Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D,
Ausarbeitungen gemäß dem Projektmanagement-Standardprozess:
Projekt und Projektziele,
Projektumfeld und Stakeholderanalyse
Risikoanalyse und Risikoportfolio,
Projektorganisation,
Phasenplanung und Meilensteine,
Projektstrukturplan und Arbeitspaketbeschreibung,
Ablauf- und Terminplanung,
Einsatzmittel- und Kostenplanung,
Soziale Kompetenz - Fallbeispiel,
Konfiguration und Änderungen
Kennzahlen sind ein wichtiges Instrumentarium, um Messungen im Unternehmen durchzuführen.
Kennzahlen spielen überall dort eine Rolle, wo Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben anfallen,
da mit ihnen eine objektive Beurteilung von Plan- und Ist-Werten möglich ist. Damit sind sie in
vielen Unternehmen eine wichtige Informations- und Entscheidungsgrundlage. Für die Führungskräfte
und die Unternehmensleitung stellen Kennzahlen ein Barometer da, das die Stärken und
Schwächen des Unternehmens zeigt. Bei der richtigen Auswahl lassen sich Entwicklungen und
Ziele leichter verfolgen und bessere geschäftliche Entscheidungen treffen.
Die Unternehmensleitung sollte sich auf nicht zu viele Kennzahlen konzentrieren. Dabei gilt vor
allem, die Lages des Unternehmens und die strategischen Ziele genau zu kennen. Wohin soll das
Unternehmen steuern? Welche Stärken sollen ausgebaut und welche Schwächen müssen behoben
werden? Die verantwortlichen Führungskräfte sollten die Messgrößen erkennen, auf die es in
der momentanen Unternehmenssituation am meisten ankommt.
Vielen Unternehmen gelingt es, eine Vision oder Strategie zu entwickeln und zu formulieren. Die
Umsetzung von strategischen Entscheidungen erweist sich aber oft als problematisch, denn die
Führungskräfte kennen häufig weder die Visionen noch die Unternehmensstrategien der Geschäftsleitung.
Oder die Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar, weil sie keine handlungsanleitenden
Aussagen enthalten. Die Kennzahlen werden selten für den gesamten Zeitraum von
Strategien (5 bis 10 Jahre) eingesetzt. Es bestehen keine Verbindungen zwischen den unternehmensweiten
Strategien und den Zielvorgaben auf Abteilungsebene. Die für die Umsetzung von
Strategien notwendigen Ressourcen werden diesen nicht zugeordnet.
Mit der Einführung eines Managementsystems für das strategische Controlling (Balanced Scorecard)
kann ein Unternehmen seine strategischen Ziele quantifizieren und sich auf die für den Erfolg
und Wachstum wesentlichen Perspektiven konzentrieren.[...]
Inhaltsverzeichnis
1 PROJEKT / PROJEKTZIELE ICB: 13, 8
1.1 Projektbeschreibung
1.2 Projektleitblatt
1.3 Projektauftrag
1.4 Zielbeschreibung / Zielhierarchie Beschreibung, Klassifizierung
1.5 Zielbeziehungen / Zielkonflikte
2 PROJEKTUMFELD, STAKEHOLDER ICB: 17, 5
2.1 Projektumfeld
2.2 Stakeholder ICB 5
3 RISIKOANALYSE ICB: 18
3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken inkl. Aktionsplan
3.2 Risikoportfolio
4 PROJEKTORGANISATION ICB: 22, 33
4.1 Art der Projektorganisation
4.2 Entscheidungsgremien, Eskalation
5 PHASENPLANUNG ICB: 6
5.1 Beschreibung der Phasen und Meilensteine
5.2 Veranschaulichung der Projektphasen
6 PROJEKTSTRUKTURPLAN ICB: 12
6.1 Darstellung und Codierung des PSP
6.2 Arbeitspaketbeschreibung
7 ABLAUF- UND TERMINPLANUNG ICB: 14
7.1 Vorgangsliste
7.2 Vernetzter Balkenplan
8 EINSATZMITTEL- /KOSTENPLANUNG ICB: 15, 16
8.1 Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan
8.2 Projektkosten
9 SOZIALE KOMPETENZ ICB: 23, 24, 25, 26
9.1 Einleitung: Theorie Sozialkompetenz, Teamarbeit und Führung
9.2 Fallbeispiel
10 WAHLELEMENTE
10.1 Konfiguration und Änderungen - ICB 17, 37
11 ANHANG
Zielsetzung & Themen
Das Projekt verfolgt das Ziel, durch die Entwicklung einer eigenen Balanced Scorecard (BSC) eine fundierte Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und dem operativen Tagesgeschäft zu etablieren. Damit soll eine bessere strategische Steuerung des Unternehmens ermöglicht werden.
- Entwicklung eines individuellen, kennzahlenbasierten Managementsystems
- Strukturelle Verankerung von Visionen und Strategien im Unternehmensalltag
- Durchführung einer systematischen Ist-Analyse und SWOT-Analyse
- Aufbau eines projektorientierten Kennzahlen-Controllings
- Förderung der sozialen Kompetenz und Teambildung für eine erfolgreiche Umsetzung
Auszug aus dem Buch
1.1 Projektbeschreibung
Kennzahlen sind ein wichtiges Instrumentarium, um Messungen im Unternehmen durchzuführen. Kennzahlen spielen überall dort eine Rolle, wo Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben anfallen, da mit ihnen eine objektive Beurteilung von Plan- und Ist-Werten möglich ist. Damit sind sie in vielen Unternehmen eine wichtige Informations- und Entscheidungsgrundlage. Für die Führungskräfte und die Unternehmensleitung stellen Kennzahlen ein Barometer da, das die Stärken und Schwächen des Unternehmens zeigt. Bei der richtigen Auswahl lassen sich Entwicklungen und Ziele leichter verfolgen und bessere geschäftliche Entscheidungen treffen.
Die Unternehmensleitung sollte sich auf nicht zu viele Kennzahlen konzentrieren. Dabei gilt vor allem, die Lages des Unternehmens und die strategischen Ziele genau zu kennen. Wohin soll das Unternehmen steuern? Welche Stärken sollen ausgebaut und welche Schwächen müssen behoben werden? Die verantwortlichen Führungskräfte sollten die Messgrößen erkennen, auf die es in der momentanen Unternehmenssituation am meisten ankommt.
Vielen Unternehmen gelingt es, eine Vision oder Strategie zu entwickeln und zu formulieren. Die Umsetzung von strategischen Entscheidungen erweist sich aber oft als problematisch, denn die Führungskräfte kennen häufig weder die Visionen noch die Unternehmensstrategien der Geschäftsleitung. Oder die Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar, weil sie keine handlungsanleitenden Aussagen enthalten. Die Kennzahlen werden selten für den gesamten Zeitraum von Strategien (5 bis 10 Jahre) eingesetzt. Es bestehen keine Verbindungen zwischen den unternehmensweiten Strategien und den Zielvorgaben auf Abteilungsebene. Die für die Umsetzung von Strategien notwendigen Ressourcen werden diesen nicht zugeordnet.
Mit der Einführung eines Managementsystems für das strategische Controlling (Balanced Scorecard) kann ein Unternehmen seine strategischen Ziele quantifizieren und sich auf die für den Erfolg und Wachstum wesentlichen Perspektiven konzentrieren. Balanced Scorecard hat sich als ein wirkungsvolles Managementsystem erwiesen, wenn Unternehmen oder andere Organisationseinheiten neu strukturiert werden sollen.
Zusammenfassung der Kapitel
PROJEKT / PROJEKTZIELE ICB: 13, 8: Definition der Ausgangssituation, der Projektziele und der methodischen Herangehensweise zur Einführung der Balanced Scorecard.
PROJEKTUMFELD, STAKEHOLDER ICB: 17, 5: Analyse der internen und externen Einflussfaktoren sowie Identifikation und Bewertung relevanter Stakeholder für das Projekt.
RISIKOANALYSE ICB: 18: Erfassung und Klassifizierung potenzieller Projektrisiken sowie die Ableitung von Präventionsmaßnahmen.
PROJEKTORGANISATION ICB: 22, 33: Festlegung der Matrixorganisation, der Rollenprofile und der Eskalationswege innerhalb des Projekts.
PHASENPLANUNG ICB: 6: Detaillierte zeitliche Gliederung des Projekts in Phasen und Meilensteine von der Initialisierung bis zum Abschluss.
PROJEKTSTRUKTURPLAN ICB: 12: Darstellung der Arbeitspakete und deren codierte Struktur innerhalb des Projekts.
ABLAUF- UND TERMINPLANUNG ICB: 14: Dokumentation der Vorgangslisten und des vernetzten Balkenplans für die Projektsteuerung.
EINSATZMITTEL- /KOSTENPLANUNG ICB: 15, 16: Berechnung des Ressourcenbedarfs, der Personalkosten und der Projektgesamtbudgetierung.
SOZIALE KOMPETENZ ICB: 23, 24, 25, 26: Betrachtung der Teamdynamik, der Anwendung von Belbin-Rollen und der Lösung von Konflikten im Managementteam.
WAHLELEMENTE: Integration des Änderungsmanagements als Teil des Dokumenten- und Projektmanagements zur kontinuierlichen Aktualisierung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Projektmanagement, Strategie, Unternehmensführung, Kennzahlen, Controlling, Stakeholder-Analyse, Risikoanalyse, Phasenplanung, Projektstrukturplan, Teamentwicklung, Unternehmensidentifikation, SWOT-Analyse, Ressourcenplanung, Organisationsentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die systematische Entwicklung einer Balanced Scorecard als Managementsystem zur Verbesserung der strategischen Unternehmenssteuerung.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die zentralen Themen umfassen Projektmanagement, strategisches Controlling, Stakeholder-Management, Risikoanalyse sowie die sozio-technischen Aspekte der Teamführung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das globale Ziel ist die Verstärkung der Verbindung zwischen langfristiger Strategie und operativem Tagesgeschäft durch ein professionelles Kennzahlensystem.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt klassische Projektmanagement-Methoden wie Phasenmodelle, PSP, Netzplantechnik, Risikoanalyse, SWOT-Analyse und für die Teamentwicklung das Belbin-Rollenmodell.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Projektinitialisierung, die Analyse von Umfeld und Risiken, die organisatorische Aufstellung, die detaillierte Ablauf- und Ressourcenplanung sowie die Betrachtung sozialer Kompetenz.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe sind Balanced Scorecard, Strategie, Kennzahlen, Projektmanagement, Controlling und Teamentwicklung.
Warum ist die Rollenbesetzung im Projekt so kritisch?
Eine falsche Besetzung kann zu einem mangelnden Rollenbewusstsein führen, was den Kommunikationsaufwand erhöht und die Zielerreichung gefährden kann.
Wie geht das Projekt mit Konflikten im Managementteam um?
Das Projekt nutzt Mediation, um Sach- und Personenebene zu trennen, und fördert eine Win-Win-Kultur durch definierte Regeln und Kompetenzabgrenzungen.
Warum wird eine Matrixorganisation gewählt?
Die Matrixorganisation ermöglicht es, trotz laufender Linientätigkeiten das Projekt effizient mit firmeneigenen Mitarbeitern umzusetzen, ohne die Linienstruktur dauerhaft zu destabilisieren.
- Arbeit zitieren
- Gertraud Köppl (Autor:in), 2009, Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146249
