultur gegenüber den einzelnen Subkulturen zu tolerieren.
Motivationsfunktion
Die Motivation der einzelnen Unternehmensmitglieder durch die Unternehmenskultur führt dazu, dass anhand der gemeinsam geteilten Wert- und Normvorstellungen eine Identifikation des einzelnen Mitarbeiters mit dem Unternehmen entsteht und somit ein „Wir-Gefühl“ geschaffen wird.[25]
Derivative Funktionen
Derivative Funktionen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie im Gegensatz zu den originären Funktionen mittelbar aus den kulturellen Werten und Normen, die im Unternehmen existieren, abgeleitet werden können. Ihr Wirkungspotenzial liegt in den originären Funktionen bzw. sind von ihnen abhängig.[26]
2.5 Ausprägungen der Unternehmenskultur
2.5.1 Merkmale der Unternehmenskultur
Die Funktionen der Unternehmenskultur können wie bereits beschrieben hauptsächlich an so genannten „starken“ Kulturen verzeichnet werden. Wie stark oder schwach eine Unternehmenskultur ist, kann man dabei vor allem an drei Merkmalen beurteilen, nämlich an ihrer Prägnanz, ihrem Verbreitungsgrad und ihrer Verankerungstiefe.
Eine starke Unternehmenskultur zeichnet sich dadurch aus, dass sie über eine große Prägnanz verfügt. Dies bedeutet, dass die Gesamtheit an Grundannahmen, Werten und Normen so eindeutig ausgeprägt ist, dass jeder einzelne Unternehmensangehörige sein Verhalten danach richten kann. Innerhalb des Unternehmens besteht zwischen den Mitgliedern eine klare Vorstellung darüber, was erwünscht und unerwünscht ist. Um ein solches genaues Orientierungsmuster bieten zu können, müssen Werte und Normen genau und ausführlich definiert sein, sodass sie in möglichst zahlreichen Situationen als richtungweisend und sinnvoll angesehen werden können. Besonders Erzählungen und Anekdoten können die Prägnanz der Kultur eines Unternehmens begünstigen. Ihre Pointen und Lehren dienen sozusagen als Orientierung für gegenwärtiges und zukünftiges Verhalten.[27] Der Kulturinhalt bzw. ob die Werte „kultiviert“ oder „primitiv“ sind ist spielt für die Beurteilung der Stärke keine Rolle, da dies eine Frage der Unternehmensethik ist, die nicht mit ihrer Kultur verwechselt werden sollte.[28]
Der Verbreitungsgrad beschreibt das Ausmaß bzw. wie viele die Kultur teilen. Damit ist gemeint, dass eine erhebliche Anzahl der Organisationsmitglieder – im Extremfall sogar alle – sich von den kulturellen Grundannahmen der Unternehmenskultur leiten lassen. Starke Kulturen verfügen daher auch über einen hohen Umfang an Homogenität im Verhalten der Unternehmensmitglieder. In Unternehmen mit einem verhältnismäßig geringen Verbreitungsgrad herrscht eine schwache Unternehmenskultur. Hier kann es zu einer Bildung von Subkulturen kommen, was bedeutet, dass die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter verschieden oder sogar gegenläufig sind.[29]
Die Verankerungstiefe kennzeichnet das Ausmaß, inwieweit kulturelle Vorgaben zur selbstverständlichen, alltäglichen Handlungsweise geworden sind. Genauer gesagt bedeutet dies, dass Werte und Normen der Unternehmenskultur nicht nur nach außen hin angenommen werden, sondern tiefgründig im Bewusstsein der Organisationsmitglieder verwachsen sind. Die Unternehmenskultur wird somit von den Unternehmensmitgliedern nicht nur oberflächlich, aus Konformismus, was ein Verhalten ist, das eine außerordentliche Anpassung an die geltenden Regeln darstellt, sondern aus innerer Überzeugung heraus gelebt wird.
Wie bereits viele empirische Analysen bewiesen haben, wird die Stärke oder Schwäche einer Unternehmenskultur hauptsächlich vom Ausmaß der Zusammenarbeit und auch von den gemeinsamen Erfahrungen der Organisationsmitglieder bestimmt. Über eine starke Unternehmenskultur verfügen besonders Unternehmen mit wenig Fluktuation, hoher interner Interaktionsintensität oder großem technologischem Vorsprung.[30] Abschließend kann man sagen, dass eine zu starke Unternehmenskultur auch zum Hindernis werden kann. Ein Kritikpunkt ist hierbei besonders, dass zu starke Kulturen zu einem Verlust an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit führen können und somit notwendige Veränderungen der Unternehmenskultur vernachlässigt bzw. kaum möglich sind.[31]
2.5.2 Auswirkungen der Unternehmenskultur
Als nächstes werden die wesentlichen positiven und negativen Effekte starker Unternehmenskulturen zusammengefasst.
Positive Effekte der Unternehmenskultur
Handlungsorientierung: Starke Unternehmenskulturen verschaffen den Mitarbeitern ein eindeutiges, komplexitätsreduziertes Weltbild, das heißt sie geben eine klare Hilfestellung zur Interpretation von Informationen. Starke Unternehmenskulturen erleichtern die Orientierung als auch das Treffen und Umsetzen von Entscheidungen und dienen somit als Basis für das tägliche Handeln. Besonders in Bereichen, wo es zu wenige Regelungen gibt, ist die Handlungsorientierung von enormer Wichtigkeit.
Reibungslose Kommunikation: Kommunikations- und Abstimmungsprozesse gestalten sich bei starken Unternehmenskulturen durch einheitliche Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder sehr viel unproblematischer und direkter. Starke Unternehmenskulturen verfügen über ein informelles Kommunikationsnetz, mit dem Informationen sehr viel schneller weitergegeben und sehr viel zuverlässiger interpretiert werden können.
Raschere Entscheidungsfindung: Gemeinsame Werte und Normen, eine gemeinsame Sprache und eine allseits akzeptierte Vision des Unternehmens sind ein wesentliches Kennzeichen starker Unternehmenskulturen. Diese führen zu einem schnelleren Übereinkommen in Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen.
Zügige Implementierung: Getroffene Entscheidungen, Pläne und Projekte lassen sich schnell und effizient umsetzen, wenn sie sich auf eine breite Akzeptanz im Unternehmen stützen. Diese Akzeptanz ist normalerweise bei starken Unternehmenskulturen vorzufinden, jedoch nur, wenn die Entscheidungen, Pläne und Projekte auf gemeinsamen Überzeugungen innerhalb des Wertesystems der Unternehmenskultur beruhen.
Geringerer Kontrollaufwand: Durch die verinnerlichten Orientierungsmuster verfügen starke Unternehmenskulturen über einen beträchtlichen Hang zur Selbstkontrolle im Hinblick auf die Einhaltung der vorgegebenen Normen und Vorgaben.
Motivation und Teamgeist: Die Unternehmensmitglieder können sich an einer starken Unternehmenskultur mit klaren, gemeinsamen Werten und Regeln orientieren. Das damit verbundene „Wir-Gefühl“ führt zu einer Steigerung der Motivation und der Loyalität der Organisationsmitglieder gegenüber dem Unternehmen.
Stabilität: Eine starke Unternehmenskultur mit klarengemeinsamen Orientierungsmuster reduzieren Angst und bringen soziale Sicherheit als auch Selbstbewusstsein. Die Fluktuations- und Fehlzeitenrate bleibt somit gering.[32]
[...]
[1] Vgl. Picot, A./Reichwald R./Wigand R., (2003), S.2
[2] Vgl. Grube, A./Töpfer, A., (2002), S. 1
[3] Vgl. Stafflage, E., (2005), S. 1
[4] Vgl. Müller, M., (2007), Vorwort S.1
[5] Vgl.: Müller, M., (2007), Einführung S.1f
[6] Vgl. Online in Internet: Rosenstiel, L., (2005) Unternehmenskultur.
[7] Vgl. Online in Internet: Deutsch-Englisch Wörterbuch.
[8] Vgl. Online im Internet: Rosenstiel, L., (2005): Unternehmenskultur.
[9] Vgl. Dill, P., (1987), S. 1
[10] Vgl. Online im Internet: Nährlich, S.,(2008): Euphorie des Aufbruchs und Suche nach gesellschaftlicher Wirkung.
[11] Vgl. Online im Internet: Rosenstiel, L., (2005): Unternehmenskultur,
[12] Vgl. Bolten, J., (1997), S. 471
[13] Vgl. Schawel, C., (2002), S. 36
[14] Vgl. Ajiferuke/Boddewyn (1970), in: Feichtinger, C., (1998) S. 18
[15] Vgl. Schreyögg, G./Dabitz, R., (1996), S. 2, in: Kluckhohn, F.R./Strodtbeck F.L.(1961)
[16] Vgl. Schreyögg, G./Dabitz, R., (1996), S. 2, in: Van Maanen, J./Schein, E.H., (1979)
[17] Vgl. Schreyögg, G./Dabitz, R., (1996) S.2f
[18] Vgl. Schein, E.H., (1995), S. 29 ff
[19] Vgl. Vogel, D.H., (2002), S. 260
[20] Vgl. Sathe, V., (1985), S. 10ff
[21] Vgl. Vogel, D.H., (2002), S. 261
[22] Vgl. Dill, P./Hügler, G., (1987), S. 146 ff; Dill, P., (1986), S.138 ff
[23] Vgl. Schreyögg, G., (1989), S. 99 ff
[24] Vgl. Stafflage, E., (2005), S. 44
[25] Vgl. Schwarz, C., (2004), S. 211 ff.
[26] Vgl. Rohloff, S., (1994), S.141-156
[27] Vgl. Schreyögg, G.: (1988), S. 370ff
[28] Vgl. Online im Internet: Breitfuß, G., (2001): Theorie der integrativen Supervision: Organisationskultur.
[29] Vgl. Schreyögg, G.: (1988), S. 370 ff.
[30] Vgl. Wilkins/Ouchi, (1983), S.473 ff.
[31] Vgl. Schreyögg, G., (1989), S. 99
[32] Vgl. Steinmann/Schreyögg, (2000), S. 683 ff.