TOPSIM - General Management II

Managemententscheidungen im Unternehmensplanspiel


Seminararbeit, 2009

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmensziele und -strategien der ICopix AG

3. Geschäftsverlauf der ICopix AG auf Basis von Managemententscheidungen

4. Derzeitiger Stand bei Übergabe an das neue Management

5. Zukunftsplanung der ICopix AG

6. Kritik an Managemententscheidungen – „lessons learned“

Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Stückkosten und Deckungsbeiträge für Copy I im Zeitverlauf

Abb. 2: Entwicklung des Gesamtdeckungsbeitrages im Zeitverlauf

Abb. 3: Umsatzprognose vs. realer Umsatz im Zeitverlauf

1. Einleitung

Wie haben den in Pension gegangenen Vorstand der ICopix AG abgelöst und die sechs wichtigsten Managementpositionen Vertrieb (André Wycisk), Einkauf (Marian Wittig), Personal (Katharina Hübsch), Finanz- und Rechungswesen (Dörte Mallohn), Fertigung sowie Forschung und Entwicklung (Henrik Langkopf) neu besetzt.

Das Portfolio bestand anfangs nur aus dem Schwarz-Weiß-Kopierer Copy I alt. Als Vertriebsmanager war ich für die Preisgestaltung sowie die Absatz- und Umsatzprognose zuständig. Zudem habe ich auf Basis von Marktforschungsberichten die Konkurrenz eingeschätzt und in Zusammenarbeit mit unserer Entwicklungsabteilung Produktverbesserungen abgestimmt, um unseren Kopierer optimal zu positionieren. Unter Berücksichtigung unserer Fertigprodukte auf Lager habe ich anschließend Produktionsaufträge an die Fertigung vergeben. Des Weiteren hatte ich die Verantwortung über das Werbebudget, Investitionen in unser Unternehmensimage und das gesamte Vertriebspersonal. Zusammenfassend habe ich den gesamten Marketing-Mix der ICopix AG ausgearbeitet und umgesetzt.

In Kapitel zwei werden zunächst die Unternehmensziele und -strategien auf Basis einer theoretischen Fundierung vorgestellt. Kapitel drei beschreibt den Geschäftsverlauf der letzten sechs Jahre und spiegelt unsere wichtigsten Entscheidungen wider. Dabei lege ich den Schwerpunkt auf mein Ressort. Das vierte Kapitel widmet sich dem derzeitigen Stand unseres Unternehmens und wie wir im Vergleich zur Konkurrenz aufgestellt sind. In Kapitel fünf gehe ich kurz auf die zukünftige Planung der ICopix AG ein und stelle dem neuen Management erste Absatz- und Umsatzprognosen auf Basis einer antizipierten Marktentwicklung zur Verfügung. Zudem gebe ich einige Ratschläge bzgl. wichtiger Investitionen. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der begangenen Fehler und Verbesserungsvorschläge, um diese in Zukunft zu vermeiden.

2. Unternehmensziele und -strategien der ICopix AG

Das primäre Ziel der ICopix AG ist es, einen großen Marktanteil zu erreichen, da dies ein Hauptbestandteil von Porters generischer Strategie der Kostenführerschaft darstellt, die wir anstreben. Porter (1997, S. 63-64) verdeutlicht, dass diese Strategie eine aggressive Erweiterung von Fertigungsanlagen erfordert, um so Kostensenkungen durch Erfahrungskurveneffekte zu erreichen. Des Weiteren sollen sowohl Ausgaben für Werbung und Vertrieb als auch für Forschung und Entwicklung minimiert und variable Kosten sowie Gemeinkosten einer strengen Kontrolle unterzogen werden. Allerdings sollten Qualität und Service nicht komplett den Kürzungen zum Opfer fallen. Neben einem hohen Marktanteil kann z.B. auch ein günstiger Bezug von Rohstoffen ein Wettbewerbsvorteil sein, der dann den Kostenvorsprung sicherstellt. Das Design des Produktes sollte einfach sein, um den Fertigungsprozess möglichst effizient hin zur Massenfertigung zu gestalten, um so die Belieferung aller wichtigen Konsumentengruppen zu garantieren. Das hohe Absatzvolumen führt schließlich auch zur Kostenreduzierung im Einkauf. Die Strategie erfordert jedoch ein aggressives Preismanagement sowie hohe Anfangsinvestitionen und die Bereitschaft anfangs auch Verluste in Kauf zu nehmen. Wenn die Strategie etabliert werden kann, schützt sie das Unternehmen gegen alle fünf Wettbewerbskräfte und bildet gleichzeitig hohe Eintrittsbarrieren.

Da eine aggressive Preissetzung zur Durchsetzung unseres Ziels erforderlich ist, wählten wir die Penetrationsstrategie. Dieses preispolitische Instrument garantiert ein schnelles Wachstum des Absatzvolumens und generiert trotz geringer Stückkostendeckungsbeiträge hohe Deckungsbeiträge bei den Gesamtkosten. Skaleneffekte führen zu Kostensenkungen und längerfristig kommt es durch die Expansion zu Erfahrungskurveneffekten. Außerdem sinkt durch einen niedrigen Preis das Risiko eines Fehlschlages. Kurzfristig wird der gewinnmaximale Preis unterboten, da die Strategie auf langfristige Gewinne abzielt. In einem Markt mit hoher Preiselastizität ist sie besonders effektiv (vgl. Simon und Fassnacht, 2009, S. 328-330).

Ein weiteres Ziel neben dem Marktanteil ist die Schaffung einer guten Reputation bei den Konsumenten. Über diese beiden strategischen Ziele hinaus verfolgen wir zudem ein finanzielles Ziel, die Maximierung des Shareholder Value. Dabei stehen vor allem ein steigender Aktienkurs sowie höhere Dividendenzahlungen im Fokus unserer Bemühungen (vgl. Welge und Al-Laham, 2001, S. 119-120; zitiert aus Thompson und Strickland, 1995, S. 33). Um die Reputation der ICopix AG nachhaltig positiv zu beeinflussen, definierten wir daher zwei untergeordnete strategische Ziele. Zum einen war dies die Berücksichtigung ökologischer Aspekte bei der Produktion und zum anderen die Erreichung eines hohen Beschäftigungsniveaus.

Die Zufriedenheit der Abnehmer, die Generierung eines großen Marktanteils und die Kostenreduzierung stellen die wichtigsten Faktoren für den Erfolg einer Unternehmung dar. Nur so werden Potenziale freigesetzt, die positiv auf wertorientierte Ziele wie den Shareholder Value wirken und so das Bestehen des Betriebes langfristig gewährleisten. Ein finanzielles Ziel wie der Shareholder Value unterstützt zudem die strategische Unternehmensorganisation effektiver und ist im Gegensatz zu anderen vergangenheitsorientierten absoluten oder relativen Größen ein besseres Maß, um langfristig den Erfolg einer Strategie beurteilen zu können. Gleichzeitig stellt er auch eine gute Zielgröße für das strategische Management dar (vgl. Welge und Al-Laham, 2001, S. 127-131).

3. Geschäftsverlauf der ICopix AG auf Basis von Managemententscheidungen

Bei Übernahme der Geschäftstätigkeit verfügte die ICopix AG mit einem Umsatz von 129 Millionen Euro, einem Jahresüberschuss von 4,6 Millionen Euro und einem Eigenkapitalanteil von 32,6 Millionen Euro über eine solide Basis, die man festigen und weiter ausbauen konnte. Allerdings gab es auch Probleme wie die veralteten Fertigungsanlagen, die hohe Emissionsabgaben nach sich ziehen, sowie die hohe Arbeitslosigkeit in der Region. Da solche Themen für die Öffentlichkeit von großer Bedeutung sind, haben wir sie in der Unternehmensstrategie berücksichtigt. Presseberichten zufolge sollte in Zukunft auch der Wettbewerb aufgrund von ausländischer Konkurrenz stark zunehmen.

Die fünf Wettbewerbskräfte, die auf den Erfolg eines Unternehmens wirken, sind stark von Industriestruktur und Umfeld abhängig. Daher ist es essenziell wichtig, diese Strukturen zu verstehen, um ein Unternehmen richtig zu positionieren und es dadurch profitabler und gleichzeitig weniger verwundbar zu machen. Da die Zusammensetzung der fünf Kräfte jedoch von Branche zu Branche sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, muss man die Kräfte mit dem größten Einfluss auf die Profitabilität des Betriebes identifizieren und die Unternehmensstrategie danach ausrichten (vgl. Porter, 2008, S. 78).

Das Umfeld der ICopix AG befindet sich in einer extremen Wettbewerbssituation. Alle sechs Firmen, die derzeit den Markt bedienen, sind in der gleichen Ausgangsposition. Sie haben das gleiche Absatzvolumen, verfügen über denselben Marktanteil sowie die gleiche Anzahl an Mitarbeitern. Auch Produktionsanlagen, variable und fixe Kosten sowie die angebotenen Produkte sind nahezu identisch.

Die Rivalität unter Wettbewerbern einer Branche kann verschiedene Formen, wie z.B. Werbekampagnen, Preissetzung oder die Einführung neuer Produkte, annehmen. Sie ist am größten, wenn die Unternehmen annähernd die gleiche Größe und Marktmacht haben, die Industrie nur langsam wächst, Marktaustrittsbarrieren aufgrund starker Spezialisierung sehr hoch und kostspielig sind oder Ziele verfolgt werden, die nicht allein auf die Performance der Firma sondern auch auf deren Image und Beschäftigungsstand abzielen (vgl. Porter, 2008, S. 85).

Die meisten der von Porter genannten Punkte lassen sich auch auf das Branchenumfeld der ICopix AG übertragen. Die Wettbewerbsintensität stellt somit die größte Bedrohung für das Unternehmen dar. Die Strategie der Kostenführerschaft ist daher ein geeignetes Instrument, um sich in dem stark kompetitiven Umfeld zu behaupten. Andere Vorteile gegenüber unserer Konkurrenz, wie ein günstigerer Bezug von Rohstoffen, sind nicht gegeben und so steht die Generierung eines großen Marktanteils im Vordergrund. Im Übernahmejahr beträgt das Absatzvolumen des Produktes Copy I 43.000 Stück. Der Preis liegt auf dem Inlandsmarkt bei 3.000 Euro.

Die Preispolitik ist das wohl wichtigste Marketinginstrument. Eine Änderung des Preises ist zehn- bis zwanzigmal effektiver als eine Erhöhung des Werbebudgets und achtmal wirksamer als die Erhöhung des Vertriebspersonals, auf Grundlage einer gleichgroßen prozentualen Änderung der einzelnen Größen. Der Preis hat besonders auf Produktmärkten eine sehr große Bedeutung, da im Kontrast zu Werbemaßnahmen, Kostensenkungen oder Produktneuerungen viel schneller auf einen neuen Zustand reagiert werden kann. Des Weiteren verursacht eine bestmögliche Preisbildung keine weiteren Kosten und die Konsumentennachfrage zeigt infolge einer Preisänderung wesentlich schnellere Reaktionen im Vergleich zu den anderen genannten Maßnahmen (vgl. Simon und Fassnacht, 2009, S. 7).

Preiselastizitäten lassen sich durch Division der Absatzänderung durch die prozentuale Preissenkung berechnen. Je größer die Werte der Elastizität sind, desto ausgeprägter ist die Reaktion der Konsumenten auf Preisänderungen (vgl. Halfmann und Laker, 1998, S. 13).

Die Nachfrage nach Kopiergeräten in unserem Markt lässt sich durch eine doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion prognostizieren. Marktforschungen zufolge soll eine fünfprozentige Preissenkung zu einer Absatzsteigerung um ca. 28 Prozent führen. Dies entspricht einer Preiselastizität von minus 5,58. Des Weiteren beträgt das Werbebudget sechs Millionen Euro. Die Werbewirkung ist positiv auf den Absatz und wirkt mit abnehmender Intensität über mehrere Perioden. Eine Budgeterhöhung um eine Million Euro soll den Absatz, Experten zufolge, um 2.000 Stück erhöhen. Eine Steigerung über eine Verdoppelung des Budgets hinaus ist jedoch nicht mehr möglich. Einige Experten glauben, dass durch eine zehnprozentige Steigerung des Vertriebspersonals ebenfalls 2.000 zusätzliche Einheiten verkauft werden können. Genaue Vorhersagen bzgl. der Corporate-Identity-Wirkung liegen nicht vor, allerdings besteht Einigkeit über einen indirekten, nachhaltigen, positiven Einfluss sowohl auf das Absatzvolumen als auch auf den Börsenkurs.

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Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
TOPSIM - General Management II
Untertitel
Managemententscheidungen im Unternehmensplanspiel
Hochschule
Christian-Albrechts-Universität Kiel
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
20
Katalognummer
V144697
ISBN (eBook)
9783640556960
ISBN (Buch)
9783640557684
Dateigröße
690 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Topsim, General Managment II, Simulation, Unternehmensplanspiel, Vertrieb, Preismanagement, Absatzprognose, Umsatzprognose, Marktforschung, Positionierung, Werbebudget, Werbung, Unternehmensimage, Vertriebspersonal, Marketing-Mix, Preispolitik, Preiselastizität, Elastizität, Preis-Absatz-Funktion, PAF, Konjunkturzyklus, Konjunkturverlauf, Rezession, Boom, Konjunktur, Marketing, Produktlebenszyklus, PLZ, Produktivität, Rationalisierung, Umweltaspekte, Aktienkurs, Unternehmenswert, Planspiel, Industrie, Personalqualifikation, Rechnungswesen, Kostenrechnung, Marktforschungsberichte, Führungskräfte, Führungsnachwuchskräfte, Personal, Entwicklung, Fertigung, Finanzen, Verwaltung
Arbeit zitieren
André Wycisk (Autor), 2009, TOPSIM - General Management II, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/144697

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