Transaktionskostentheorie und Global Sourcing - Eine ökonomische Analyse

Inhaltsverzeichnis

I. Zusammenfassung, Abstract

II Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Transaktionskostentheorie
2.1 Arten von Transaktionskosten
2.2 Einordnung und Abgrenzung der Begriffe
2.2.1 Transaktion
2.2.2 Institution
2.3 Einflussfaktoren von Transaktionskosten
2.3.1 Menschliche Faktoren
2.3.2 Umweltfaktoren
2.3.3 Transaktionsdimensionen

3. Global Sourcing
3.1 Beweggründe für die Strategie Global Sourcing
3.1.1 Wandel von lokaler Beschaffung zu Global Sourcing
3.1.2 Globalisiertes Global Sourcing
3.2 Tätigkeits- und Objektumfang
3.2.1 Risiken
3.2.2 Erfolgspotenziale
3.3 Vertragsprobleme bei Global Sourcing
3.4 Operationalisierung der Transaktionskosten bei Global Sourcing
3.5 Ableitungen (möglicher) Hypothesen

4. Mögliche Hypothesengenerierung
4.1 Wissenschaftliche Einordnung von Hypothesen
4.2 Beschreibung der möglichen Hypothesen
4.2.1. Distanz
4.2.2. Rationalitätsdefizit im Unternehmen
4.2.3 Opportunistisches Verhalten des Lieferanten

5. Fazit

Anhang 1 Literaturverzeichnis

Anhang 2 Abbildungsverzeichnis

Anhang 3 Fragenkatalog

Anhang 4 Empirische Studie

I. Zusammenfassung, Abstract

Durch die zunehmende Bedeutung der Globalisierung und der sich daraus ergebenen Veränderung der Wettbewerbssituation sind immer mehr Unternehmen mit der Fragestellung konfrontiert, ob Global Sourcing eine optimale Beschaffungsstrategie darstellt. Mit der vorliegenden Arbeit wird der Versuch unternommen, die Transaktionskostentheorie in Bezug auf Global Sourcing zu analysieren, um daraus Handlungsempfehlungen für die Vorteilhaftigkeitsbeurteilung des Global Sourcing zu erkennen. Dies erfolgt unter dem Aspekt, dass nicht nur der Einstandspreis betrachtet wird, sondern alle Kostenbestandteile des Global Sourcing. Aufgrund der hohen Komplexität der Transaktionskosten sind Kostenrechnungssysteme in ihrer jeweiligen Ursprungsform hierfür ungeeignet. Vielmehr gilt es durch die Analyse innovative Lösungsinstrumentarien zu erarbeiten. Hierzu werden mögliche Lösungswege aufgezeigt. Durch die entstehenden Potenziale sind Unternehmen in der Lage, ihre Transaktionskosten senken zu können.

Because of the increasing importance of globalisisation and the resulting change of competition more and more companies are confronted by the question whether global sourcing is the best possible means of procurement. This thesis tries to analyse the theories of transaction cost in regard to global sourcing; in order to find procedure recommendations by which to judge the advantages of global sourcing. Not only the acquisition price is taken into account but also all the elements of the costs of global sourcing. Cost calculation systems in their traditional form are inoperative because of the extremely high complexity of transaction costs. Instead of that I tried to develop innovative solutions by this analysis. Possible approaches are presented. Companies are enabled to reduce their transaction costs due to the potentials suggested in this analysis.

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Funktion Beschaffung und damit das Global Sourcing steht täglich vor der Notwendigkeit, Entscheidungen treffen zu müssen, die teilweise nachhaltige Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, inwieweit ein Unternehmen alle relevanten Kosten, so auch Transaktionskosten, bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt. Die Transaktionskostentheorie, die Verhaltensannahmen wie die eingeschränkte Rationalität des handelnden Menschen oder das opportunistische Verhalten seitens des Lieferanten mit einbezieht, wird bei einer traditionellen Kostenbetrachtung weitgehend nicht berücksichtigt. Mit diesem Schwerpunkt, der Annahmen der Transaktionskostentheorie, wird die Beschaffungsstrategie Global Sourcing analysiert.

1.1 Einführung in die Thematik

Durch die Öffnung neuer Märkte wie Indien, China und den ehemaligen Ostblockstaaten ist der relative Preis für Arbeit gefallen. Der Wettbewerbsvorsprung hoch entwickelter Volkswirtschaften, wie beispielsweise Deutschland verringert sich. In Zeiten zusammenwachsender Märkte ist es für viele Unternehmen wichtig, sich klare Wettbewerbsvorteile zu sichern. Viele Unternehmen haben erkannt, dass im globalen Wettbewerb bei sinkenden Margen und immer härter werdender Konkurrenz Erfolgspotenziale nicht ausschließlich bei den Funktionen Vertrieb und Produktion zu suchen sind, sondern auch im Bereich der Beschaffung viele Möglichkeiten noch nicht ausgeschöpft sind. Vor diesem Hintergrund hat das Strategiekonzept des Global Sourcing in den letzten Jahren stark an Dynamik zugenommen. Laut einer Studie von Prof. Bogaschewski^[1] wird der Anteil an Global Sourcing in den nächsten fünf Jahren bei deutschen Unternehmen, je nach Branchenzugehörigkeit, um 40 bis 50% ausgebaut werden. Bedingt ist dies durch vordergründig günstige Einstandpreise, die Zunahme von Outsourcingstrategien, verstärkte Buy-Entscheidungen und die damit abnehmende Fertigungstiefe in Unternehmen. Somit wächst die Beschaffungstiefe und die Bedeutung des Global Sourcing. Jedoch stellt dies das Global Sourcing vor eine Vielzahl komplexer Problemfelder.

Eines dieser Problemfelder ist die Einbeziehung der Transaktionskosten bei Global Sourcing. Die Transaktionskosten sind in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gestiegen und haben einen Anteil von durchschnittlich 60 Prozent des Bruttoinlandsprodukts erreicht. Hinzu kommt, dass die Komplexität und Unsicherheit des Global Sourcing gegenüber lokaler Beschaffung deutlich höher ist. Setzt man diese Faktoren in Bezug zueinander, stellt sich nicht mehr die Frage, ob Transaktionskosten in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden sollten, sondern auf welchem Wege sie berücksichtigt werden müssen. In der Praxis werden jedoch häufig nur traditionelle Instrumente eines Kostenvergleichs, ohne Einbeziehung der Transaktionskosten, angewendet. Diese standardmäßigen Kostenvergleiche können zu Fehlentscheidungen führen, da Verhaltensannahmen wie Opportunismus eines Lieferanten oder die begrenzte Rationalität des Käufers sowie der Einfluss kultureller und rechtlicher Unterschiede in den Entscheidungsprozess nicht mit einbezogen werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit baut auf einer Literaturrecherche auf und zeigt mögliche Wege, die Transaktionskosten in den Entscheidungsprozess des Global Sourcing mit einzubeziehen. Dabei stehen die Einflussfaktoren Opportunismus, Rationalitätsdefizit und Distanz im Mittelpunkt der Betrachtung. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich zum Abschluss drei Hypothesen ableiten.

Der Aufbau dieser Arbeit wird, ausgehend von der obigen Zielsetzung, in fünf unterschiedlich gewichtete Hauptteile gegliedert. Im Anschluss an das einführende Kapitel, welches die Einführung in die Thematik, das Ziel und die Vorgehensweise zum Inhalt erklärt, baut das zweite Kapitel darauf auf. Hier erfolgt eine Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen der Transaktionskostentheorie. Unter Bezugnahme darauf erfolgt die Beschreibung der Transaktionskostenarten mit einigen Beispielen. Die Begriffe Transaktionen und Institutionen werden im Anschluss beschrieben, da diese Begriffe in der Literatur nicht eindeutig definiert sind. Mit dem Fokus des Global Sourcing werden zum Abschluss des Kapitels die Einflussfaktoren der Transaktionskostentheorie ausführlich betrachtet. Das Hauptaugenmerk liegt hier bei den menschlichen Faktoren mit begrenzter Rationalität und Opportunismus sowie der Distanz.

Das dritte Kapitel widmet sich schwerpunktmäßig Global Sourcing. Die verschiedenen Beweggründe für die Entscheidung Global Sourcing zu betreiben, werden zu Beginn beschrieben. Im Anschluss daran wird der Wandel von lokaler Beschaffung zu globalem Souricng aufgeführt, um danach Bezug auf die Globalisierung zu nehmen. Es erfolgt die Beschreibung des Tätigkeits- und Objektumfangs, bei dem verschiedene Aspekte definiert werden. Aus diesen lassen sich die Risiken und Erfolgspotenziale ableiten, die aufzeigen, inwieweit sich die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig sichern lässt. Aufgrund der enormen Bedeutung der Transaktionskosten bei Global Sourcing wird versucht, die qualitativen Faktoren in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen und mögliche Wege zur Operationalisierung aufzuzeigen. Dazu werden mögliche Lösungsinstrumentarien vorgestellt. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich drei mögliche Hypothesen ableiten.

In Kapitel vier steht die potenzielle Hypothesengenerierung im Mittelpunkt. Zu Beginn erfolgt die wissenschaftliche Einordnung der Hypothesen. Die in Kapitel drei gebildeten Hypothesen werden ausführlich beschrieben. Auf diesen Grundlagen wurde der Entwurf eines Fragebogens erarbeitet, um die Hypothesen in einer darauf aufbauenden Arbeit empirisch zu verifizieren oder zu falsifizieren. Das abschließende Kapitel bietet eine Zusammenfassung der Analyse sowie einen Ausblick auf mögliche Vertiefungen. Im Anhang ist ein Beispiel einer bereits durchgeführten empirischen Studie über Transaktionskosten in der Automobilindustrie zwischen Hersteller und Händler aufgeführt sowie der Entwurf des Fragebogens für einen empirischen Beleg der Hypothesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung – Aufbau der Arbeit

2. Transaktionskostentheorie

Die Charakterisierung des theoretischen Grundgerüstes der Transaktionskostentheorie steht im Zentrum der folgenden Ausführungen. Es soll eine Basis für die Übertragung ihrer Aussagen auf Anwendungen im Rahmen einer Analyse der Transaktionskosten in Bezug zum Global Sourcing geschaffen werden.

Das zentrale Anliegen der Neuen Institutionenökonomik ist die Erklärung und Gestaltung der Organisationseffizienz von Institutionen unter der Annahme begrenzt rational und opportunistisch handelnder Individuen.^[2] Die Null-Transaktionskosten-Welt der Neoklassik durch die Annahme des vollkommenen Marktes hört damit auf zu existieren. Coase^[3] beschrieb dies u. a. mit den Worten: „Einzuwenden ist im Wesentlichen, dass die Theorie der Neoklassik in der Luft schwebt. Es ist so, als ob man den Blutkreislauf ohne einen dazugehörigen Körper erforscht; Märkte bestehen ohne Gesetze, Regeln und Verträge.“

Basierend auf den Annahmen der Neuen Institutionenökonomik entwickelten sich mehrere methodisch verwandte Ansätze. Die drei Hauptströme darunter bilden die Property-Rights-Theorie, die Principal-Agent-Theorie und die Transaktionskostentheorie. Im Mittelpunkt der Property-Rights-Theorie stehen Verfügungs- und Handlungsrechte sowie deren Wirkungen auf das Verhalten von ökonomischen Akteuren.^[4] Property Rights legen für den Inhaber von Rechten an einem Gut fest, wie und in welchem Maße er über dieses Gut verfügen kann. Ausgangspunkt der Principal-Agent-Theorie sind die Informationsasymmetrien zwischen Auftraggeber(Principal) und Ausführendem (Agent) in arbeitsteiligen Prozessen.^[5] Derartige Beziehungen bestehen z.B. zwischen Abnehmer und Lieferanten oder Eigentümer und Manager. Die Agenten müssen veranlasst werden sich im Sinne des Auftrages des Principals zu verhalten. Die beiden Theoriestränge werden bei dieser Arbeit nicht weiter verfolgt. Der Fokus liegt ausschließlich auf den Transaktionskosten.

Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit den vielfältigen Austauschbeziehungen, die zwischen spezialisierten Akteuren arbeitsteiliger Wirtschaftssysteme bestehen. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass die Allokation der Ressourcen über den Preismechanismus des Marktes mit spezifischen Kosten verbunden ist.^[6] Institutionen stellen den Rahmen für die Abwicklung von Transaktionen dar und konstituieren sich aus diesen. Die Transaktionskostentheorie ist als Versuch zu werten, die Probleme, die durch begrenzte Rationalität, Opportunismus und Distanz entstehen, zu systematisieren. Im Mittelpunkt des Interesses stehen Transaktionen und Institutionen, deren Auswirkung auf das Verhalten der Wirtschaftobjekte betrachtet wird. Die Einbeziehung von menschlichem Verhalten in die theoretischen Prämissen stellt eine gravierende Neuerung dar. Als grundlegende menschliche Verhaltensweisen sind u. a. die eingeschränkte Rationalität des handelnden Menschen oder zum anderen die Möglichkeit opportunistisches Verhalten zu verstehen. Dies steht in direkter Tradition einer verhaltensorientierten und angewandten Betriebswirtschaftslehre. In diesem Zusammenhang wird meist die institutionelle Extremform Eigenfertigung (hierarchische Koordination) oder Fremdbezug (marktliche Form) betrachtet. Dieser Sichtweise wird hier jedoch nicht gefolgt. Es erfolgt ausschließlich eine Analyse externer Transaktionskosten durch Fremdbezug in Verbindung mit Global Sourcing. Die Transaktionskosten durch Eigenfertigung bleiben bei dieser Arbeit unberücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung - Transaktionsformen

Ein weiteres Element der Transaktionskostentheorie stellen die Einflussfaktoren auf die Transaktionskostenhöhe dar. Die Höhe der Transaktionskosten stehen in einer bestimmten institutionellen Koordinationsbeziehung zueinander.^[7] Das von Williamson entwickelte Transaktionskostenmodell zur Systematisierung hat inzwischen sechs Faktoren im Rahmen von drei Kategorien eingeführt. Die drei Kategorien sind menschliche Faktoren (begrenzte Rationalität und Opportunismus), Umweltfaktoren (Transaktionsatmosphäre) und transaktionsbezogene Dimensionen (Unsicherheit, Komplexität, Spezifität), welche in Kapitel 2.2 ausführlicher beschrieben werden.

2.1 Arten von Transaktionskosten

Coase hat schon früh die Frage aufgeworfen: “why is not all production carried out by one big firm?“^[8] Dies führt uns auf die Abgrenzung der Transaktionskosten nach ihrem Entstehungsort hin. Beispielhaft lässt sich dies beschreiben als Analogie zu einer Maschine. Hier kommt es bei der Übertragung von Kräften über eine Schnittstelle hinweg zu Reibungsverlusten. So gibt es auch bei der Übertragung wirtschaftlicher Güter oder Leistungen Verluste, da bei jeder Transaktion auf dem Markt Kosten anfallen, die so genannten Transaktionskosten.

In der Literatur wird der Begriff der Transaktionskosten sehr unterschiedlich abgegrenzt, da er sich aus der Begriffsbestimmung der Transaktion ableitet, bei der die Autoren unterschiedliche Definitionen vertreten. Bisher gibt es weder eine allgemeingültige noch eindeutige Definition für Transaktionskosten – ein zentrales Problem der Transaktionskostentheorie. In der Literatur herrscht einzig und allein Einigkeit darüber, dass Transaktionskosten durch Transaktionen verursacht werden – die Diskrepanzen beginnen bei den Transaktionskostenarten,^[9] da die Begrifflichkeiten äußerst vielschichtig sind. Es werden allgemein Markttransaktionskosten und Unternehmenstransaktionskosten unterschieden – eine Einteilung, die auch Jost vertritt. Des Weiteren sind noch politische Transaktionskosten zu nennen, auf die in dieser Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen wird. Zu den Unternehmenstransaktionskosten zählen Kosten für die Nutzung von Dienstleistungsverträgen zwischen Unternehmen und den Beschäftigten.

Bei den Markttransaktionskosten, welche im Anschluss weiter aufgeschlüsselt werden, sind nicht nur monetär erfassbare Größen mit einbezogen, sondern auch schwer quantifizierbare Komponenten wie Mühe, Zeit oder Ärger.^[10] Eine klare Trennung der Transaktionskosten ist jedoch nicht möglich. Denn jede externe Transaktion lässt sich auf eine interne Transaktion zurückführen. Beispielsweise erteilt die Funktion Produktion der Funktion Beschaffung die Anweisung, Betriebsstoffe zu ordern. Die Beschaffungsabteilung sucht nach geeigneten Lieferanten, vergleicht Preise, überprüft die Qualität und wählt einen Lieferanten aus. Es folgen die Vertragsverhandlungen, bei denen die Bedingungen spezifiziert werden und letztendlich wird der Vertrag geschlossen. Nach dem Vertragsschluss findet eine Lieferterminüberwachung und eine Qualitätsmessung statt. Die Anweisung Betriebsstoffe zu ordern, setzt eine Reihe von Transaktionen in Gang. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt und im Anschluss aufgeschlüsselt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung - Transaktionskostenarten

Vertragsanbahnungsphase

Die Suche nach geeigneten Geschäftspartnern ist für das Unternehmen mit Kosten verbunden. Auf der Verkäuferseite entstehen unmittelbar Kosten für Werbung, Anzeigen, Beratung, Besuche potenzieller Kunden etc. Auf der Käuferseite sind hier die Suchkosten des Beschaffungsmarketing, Vorbereitung für Ausschreibungsunterlagen zu nennen. Zu den Anbahnungskosten zählen ebenso die Kosten für Porto, Telefon, Internet. Auch der Preisvergleich verschiedener Anbieter ist Kostenfaktor in dieser Phase.

Vertragsabschlusskosten

Verhandlungs- und Entscheidungskosten stehen in direktem Zusammenhang mit dem Vertrag. Verhandlungskosten umfassen die Spezifikation der Rahmenbedingungen der Transaktion, Einigungskosten, die Festlegung von Preisen und anderen Details. Ebenso zählen die Kosten für ineffiziente Vertragsergebnisse zu den Vertragskosten. Weitere zusätzliche Kosten entstehen oft durch kostenintensive Rechtsberatungen.^[11]

Überwachungs- und Durchsetzungskosten

Zu den Überwachungs- und Durchsetzungskosten zählen Kosten der Qualitätsmessung, Qualitätsprüfung, der Überwachung der vereinbarten Lieferfristen und Vertragsbedingungen. Hierzu zählen auch Verhaltenskontrollen zur Antikorruption. Oft werden diese Kostenarten auch als Kontrollkosten bezeichnet.

Somit ist festzuhalten, dass die Marktnutzung generell mit Transaktionskosten verbunden ist und einen allgemeinen theoretischen Ansatz zur individuellen Anpassung unterschiedlicher Situationen bei Global Sourcing bietet.

2.2 Einordnung und Abgrenzung der Begriffe

2.2.1 Transaktion

Den Begriff der Transaktion in die ökonomische Analyse einzuführen, ist der Verdienst von Commons.^[12] Nach seinem Verständnis besteht eine Transaktion nicht in dem physischen Austausch von Waren oder Dienstleistungen, sondern in der Vereinbarung und der Regelung eines Tausches. Mit dieser Definition macht Commons auf zwei unterschiedliche Ebenen des ökonomischen Handels aufmerksam. Er trennt zwischen einer physischen Tauschebene und einer Transaktionsebene. Mit dieser Begriffsbestimmung unterstreicht er die für die Analyse wichtige Trennung zwischen der Ebene der Vereinbarung und der Ebene der tatsächlichen (physischen-technischen) Ausführung.^[13]

Diese Unterscheidung wird bei vielen Transaktionskostentheoretikern nicht vorgenommen, was sicherlich ein Grund für die bis heute unpräzise und zum Teil widersprüchliche Bestimmung des Begriffs „Transaktion“ ist. So beschreibt Williamson die Transaktion als „basic unit of analysis“^[14] nur vage. Auch in anderen Definitionsversuchen entsteht der Eindruck der Gleichsetzung von Transaktion und physischem Austausch. Dieser Sichtweise wird hier nicht gefolgt. Der Rahmen des Transaktionskostenansatzes für die Beurteilung des Global Sourcing zur Abwicklung ökonomischer Aktivitäten soll bei dieser Arbeit Anwendung finden. Daher hat der eigentliche physische Tausch von Gütern und Dienstleistungen eine untergeordnete Bedeutung.^[15] So stellt die Aktivität selbst nicht das ökonomische Problem dar, sondern die (meist vertragliche) Form ihrer Abwicklung.^[16]

Die Akteure einer Transaktion werden als Transaktionspartner bezeichnet. Sie sind nicht notwendigerweise Individuen, sondern können auch andere ökonomische Akteure sein. So sind beispielsweise Transaktionen zwischen größeren organisatorischen Einheiten oder ganzen Organisationen möglich. Transaktionen sind also im Prinzip die expliziten und impliziten (Vertrags-)Verhandlungen über Güter und (Dienst-)Leistungen zwischen mindestens zwei Akteuren.^[17] Erfolgt die Abwicklung innerhalb der Unternehmung, z. B. zwischen zwei Geschäftsbereichen, so liegt eine interne Transaktion vor. Erfolgt diese zwischen Unternehmen und dem (globalen) Beschaffungsmarkt, dann liegt eine externe Transaktion vor.

Nachdem die Transaktion charakterisiert worden ist, erscheint es nun einfach, Transaktionskosten als diejenigen Kosten zu definieren, die durch den Transaktionsprozess entstehen.

2.2.2 Institution

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff Institution. Zwei dieser Definitionen sollen hier kurz zitiert werden und für diese Arbeit maßgeblich sein. North beschreibt Institutionen als: “Institutions are the rules of the game in a society or, more formally, are the humanly devised constrains that shape human interaction. In consequence they structure incentives in human exchange, whether political, social, or economic.”^[18] Ähnlich wie bei North ist der Begriff „Institutionen“ auch bei Erlei et. al. weit gefasst. Erlei et. al. verstehen unter Institutionen: „Ein System von Regeln und Normen, inklusive ihrer Durchsetzungsmechanismen, durch das oder die das Verhalten von Individuen kanalisiert wird.“^[19]

Institutionen verschiedener Art bilden somit den Rahmen individuellen Handelns. Änderungen des Rahmens, d. h. der Institutionen, ziehen im Allgemeinen Verhaltensänderungen nach sich, die ökonomisch analysiert werden können.^[20] Des Weiteren umfasst eine Institution die vertragliche Zusammenarbeit, in der unterschiedliche Akteure in Bezug zueinander stehen. Dabei ist es irrelevant, ob es sich um einen formalen Vertrag oder um eine informelle Vereinbarung, wie z. B. eine mündliche Absprache, handelt.

Versucht man nun die Definition anzuwenden, lassen sich eine Vielzahl von Institutionen unterscheiden. Die Unterscheidung lässt sich in eine hierarchische Gliederung in dem Sinne einordnen, dass die Institutionen der jeweils äußeren Ebene die nächste, weiter innen liegende Ebene von Institutionen begründet.^[21] Die erste Ebene stellt hierbei die soziale Verankerung dar. In dieser Ebene sind insbesondere informelle Institutionen wie Tradition, Wertanschauung und Kultur von Bedeutung. Die zweite Ebene wird durch grundsätzliche formelle Spielregeln eingegrenzt, etwa einer Verfassung und Regeln des Rechts. Die dritte Ebene ist das Steuerungs- und Anreizsystem. Grundlage hierfür sind private Verträge. Die theoretische Basis wird durch die Transaktionskostenökonomik gegeben. Die vierte Ebene betrifft schließlich die Ressourcenallokation.

2.3 Einflussfaktoren von Transaktionskosten

Die Höhe der Transaktionskosten stehen in einer bestimmten institutionellen Koordinationsbeziehung zueinander.^[22] Das von Williamson entwickelte Transaktionskostenmodell mit seinen Einflussgrößen welches bereits erwähnt worden ist, wird im Folgenden ausführlich beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigene Darstellung – Einflussfaktoren auf die Transaktionskosten

2.3.1 Menschliche Faktoren

Bei der Durchführung von Transaktionen sind zwei grundlegende Aspekte zu beachten: zum einen die eingeschränkte Rationalität des handelnden Menschen und zum anderen die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens.^[23]

Mit dem Begriff der begrenzten Rationalität verbindet man die Vorstellung, dass Individuen immer nur über ein beschränktes Ausmaß an Können, Wissen, Zeit und Möglichkeiten der Informationsverarbeitung verfügen.^[24] Der Mensch beabsichtigt zwar rational zu handeln, dies gelingt ihm jedoch nur in begrenztem Maße.^[25] Gründe hierfür sieht Simon in der limitierten Informationsaufnahme- und Informationsverarbeitungskapazität des menschlichen Gehirns und im Vorhandensein sprachlicher Grenzen. Die Fähigkeit des Menschen Probleme zu formulieren und zu lösen, ist eingeschränkt.^[26] Werden in Entscheidungssituationen (z. B. lokale oder globale Beschaffung) die Transaktionskosten miteinander verglichen, um die kostenminimale Alternative zu finden, so wird nicht von vollständiger Rationalität des Individuums ausgegangen.^[27] Ein Individuum kann nicht alle zukünftigen Ereignisse, Zustände und Handlungsalternativen mit einbeziehen. Es wird jedoch der Versuch rationalen Verhaltens unterstellt, indem man aus den bekannten Handlungsmöglichkeiten die kostenminimale auswählt, unter Berücksichtigung subjektiver Erwartungen, die eine bedeutende Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen.

Als Opportunismus bezeichnet Williamson „self-interest seeking with guile“.^[28] Die Transaktionspartner versuchen die jeweiligen Situationen oder Positionen, in denen sie sich befinden, bestmöglich auszunutzen.^[29] Das kann zum einen durch Einsatz von bewusstem „Lügen“ und „Betrügen“ geschehen, zum anderen durch das Zurückhalten oder die unvollständige Weitergabe wichtiger Informationen. Alle Individuen versuchen also immer und überall, ihre subjektive Zielfunktion zu maximieren.^[30] Derartiges Verhalten beeinflusst die Unsicherheit von Transaktionen wesentlich, da die Beteiligten nie wissen, ob der Transaktionspartner opportunistisch handelt oder nicht und dies aufgedeckt bzw. verhindert werden muss.^[31] Transaktionskosten durch Opportunismus können sowohl vor (ex ante) als auch nach (ex post) Vertragsabschluss durch Opportunismus entstehen.^[32] Die ex ante Transaktionskosten bestehen in erster Linie aus dem Mitteleinsatz, der für das frühzeitige Erkennen opportunistischen Handelns bei den möglichen späteren Vertragspartnern aufgewendet werden muss. Da Opportunismus nach Vertragsschluss nicht sicher ausgeschlossen werden kann, ergeben sich ex post Transaktionskosten. Diese Schäden durch eigennützig handelnde Transaktionspartner können durch den Einsatz von Kontrollinstrumenten begrenzt oder ganz vermieden werden. Auch wenn grundsätzlich Opportunismus unterstellt wird, darf nicht übersehen werden, dass nicht alle Wirtschaftssubjekte so agieren würden.^[33] Neben der Anwendung eines Kontrollinstrumentariums können auch Anreize geschaffen werden, so dass es nicht zu opportunistischem Verhalten kommt.

Zusätzlich zu den beschriebenen menschlichen Faktoren aus dem Transaktionskostenmodell von Williamson sollte in diesem Zusammenhang kurz die Spieltheorie und der Rational-Choice-Ansatz erwähnt werden. Die Spieltheorie ist eine multidisziplinäre Forschungsrichtung, die aus der angewandten Mathematik entstanden ist. Sie untersucht das Entscheidungsverhalten von rational agierenden Akteuren in Konfliktsituationen unter der Annahme der Unsicherheit.^[34] Ziel dabei ist es, das Ergebnis für jeden Akteur zu maximieren. Die Spieltheorie bildet Konfliktsituationen modellhaft ab und schlägt daraufhin Strategien zur Konfliktbewältigung vor. Die Spielsituationen, die dadurch entstehen, charakterisieren sich durch die Anzahl und Art der beteiligten Akteure, die Handlungsoptionen, die den Akteuren zur Verfügung stehen sowie die Spielregeln (z.B. Anzahl der Spielzüge oder Auszahlungs- bzw. Ertragsmodalitäten). Kennzeichnend für die Spieltheorie ist zudem, dass die einzelnen Akteure das Verhalten der anderen Akteure nicht kennen.^[35] Diese Situation entsteht ebenfalls bei der Anbahnung neuer Geschäftsbeziehungen.

Bei der Rational-Choice-Theorie ist insbesondere der Aspekt des methodologischen Individualismus hervorzuheben. Dieser besagt, dass die Funktionsweisen von sozialen Systemen nicht auf der Systemebene selbst, sondern durch individuelles Handeln auf einer tieferen Ebene, der Mikroebene, analysiert werden müssen. „Ziel der Rational-Choice-Theorie ist die Erklärung kollektiver Effekte aus Annahmen über individuelles Handeln, etc.“^[36] Kurz zusammengefasst geht die Rational-Choice-Theorie davon aus, dass soziale Phänomene auf einer niedrigeren Ebene durch individuelles Handeln zu erklären sind.2 Dieses Handeln verläuft dabei nach „dem Prinzip der Nutzenmaximierung“, welches durch gegebene Randbedingungen bestimmt wird.^[37] Somit gibt es neben dem Ansatz von Williamson noch weitere, die auf die Auswirkung menschlicher Verhaltensweisen eingehen.

2.3.2 Umweltfaktoren

Die Umwelt ist ständigen Veränderungen unterworfen.^[38] Der Wandel von politischen und kulturellen Rahmenbedingungen, die Zunahme der Komplexität sowie immer größere geographische Distanzen sorgen für Unsicherheit bei Entscheidungssituationen. Auch die Wettbewerbssituation, in der sich die Vertragspartner befinden, bestimmt die Transaktionskosten. Unter diesen Faktoren versteht Williamson das allgemeine Maß der Umweltunsicherheit sowie die Anzahl der Marktteilnehmer.^[39]

Bei sogenannten „small numbers“ Situationen stehen nur wenige Transaktionspartner – im Extremfall existiert sogar nur einer – zur Verfügung.^[40] Nach dem Zeitpunkt ihres Auftretens lassen sich zwei „small numbers“ Situationen unterscheiden.^[41] Die erste „small numbers“ Problematik liegt vor, wenn bereits vor der Durchführung einer Transaktion nur eine geringe Anzahl potenzieller Partner auf dem Markt vorhanden ist („ex ante small numbers“).^[42] Die zweite Situation entsteht erst durch den Vertragsschluss mit dem Vertragspartner selbst.^[43] Die ausgewählten Transaktionspartner erlangen durch erworbene Kenntnisse und spezifische Erfahrungen Erstvertragsvorteile („first-mover advantages“).^[44] Dadurch kommt es zu einer nachvertraglichen „small numbers“ Situation („ex post small numbers“). Obwohl es theoretisch genügend andere Marktteilnehmer gäbe, schaffen die hohen transaktionsspezifischen Investitionen in Sach- oder Humankapital eine beiderseitige Abhängigkeit, so dass Ersatzpartner bei längerer Laufzeit des Vertrages immer ungeeigneter erscheinen.^[45] Da die partnerspezifischen Investitionen bei späteren Angeboten nicht mehr ins Gewicht fallen, hat der Pionier bei Folgeaufträgen gegenüber der Konkurrenz erhebliche Vorteile. Williamson bezeichnet diese Entwicklung von vorhandenem Wettbewerb hin zu einer monopolartigen Stellung als fundamentale Transformation.^[46] „Small numbers“ Situationen begünstigen „transaktionskostenträchtiges“ Verhalten. Eine „small numbers“ Situation erzeugt Abhängigkeiten, die ausgenutzt werden und schnell zu opportunistischem Verhalten führen können. Bei einem niedrigen Wettbewerbsgrad hat ein Vertragspartner im Falle der Entdeckung seines opportunistischen Handelns nur mit geringen Konsequenzen zu rechnen, da der Geschädigte im Extremfall keine anderen Möglichkeiten für die Durchführung der Transaktion hat.

Ein intensiver Wettbewerb dagegen hat zur Folge, dass sich Individuen weniger opportunistisch verhalten. Da genügend Marktpartner vorhanden sind, ist bei Entdeckung eines Fehlverhaltens schnell eine Bestrafung in Form des Ersatzes durch einen Konkurrenten gegeben. Das Kontrollinstrumentarium kann reduziert werden, da bereits die Drohung mit Sanktionen verhaltensregulierend wirkt. Somit führt intensiver Wettbewerb zu einer Reduktion von Transaktionskosten.^[47]

2.3.3 Transaktionsdimensionen

Unklar ist, von welchen Faktoren die Transaktionskostenhöhe bei der Durchführung einer bestimmten Transaktion bestimmt wird. Nach Ansicht von Williamson hängt die Höhe im Wesentlichen von den drei Transaktionsdimensionen Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit ab.^[48] Verantwortlich für die Höhe der Transaktionskosten ist also das Ausmaß, in dem transaktionsspezifische Investitionen erforderlich sind, die Unsicherheit über das Vertragsobjekt und die Häufigkeit, mit der sich die vereinbarten Transaktionen wiederholen.^[49]

Unter Spezifität versteht Williamson das Maß, in dem eine Investition in Hinblick auf einen bestimmten Transaktionspartner getätigt wird.^[50] Die Spezifität ist umso höher, je geringer die Möglichkeit einer alternativen Verwendung der Investition ist.^[51] Spezifische Investitionen sind häufig erst die Voraussetzung dafür, dass Transaktionen zustande kommen. Je höher die Spezifität einer Leistung ist, desto größer ist die Rente und damit auch der potenzielle Gewinn eines Transaktionspartners.^[52] Die beidseitigen Abhängigkeiten und Absicherungsbedürfnisse steigen, im Extremfall gibt es einen Nachfrager und einen Anbieter der spezifischen Leistung. Des Weiteren steigt mit dem Grad der Spezifität der Aufwand einer Umsetzung der Transaktion in ein vertragliches Arrangement und damit erhöhen sich auch die Transaktionskosten.^[53] In diesem Falle ist in der Regel eine enge Kooperation in Form langfristiger oder sogar unbefristeter Verträge (vertikale Integration) als Koordinationsform geeignet.

Die Transaktionsdimension Unsicherheit unterscheidet sich durch sekundäre Unsicherheit und Verhaltensunsicherheit.^[54] Sekundäre Unsicherheit entsteht aufgrund mangelnder Kommunikation bzw. unvollständiger Information über das Transaktionsobjekt. Die Unsicherheit bei einer Transaktion kann durch die Suche nach weiteren Informationen reduziert werden.^[55] Mit steigender Komplexität und Dauer der Transaktion nimmt auch die notwendige Informationssuche und damit die Transaktionskosten zu.^[56] Die Informationsbeschaffung lohnt sich aber nur, solange die zusätzlichen Transaktionskosten den dadurch erzielten Erfolg – etwa in Form günstigerer Preise oder besserer Qualität – nicht übersteigen.^[57]

Verhaltensunsicherheit lässt sich auf Opportunismus zurückführen; durch Verschweigen, Verzerren oder Entstellen von Informationen ergibt sich eine Unsicherheit strategischer Art.^[58] Je höher der Grad der Unvereinbarkeit der Ziele der Transaktionspartner ist, desto größer ist die Verhaltensunsicherheit und desto höher sind die Transaktionskosten in Form von Anreiz- und Kontrollkosten.^[59] Alle Formen der Unsicherheit lassen sich also auf Schwierigkeiten bei der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen zurückführen und beeinflussen die Transaktionskostenhöhe. Berücksichtigt man noch die beschränkte Rationalität des Menschen, wird klar, dass Verträge unvollkommen sind und während des Transaktionsprozesses erst noch konkretisiert bzw. angepasst werden müssen.^[60]

Die dritte Transaktionsdimension ist die Häufigkeit einer Leistungserstellung. Werden gleiche oder ähnliche Transaktionen häufig durchgeführt, können Lerneffekte und „economies of scale“ wirksam werden. Die Vereinbarungs- und Kontrollkosten zwischen den Vertragsparteien verringern sich, da z. B. Erstvereinbarungskosten oder Kosten spezifischer Beherrschungs- und Überwachungssysteme auf mehrere Transaktionen verteilt werden können und darüber hinaus eine Vertrauensbeziehung entsteht, die sich ebenfalls transaktionskostensenkend auswirkt. Mit zunehmender Häufigkeit sinken folglich die Durchschnittskosten je Transaktion.

3. Global Sourcing

Auf Grund des steigenden Wettbewerbs sind die Unternehmen gezwungen, alle Möglichkeiten der Effizienzsteigerung optimal zu nutzen. Infolgedessen ist der Beschaffung^[61] in den letzten Jahren eine zunehmend bedeutender werdende Rolle zugefallen. Auch vor dem Hintergrund von Lean Production und der damit einhergehenden Verringerung der Fertigungstiefe und gestiegenen Beschaffungstiefe entstehen immer größere Herausforderungen.^[62] „Im Zeitalter der Globalisierung ist eine weltweit vernetzte, zielorientierte und effiziente Einkaufsorganisation von entscheidender Bedeutung.“^[63] Diese Aussage von Versteeg verdeutlicht zudem die Notwendigkeit einer leistungsfähigen Beschaffungsstrategie im Unternehmen, um in der heutigen, zunehmend dynamischen Weltwirtschaft erfolgreich bestehen zu können. Eine dieser Beschaffungsstrategien ist das Global Sourcing.

Die in der Literatur anzutreffenden begrifflichen und konzeptionellen Definitionen des Begriffs Global Sourcing gehen weit auseinander. Während beispielsweise Arnolds/Heege Global Sourcing mit weltweitem Einkauf und internationaler Beschaffung gleichsetzen, definiert Kleemann Global Sourcing als ein integriertes Konzept für das gesamte Unternehmen, welches mit der Unternehmensphilosophie in Einklang stehen muss.^[64] In dieser Arbeit wird Global Sourcing in Anlehnung an Kleemann als strategische Aufgabe verstanden, bei der die Koordination der weltweiten Beschaffungstätigkeit vor dem Hintergrund der Erreichung von Wettbewerbsvorteilen vollzogen werden soll.^[65]

3.1 Beweggründe für die Strategie Global Sourcing

Im Zuge der Globalisierung, vor allem aber durch den Wegfall zahlreicher Handelsbeschränkungen und Marktliberalisierungen, drängen neue Wettbewerber aus dem Ausland verstärkt auf die heimischen Märkte. Aus diesem Grund sehen sich viele Unternehmen einem stetig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt. Da bereits die Potenziale in der Fertigung und im Vertrieb ausgereizt sind, ist eine Optimierung weiterer Unternehmensbereiche unabdingbar geworden.^[66] So wird das Global Sourcing zunehmend, auch vor dem Hintergrund des von ihr ausgehenden Werthebels, als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile gesehen, deren Sicherung eine gezielte Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern erlaubt. Es beginnen sich die klassischen Beschaffungsgrenzen einer Unternehmung von lokaler hin zu globaler zu verändern. Insbesondere durch die Nutzung neuer Kommunikationsnetze haben Unternehmen Zugang zu Märkten, die zuvor schwer erreichbar waren. Auch durch den Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt müssen Unternehmen neue wettbewerbspolitische Entscheidungen treffen, resultierend aus der Veränderung der marktwirtschaftlichen Bedingungen.

Transaktionskosten sind aus diesem Grund sehr bedeutsam für die Unternehmen, da sie Auskunft über die Höhe des potenziellen Wettbewerbs geben können.^[67] Somit kommt den Transaktionskosten eine immer größere Bedeutung zu.

[...]

---

^[1] Vgl. Bogaschewsky, R., International Sourcing 2007.

^[2] Vgl. Richter, R./ Furubotn, E. G., Institutionenökonomik 2003, S. 49 ff.; Feldmann, H., Revolution 1995,
S. 10.

^[3] Vgl. Coase, R. H., Institutional Economics 1984, S. 230.

^[4] Vgl. Alchian, A./ Demsetz, H., Production 1972, S. 777 ff..

^[5] Vgl. Wolf, B./ Neuburger, R., Netzwerke 1995, S. 81.

^[6] Vgl. Coase, R. H., Institutional Economics 1984, S. 230 ff..

^[7] Vgl. Picot, A. / Schuller, S., Corporate Governance 2001, S. 51.

^[8] Vgl. Coase, R. H., Nature of the Firm 1937, S. 394.

^[9] Vgl. Picot, A./ Schuller, S., Corporate Governance 2001, S. 79 ff..

^[10] Vgl. Löchel, H., Institutionen 1995, S. 22.

^[11] Vgl. Jost, P.-J., Transaktionskostenansatz 2001, S. 38 ff..

^[12] Vgl. Commons, J. R., Institutional Economics 1931, S. 652.

^[13] Vgl. Commons, J. R., Institutional Economics 1961, S. 58.

^[14] Vgl. Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 41.

^[15] Vgl. Williamson, O. E., Markets and Hierarchies 1975, S. 2.

^[16] Vgl. Michaelis, E., Organisation 1985, S. 77.

^[17] Vgl. Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 41.

^[18] Vgl. North, D. C., Institutions 1990, S. 3.

^[19] Vgl. Erlei, M./ Leschke, M./ Sauerland, D., Institutionenökonomik 2007, S. 65.; Richter, R.,
Furubotn, E. G., Institutionenökonomik 2003, S. 7.

^[20] Vgl. Erlei, M./ Jost, P.-J., Transaktionskostenansatz 2001, S. 35-75.

^[21] Vgl. Erlei, M./ Jost, P.-J., Transaktionskostenansatz 2001, S. 35-75.

^[22] Vgl. Picot, A./ Schuller, S., Corporate Governance 2001, S. 51.

^[23] Vgl. Hildebrandt, K., Transaktionskostenansatz 1990, S. 153 ff.; Williamson, O.E., Organization 1991,
S. 16.

^[24] Vgl. Kaas, K. P./ Fischer, M., Transaktionskostenansatz 1993, S. 687.; Williamson, O. E., Economic
Institutions 1985, S. 45 ff..

^[25] Vgl. Simon, H. A., Administrative Behavior 1961, S. XXIV.

^[26] Vgl. Simon, H. A., Models of man 1957, S. 198.

^[27] Vgl. Vogt, J., Transaktionen 1997, S. 26; Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 45 ff..

^[28] Vgl. Williamson, O. E., Markets and Hierarchies 1975, S. 26.

^[29] Vgl. Kaas, K. P./ Fischer, M., Transaktionskostenansatz 1993, S. 687.; Vogt, J., Transaktionen 1997,
S. 27.; Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 47 ff..

^[30] Vgl. Michaelis, E., Organisation 1985, S. 106.

^[31] Vgl. Föhr, S., Ökonomische Analyse 1991, S. 63.

^[32] Vgl. Mandewirth, S. O., Transaktionskosten 1997, S. 86.; Michaelis, E., Organisation 1985, S. 120.

^[33] Vgl. Föhr, S., Ökonomische Analyse 1991, S. 63.; Picot, A., Theorien 1991, S. 147.

^[34] Vgl. Axelrod, R., Evolution 1987, S. 43-48.

^[35] Vgl. Axelrod, R., Evolution 1987, S. 43-48.

^[36] Vgl. Coleman, Sozialtheorie 1991, S. 19.

^[37] Vgl. Coleman, Sozialtheorie 1991, S. 19.

^[38] Vgl. Hildebrandt, K., Transaktionskostenansatz 1990, S. 154.

^[39] Vgl. Williamson, O. E., Markets and Hierarchies 1975, S. 9.

^[40] Vgl. Michaelis, E., Organisation 1985, S. 146.

^[41] Vgl. Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 61.

^[42] Vgl. Williamson, O. E., Markets and Hierarchies 1975, S. 28.

^[43] Vgl. Michaelis, E., Organisation 1985, S. 146.

^[44] Vgl. Williamson, O. E., Markets and Hierarchies 1975, S. 29 ff.; Williamson, O. E., Economic Institutions
1985, S. 61.

^[45] Vgl. Hildebrandt , K., Transaktionskostenansatz 1990, S. 154.

^[46] Vgl. Williamson, O. E., Transaction 1990, S. 144 ff..

^[47] Vgl. Michaelis, E., Organisation 1985, S. 146-151.

^[48] Vgl. Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 52-61.

^[49] Vgl. Hildebrandt , K., Transaktionskostenansatz 1990, S. 154.; Williamson, O.E., Corporation 1981,
S. 1546.

^[50] Vgl. Williamson, O. E., Transaction 1990, S. 142 ff..

^[51] Vgl. Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 54.

^[52] Vgl. Fischer, M., Transaktionskosten 1994, S. 583.; Föhr, S., Ökonomische Analyse 1991, S. 61.

^[53] Vgl. Brand, D., Transaktionskostenansatz 1990, S. 142 ff.; Williamson, O. E., Antitrust Economics
1987, S. 64.

^[54] Vgl. Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 57 ff.; Williamson, O. E., Transaction 1990,
S. 143 ff.

^[55] Vgl. Bössmann, E., Unternehmungen 1983, S. 109 ff..

^[56] Vgl. Windsperger, J., Transaktionskostenansatz 1996, S. 34.

^[57] Vgl. Bössmann, E., Unternehmungen 1983, S. 110.

^[58] Vgl. Williamson, O. E., Economic Institutions 1985, S. 57.

^[59] Vgl. Windsperger, J., Transaktionskostenansatz 1996, S. 34.

^[60] Vgl. Fischer, M., Transaktionskosten 1994, S. 583.

^[61] Vgl. Kleemann, F. C., Global Sourcing 2006, S. 29.

^[62] Vgl. Large, R., Beschaffungsmanagement 2000, S. 3 ff..

^[63] Vgl. Versteeg, A., Revolution 1999, S. 12.

^[64] Vgl. Arnolds, H./ Heege, F./ Tussing, W., Materialwirtschaft 1998, S. 268.; Kleemann, F. C., Global
Sourcing 2006, S. 38.

^[65] Vgl. Eßig, M./ Batran, A., Sourcing-Optionen 2005, S. 11.

^[66] Vgl. Heringslake, A./ Germer, T., Verkaufspreise, o.J., S. 1-2.

^[67] Vgl. Busse, M., Wettbewerbspolitik 2002, S. 112-120.