In der heutigen Zeit der Globalisierung ist ein adäquates strategisches Management für Unternehmen unerlässlich. Nur so können sie sich von Konkurrenten abheben und einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Neben der Formulierung erfolgversprechender Strategien kommt hierbei der Strategieimplementierung eine gewichtige Rolle zu. Es wird immer noch allzu häufig davon ausgegangen, formulierte Strategien implementierten sich von alleine. Eine Studie aus den frühen 1980er Jahren widerlegt allerdings diese veraltete Vorstellung. Ihrzufolge werden zum Teil weniger als 10 % der formulierten Strategien erfolgreich implementiert. Dieser Missstand wird in der Literatur als Implementierungslücke bzw. als strategische Diskrepanz bezeichnet. Für die Strategieimplementierung leitet sich daraus die Schließung dieser Lücke als übergeordnetes Ziel ab. In diesem Rahmen müssen demnach Unternehmen geeignete Maßnahmen ergreifen, um Einfluss- bzw. Erfolgsfaktoren auf die Implementierung in angemessener Weise auszugestalten.
Eine vieldiskutierte Maßnahme ist die bessere Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter am Prozess. Die Strategieimplementierung soll also näher an den Mitarbeitern gestaltet werden. Wenn bei der Strategieformulierung hunderte von Aktivitäten ausgewählt und ausgeführt werden müssen, kann die Strategie nicht allein Sache der Unternehmensleitung sein. Strategie muss vielmehr von jedem verstanden und umgesetzt werden.
In Anbetracht dieser Sachverhalte wird offenkundig, dass auf eine nähere Beleuchtung des Erfolgsfaktors Mitarbeiter und dessen Einbindung in den Strategieimplementierungsprozess nicht verzichtet werden kann. Daher wird im Folgenden die Rolle des Mitarbeiters beim Implementierungsprozess einer näheren Untersuchung unterzogen.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.1 Motivation und Relevanz
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2. Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung
2.1 Begrifflichkeiten und Rolle der Strategieimplementierung
2.1.1 Begriffe Strategie und Strategisches Management
2.1.2 Begriff Strategieimplementierung
2.1.3 Einordnung der Strategieimplementierung ins strategische Management
2.1.4 Definition Erfolgsfaktor
2.2 Führungsprozessunabhängige Faktoren
2.2.1 Organisation
2.2.2 Unternehmenskultur
2.2.3 Controlling
2.2.4 Personalmanagement
3. Ausgewählte Instrumente der Strategieimplementierung
3.1 Ideenmanagement Strategieimplementierung
3.2 Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
3.3 Balanced Scorecard
4. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Seminararbeit untersucht, wie Mitarbeiter gezielt in den Prozess der Strategieimplementierung eingebunden werden können, um deren Motivation und die Akzeptanz für strategische Entscheidungen zu erhöhen. Das primäre Ziel ist es, Erfolgsfaktoren und konkrete Instrumente zu identifizieren, die eine Lücke zwischen Strategieformulierung und tatsächlicher Umsetzung schließen können.
- Bedeutung des Mitarbeiters als kritischer Erfolgsfaktor bei der Strategieimplementierung
- Analyse führungsprozessunabhängiger Einflussfaktoren wie Organisation und Unternehmenskultur
- Die Rolle des Ideenmanagements als partizipatives Anreizsystem
- Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen zur Umsetzung strategischer Ziele
- Die Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieoperationalisierung
Auszug aus dem Buch
3.1 Ideenmanagement Strategieimplementierung
Als überaus nützliches Instrumentarium zur Unterstützung der Strategieimplementierung unter Einbeziehung der Mitarbeiter hat sich das Ideenmanagement herausgestellt. Dieses Modell setzt auf das Know-how der Mitarbeiter und versucht somit, durch „Ideen von der Basis“ seine Wettbewerbsposition zu stärken. Die Mitarbeiter sind dazu angehalten, Änderungs- oder Verbesserungsvorschläge einzureichen, um die Wirtschaftlichkeit ihres Unternehmens zu verbessern. Als Gegenleistung dafür erhalten sie entsprechende Vergütungen. Raps fordert jedoch die Ausweitung des Ideenmanagements auf den administrativen Bereich und stellt somit eine Verknüpfung zur Strategieimplementierung her.
Der Vorgänger des Ideenmanagements ist das BVW (betriebliches Vorschlagswesen), welches auf dem „General-Regulativ“ von ThyssenKrupp aus dem Jahre 1871 beruht. Hier wurde der Grundstein für ein modernes Ideenmanagement gelegt.
Das Ideenmanagement unterscheidet sich vom BVW hauptsächlich durch seinen unbürokratischen Charakter. Während das BVW mit seiner Vielzahl an Formularen als „passive Ideensammelstelle“ gilt, ist das Ideenmanagement durch seine dezentrale Ausrichtung gekennzeichnet, die eine schnellere Umsetzung der jeweiligen Vorschläge ermöglicht. Darüber hinaus sind im Ideenmanagement Vorschläge für alle Unternehmensbereiche denkbar, wohingegen das BVW seinen Fokus hauptsächlich auf die Produktion legt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit: Das Kapitel begründet die Relevanz der Strategieimplementierung angesichts hoher Scheiterquoten und definiert die Zielsetzung, Mitarbeiter stärker in diesen Prozess einzubinden.
2. Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung: Hier werden zentrale Einflussfaktoren wie Organisation, Unternehmenskultur, Controlling und Personalmanagement analysiert, wobei der Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor hervorgehoben wird.
3. Ausgewählte Instrumente der Strategieimplementierung: Dieses Kapitel stellt praktische Methoden wie das Ideenmanagement, gezielte Schulungsprogramme und die Balanced Scorecard vor, um die Akzeptanz und Umsetzung von Strategien in der Praxis zu fördern.
4. Zusammenfassung und Ausblick: Dieses Kapitel rekapituliert die zentralen Erkenntnisse der Arbeit und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der partizipativen Strategieimplementierung.
Schlüsselwörter
Strategieimplementierung, Erfolgsfaktoren, Mitarbeiterbeteiligung, Strategisches Management, Ideenmanagement, Balanced Scorecard, Personalmanagement, Unternehmenskultur, Change Management, Strategieakzeptanz, Organisationsstruktur, Qualifizierung, Kommunikation, Partizipation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderung, formulierte Unternehmensstrategien erfolgreich in die Realität umzusetzen, wobei ein besonderer Fokus auf der Einbindung der Mitarbeiter liegt.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung (wie Organisation und Kultur), sowie konkrete Instrumente wie das Ideenmanagement und die Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter deren Motivation und die Akzeptanz gegenüber neuen Strategien gesteigert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet die Arbeit?
Es handelt sich um eine theoretische Literaturanalyse, die den aktuellen Stand der Strategieforschung sowie diverse Fallbeispiele (z.B. Unilever) heranzieht.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Identifikation von Einflussfaktoren (Führung, Struktur, Kultur) und die Vorstellung von Instrumenten zur aktiven Umsetzung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Strategieimplementierung, Erfolgsfaktoren, Mitarbeiterbeteiligung, Ideenmanagement, Balanced Scorecard und Strategieakzeptanz.
Was unterscheidet das Ideenmanagement vom traditionellen Vorschlagswesen (BVW)?
Das Ideenmanagement zeichnet sich durch einen deutlich unbürokratischeren und dezentralen Ansatz aus, der eine schnellere Umsetzung und Bereichsübergreifende Vorschläge ermöglicht.
Warum wird die Balanced Scorecard als Instrument kritisch betrachtet?
Obwohl die BSC bei der Operationalisierung hilft, wird kritisiert, dass sie unternehmerische Komplexität zu stark vereinfacht und den Human-Resource-Bereich oft nur unzureichend abdeckt.
Welche Rolle spielt der CAO bei der Strategieimplementierung?
Der Chief Administrative Officer (CAO) dient als zentrale Koordinationsinstanz, die die Strategieimplementierung betreut und durch Verantwortungsdelegation die Mitarbeitereinbindung sicherstellt.
- Arbeit zitieren
- Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ruwen Frasch (Autor:in), 2006, Partizipation bei der Strategieimplementierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/144376
