Weltweiter Wettbewerb und strategische Allianzen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Umfeld im Wandel
1.2 Was sind strategische Allianzen
1.3 Weitere Kooperations- und Konzentrationsformen

2 Ziel und Zweck strategischer Allianzen

3 Wie funktionieren strategische Allianzen?

4 Partnersuche: Strategiekriterien und Determinanten
4.1 Auswahlkriterien für eine erfolgreiche Partnersuche
4.2 Einführung einer strategischen Allianz-Strategie
4.3 Schlüsselerfolgsfaktoren in strategischen Allianzen
4.4 SWOT, PEST, Porter 5 Forces Model
4.5 Fähigkeiten und Ressourcen
4.6 Einflussfaktoren der Strategie
4.7 Strategische Planungspyramide zur Koordination der strategischen Pläne

5 Vor- und Nachteile
5.1 Nutzenpotenziale und Vorteile
5.2 Probleme und Nachteile

6 Kostenaspekte
6.1 Kostenarten
6.2 Kostenvorteile
6.3 Kostennachteile

7 Praxisbeispiele
7.3 Luftfahrtsallianzen
7.2 Pfizer
7.3 Nissan-Renault

8 Gründungsprozess
8.3 Phasen einer strategischen Allianz
8.4 Vertragliche und rechtliche Fragen
8.5 Die goldenen Regeln

9 Schlussbetrachtung

10 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Umfeld im Wandel

In den letzten zwanzig Jahren haben sich die Wettbewerbsbedingungen in allen Branchen weltweit verändert. Dieser Wandel ist am stärksten geprägt durch die zunehmende Globalisierung, sich ständig verkürzende Produktlebenszyklen, steigende Forschungs- und Entwicklungskosten, immer höhere Barrieren für neue Markteintritte und vieles mehr.

Globalisierte Wertschöpfungsprozesse führen in allen Branchen zu wachsenden Anforderungen an Effizienz und Effektivität der Infrastruktur zur Unterstützung der internationalen Arbeitsteilung. Eine solche Entwicklung fordert eine Anpassung der Unternehmen an die veränderten Anforderungen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Als Instrument zur Anpassung an diese Anforderungen haben sich strategische Allianzen gebildet, deren Zahl ebenso wie Intensität der Zusammenarbeit in den letzten Jahren deutlich zugenommen haben.^[1]

Die Attraktivität strategischer Allianzen steigt, “..., weil die Aufgaben, die die Unternehmen zu bewältigen haben, schneller wachsen als ihre Ressourcen.”^[2]

Insbesonders die zunehmende Globalisierung und weltweite Öffnung der Märkte sind für einzelne Unternehmen nicht mehr alleine zu bewältigen. Sie versuchen durch kooperative Strategien sich den neuen Wettbewerbsverhältnissen anzupassen.

Strategische Allianzen stellen also ein Instrument zur Bewältigung der Probleme des modernen, weltweiten Wettbewerbs dar.

Das neue Wettbewerbsumfeld ist wie bereits erwähnt stark durch Globalisierung, d. h. einen weltweiten Abbau der Handelsschranken, Öffnung der Märkte und eine fortschreitende Vereinheitlichung des Konsumentenverhaltens gekennzeichnet. Damit stehen sich bisher national operierende Unternehmen plötzlich einem Wettbewerbsdruck aus dem Ausland gegenüber.

Die zweite Wandelsfaktor liegt in der Beschleunigung moderner technischer Entwicklungen. Fortschritt in den Technologien erfolgt heute in immer größeren Sprüngen und führt somit zu stetig sich verkürzenden Entwicklungs- und Produktlebenszyklen.

Die Kosten für Forschung und Entwicklung (F & E) neuer Produkte steigen außerordentlich stark an, so dass selbst große Firmen in der Pharmazie und Telekommunikation z. T. nicht mehr in der Lage sind, Kosten und Risiken hierfür alleine zu tragen. Auch stehen einzelnen Unternehmen nicht immer die erforderlichen Experten zur Verfügung. Des weiteren beruhen moderne Produkte auf einem komplexen Zusammenwirken mehrerer Technologien, welche ein Unternehmen allein nicht alle beherrschen kann. Für eine erfolgreiche Produktentwicklung ist es daher unumgänglich, das technische Wissen und die Erfahrung einer Vielzahl von Spezialisten zu kombinieren.^[3]

Der Markteintritt in bestimmte Länder wird u. a. durch Regierungsauflagen und bereits vorhandenen Anbieter erschwert. Unternehmen müssten viel Zeit und Geld investieren, um in wichtigen Märkten vertreten zu sein. Da beide Ressourcen knapp sind, bieten strategische Allianzen eine gute Möglichkeit in neue Märkte zu gelangen.

Ein Kostenanstieg in allen Bereichen begünstigt eine Kooperation mit verschiedenen Partnern um Skaleneffekte zu erzielen und somit Gewinne zu steigern und Kosten zu minimieren.

Zwei Zitate internationaler Wirtschaftsgrößen geben in ihren Worten das bereits angeführte wie folgt wider:

„It is no longer an era in which a single company can dominate any technology or business by itself. The technology has become so advanced, and the markets so complex, that you simply can‘t expect to be the best at the whole process any longer.“^[4]

„By combining and utilizing each other‘s strengths, we will have a pre-eminent strategic position in the global marketplace ...“^[5]

All diese Herausforderungen versuchen viele Unternehmen durch problembezogene Kooperationen mit Partnern auf denselben Geschäftsfeldern zu meistern, um sich auf dem Weltmarkt zu behaupten.

1.2 Was sind strategische Allianzen

Um den Gegenstand der strategischen Allianz abzugrenzen, ist zunächst die Erarbeitung einer Definition notwendig. Durch die Interpretation der beiden Begriffskomponenten „strategisch“ und „Allianz“ ergeben sich wertvolle Aufschlüsse über konstitutive Merkmale strategischer Allianzen. Mit dem Merkmal „strategisch“ meint man die langfristige Ausrichtung des Verhaltens der Allianzpartner, das sich auf ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder bezieht. Das Verhalten der Allianzpartner ist ausgerichtet auf die Erreichung eines oder mehrerer Ziele. Des weiteren bedeutet „strategisch“ auch eine Orientierung an Erfolgspotenzialen, die durch die Partnerschaft gesichert oder neu erschlossen werden sollen.

Den Begriff „Allianz“ kann man auch mit Bündnis oder Verbindung gleichsetzen. Trotz der engen Intraallianzbeziehungen besteht weiterhin eine rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der Beteiligten. „Allianz“ bedeutet außerdem Verbindung und gemeinsame Abstimmung von Unternehmensaktivitäten.^[6]

Eine Strategische Allianz wird demnach wie folgt definiert: Sie ist eine langfristige Kooperation zwischen mindestens zwei rechtlich selbstständigen und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen derselben Branche mit dem Ziel, gemeinsame Wettbewerbsvorteile zu erlangen.^[7] Dabei werden Wertschöpfungsaktivitäten zwischen den Unternehmen unter Verfolgung kompatibler Ziele zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft.^[8]

Bezweckt wird mit ihr eine Stärkung der individuellen Kompetenzen in einzelnen Geschäftsfeldern, ohne sich dabei wie bei einer Fusion vollständig zusammenzuschließen.

Möglichkeiten der Kooperation bieten sich beispielsweise in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Erarbeitung technologischer Standards, gemeinsame Fertigung von Vor- und Endprodukten, Einkauf und Vertrieb.

Kapitalbeteiligungen spielen in Strategischen Allianzen höchstens eine sekundäre Rolle. Dennoch ist es durchaus denkbar, eine strategische Allianz institutionell als Joint Venture auszugestalten.

Die Reichweite und das Gebiet der Zusammenarbeit in strategischen Allianzen kann sehr unterschiedlich sein und hängt immer von der Zielsetzung der Partner ab. Es gibt die folgenden Erscheinungsformen^[9], die ich im Anschluss erläutern werde:

- Umfassend oder funktional
- Informell oder formell
- International oder national
- Horizontal oder vertikal
- Real oder virtuell
- Sonderform: (Internationales) Joint Venture

Bei der umfassenden Allianz arbeiten die Partner in mehreren Teilen der Wertschöpfungskette zusammen. Sie knüpfen dabei an mehrere funktionale Teile, wie z. B. Logistik, Produktion, Marketing und Finanzwesen, der Wertkette an, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu produzieren. Diese Art Allianz ist sehr komplex.

Die funktionale Allianz involviert nur eine einzige Stufe der Wertschöpfungskette und ist somit weniger komplex. Die Unternehmen konzentrieren sich z. B. bei einer Produktionsallianz auf eine gemeinsame Produkterstellung, bei einer Forschungs- und Entwicklungsallianz hingegen auf gemeinsame F & E eines neuen Produktes, was eine Kosten- und Risikominderung mit sich bringt. Insbesondere die zuletzt genannte Allianz hat sich in den letzten Jahren aufgrund der kürzer werdenden Produktlebenszyklen und sehr hohen Forschungskosten entwickelt.

Informelle Allianzen sind keine rechtlich bindenden Abkommen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen. Die getroffenen Vereinbarungen sind sehr vielseitig und können alle Stufen der Wertschöpfungskette einbeziehen. Z. B. ein Unternehmen erklärt sich bereit Produkte eines anderen Unternehmens in dessen Markt abzusetzen, unter der Voraussetzung das alleinige Vertriebsrecht zu bekommen. Sollte diese Vereinbarung aus irgendwelchen Gründen keinen Erfolg haben, kann die Allianz zu jeder Zeit wieder aufgehoben werden. Der Involvierungsgrad der Unternehmen ist bei dieser Form sehr niedrig und nach außen ist die strategische Allianz nicht ersichtlich.

Einen höheren Involvierungsgrad findet man bei der formellen Allianz. Sie ist nach außen ersichtlich und wird in der Presse angekündigt. Die Partner schließen einen Kooperationsvertrag, in dem festgelegt wird, wer was in die Kooperation einbringt. Die Beiträge der Partner können u. a. Produktionsanlagen, Fachkräfte, Informationen und Kapital sein. Um einen strategischen Nutzen zu erhalten, den das einzelne Unternehmen nicht alleine erzielen kann, muss es mit einem Allianzpartner diese Ressourcen teilen. Teilen von eigenen Ressourcen erhöht den Involvierungsgrad. Das bedeutet, dass beide Partner wertvolles Wissen miteinander teilen, um im Gegenzug neue relevante Informationen und Erkenntnisse zu erhalten.

Internationale Allianzen sind Kooperationen zwischen Partnern aus mehreren Ländern. Sie existieren in allen Branchen und haben eine immense durch die stets wachsende Globalisierung. Die unterschiedlichen Landes- und Firmenkulturen zu vereinen stellen eine große Herausforderung dar.

Nationale Allianzen sind Partnerschaften zwischen Unternehmen, die aus dem gleichen Land stammen. Auch sie findet man in allen Branchen. Generell sind sie leichter zu managen, da geografische und kulturelle Hürden niedriger sind.

Horizontale Allianzen bestehen aus Unternehmen der gleichen Branche, die auf derselben Wirtschaftsstufe der Wertschöpfungskette ihre Aktivitäten kombinieren. Diese werden mit dem Ziel gegründet Kompetenzen zu erlernen, Kostenvorteile auszuschöpfen oder Ressourcen gemeinsam zu nutzen.^[10] Sie sind Konkurrenten, doch durch ihre Zusammenarbeit möchten Sie den Wettbewerbsdruck verringern und von Größenvorteilen profitieren. Gerade in der Luftfahrtsindustrie findet man häufig horizontale Allianzen. Realisiert werden sie auf der Basis von vertraglichen Vereinbarungen, gegenseitigen Unternehmensbeteiligungen oder durch die Gründung eines Joint Ventures.

Vertikale Allianzen entstehen zwischen Unternehmen aufeinanderfolgender Wertkettenstufen, die in einem Käufer-Verkäufer-Verhältnis stehen. Dabei können Kooperationsverträge oder Minderheitsbeteiligungen vereinbart werden.^[11]

Reale Allianzen unterscheiden sich von virtuellen Allianzen (Netzwerken) insofern, dass sie greifbar sind und die Unternehmen aus materiellen Gegenständen wie z. B. Büros, Produktionsstätten und Lager bestehen, wobei sich der virtuelle Gegenpart rein im Internet, also virtuell, abspielt. Hier gibt es keine materiellen Einrichtungen, dafür aber die sog. E-Platforms oder Internetseiten. Die virtuellen Netzwerke sind rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen, die IT-gestützt und vernetzt sind und sich an einem Wertschöpfungsprozess beteiligen. Sie konzentrieren sich auf Kernkompetenzen^[12] und Outsourcing. Sie sind überwiegend eine horizontale Kooperationsform in der Serviceindustrie für Verkauf und Logistik, die sich über das Internet abspielt. Die Hauptvorteile zu den reellen Allianzen sind die permanente Erreichbarkeit was Zeit und Ort betrifft und Kostenersparnisse durch geringe Investitionskosten (maximal IT- und Kommunikationskosten). Sie basieren auf Vertrauen und losen Verträgen.

Ein Joint Venture (JV) repräsentiert eine Sonderform. Mindestens zwei Unternehmen gründen ein neues Geschäft, das rechtlich selbstständig und völlig frei von den Muttergesellschaften ist. JV haben im Gegensatz zu anderen strategischen Allianzen oft eine längere Dauer und erstrecken sich über mehrere Geschäftsfelder. Daher sind alle “Nicht JV-Allianzen” i. d. R. unstabiler, da sie eine formale Organisationsstruktur missen. Meist besitzen die Unternehmen Anteile am Partner. Das optimalste Verhältnis ist 50:50, jedoch gibt es in manchen Ländern Vorgaben, die einen höheren Anteil des lokalen Partners fordern. Das Management wird zwischen mindestens zwei Unternehmen geteilt. Führung, Kontrolle und finanzielles Risiko werden geteilt. Ziel eines JV ist die gemeinsame Durchführung eines Projektes. JV sind vertraglich geregelt und beinhalten oft eine kapitalmäßige Beteiligung (sog. Equity Joint Venture).

Unabhängig vom Allianztyp existieren unterschiedliche Organisations- und Managementformen. Es kann vorkommen, dass sich eine dominante Gesellschaft herauskristallisiert. Das kommt häufig vor bei wesentlichen Unterschieden in der Konzerngröße, Höhe der Kapitaleinbringung und den vergangenen Erfahrungswerten. Wird das Management gleichmäßig geteilt, kann man sicher sein, dass beide Partner die gleichen Ressourcen und Anzahl der Topmanager einbringen.

1.3 Weitere Kooperations- und Konzentrationsformen

1.3.1 Merger

Den^[13] Begriff Merger setzt man mit Unternehmenszusammenschluss und Fusion gleich. Beide Unternehmen bilden eine völlig neue Gesellschaft und verlieren somit ihre alte Identität. Unternehmen, die eine Mergerstrategie verfolgen möchten durch ihre Größe eine stärkere Wettbewerbsposition erreichen.

1.3.2 Akquisition

Akquisitionen verkörpern Firmenübernahmen wobei die rechtliche Existenz der übernommenen Gesellschaft bestehen bleibt. Sie ist die häufigste Form von Firmenübernahmen. Akquisitionen sind eine beliebte Alternative zur internen Unternehmensentwicklung und werden vom Management verstärkt als Wachstums- und Diversifikationsinstrument eingesetzt. Durch das Umgehen von Markteintrittsbarrieren können rasch Marktpositionen aufgebaut werden.

2 Ziel und Zweck strategischer Allianzen

Eine^[14] Strategische Allianz macht aus unternehmerischer Sicht nur dann Sinn, wenn sich daraus eine Wertsteigerung der Unternehmung, ein Kostenvorteil gegenüber den Konkurrenten oder ein sonstiger Nutzen ergibt. Die Position der Partner soll langfristig und dauerhaft verbessert werden.

Daher setzen sich die Allianzpartner zum Ziel, die eigenen Defizite mit Hilfe externer Ressourcen zu überwinden. In ihrem Zusammenwirken erschließen sich die Allianzpartner gegenseitig fehlende Potenziale auf den jeweiligen Stufen der Wertschöpfungskette.

Eine strategische Allianz bringt Synergieeffekte mit sich, die zur Zielerreichung dienen. Durch gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten kumulieren die Mitglieder einer strategischen Allianz ihr spezifisches Know-how, gewähren sich gegenseitig den Zugang zu Ergebnissen, die aus eigener Kraft nicht erzielen gewesen wären und erhöhen die Chancen für technische Innovationen. Zugleich werden die hohen finanziellen Aufwendungen für F & E auf mehrere Schultern verteilt; ebenfalls verkürzt sich die Entwicklungsdauer. Gerade der limitierte Faktor Zeit ist in den dynamischen Industrien wie z. B. IT und Pharma zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden. Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen verlangen daher eine schnellere Entwicklungsdauer. Darüber hinaus wird in F & E das Risiko durch Kooperation gemindert. Dabei geht es nicht nur um die Teilung der Kosten, sondern auch um eine Rückversicherung gegen eigene Fehler.

Ein weiteres Ziel strategischer Allianzen ist im Bezug auf die Produktion die Schaffung von Größenvorteilen. Der Wettbewerb mit standardisierten Produkten vollzieht sich hauptsächlich über den Preis, und um hier international konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Fixkosten auf möglichst hohe Produktionsstückzahlen umgelegt werden. Wegen zu kleinen Produktionsanlagen und fehlender Absatzmöglichkeiten sind gewinnbringende Größenordnungen häufig nur zusammen mit Partnern erreichbar.

Kosten- und Synergievorteile durch Größeneffekte spielen auf allen Stufen der Wertschöpfungskette eine bedeutende Rolle. Daher gelten strategische Allianzen als ein unverzichtbares Instrument externen Wachstums, um mit den Ressourcen von Partnern schneller, kostengünstiger und weniger Risiko als im Alleingang oder durch Akquisition eines anderen Unternehmens die kritische Größe zu erreichen.

Durch strategische Allianzen möchten Unternehmen ihr Vermarktungspotenzial erhöhen. Sie suchen neue Abnehmer im In- und Ausland. Oft sehen nur die größten Firmen sich aus eigener Kraft in der Lage, mit Produkten nach dem neuesten Stand der Technik auf allen wichtigen Märkten der Welt unverzüglich und gleichzeitig aufzutreten. Effizienter Marktzugang lässt sich im Ausland nur durch den zeitintensiven und kostenträchtigen Aufbau eigener Niederlassungen erreichen oder in enger Zusammenarbeit mit einem dort ansässigen Partner. Abgesehen davon, dass für den Aufbau eigener Absatzstrukturen häufig gar nicht genug Zeit zur Verfügung steht, hängt der Erfolg auf dem fremden Markt ganz entscheidend von den Insiderkenntnissen eines dort bereits etablierten Unternehmens ab. Die Marktzutritts-schranken und Auflagen mancher Länder zwingen schon aus rechtlichen Gründen oft zu einer Kooperation mit ausländischen Partnern. Darüber hinaus werden die Beteiligten einer solchen “Markterschließungsallianz” in aller Regel auch Synergievorteile realisieren, und zwar durch komplementäre Ergänzung ihrer Produktpaletten, gegenseitigem Zugang zu ihren Distributionsnetzen und damit die Kombination ihrer Marktanteile. Strategische Allianzen werden von vielen Unternehmen als schneller und kostengünstiger Weg zur geografischen Ausweitung ihrer Geschäftstätigkeit genutzt.

Die Allianzpartner haben sich nicht nur materielle und finanzielle Ziele gesetzt. Ein wichtiges Ziel einer Allianz ist der gegenseitige Erfahrungsaustausch und die Lernprozesse in den Unternehmen. Die Möglichkeit des Transfers von komplexem Wissen, das nicht aus allgemein zugänglichen Quellen, sondern nur in „enger Tuchfühlung“ mit dem Partner gewonnen werden kann, wird meist als die eigentliche Existenzberechtigung strategischer Allianzen angesehen (strategisches Lernen).

Generell stellt sich für Unternehmen die Frage, ob es ihre Ziele besser im Alleingang oder durch Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen umsetzen kann. Gilt letzteres, bieten strategische Allianzen eine Lösungsmethode zur Zielerreichung.

All diese Ziele sollen natürlich Kosteneinsparungen, Gewinnmaximierungen sowie eine Effizienzsteigerung mit sich bringen und zu einer stärkeren Wettbewerbsposition führen. Den Kostenaspekten widme ich ein separates Kapitel.

[...]

^[1] Vgl. Netzer, F. [1999], S. 1 - 4

^[2] Vgl. Basedow, J, Jung, C. [1993], S. 4

^[3] Vgl. Basedow, J., Jung, C. [1993], S. 5 - 7

^[4] Fumio Sato, CEO, Toshiba Electronics Co.

^[5] Jürgen E. Schrempp, DaimlerChryler AG Global Alliance

^[6] Vgl. Netzer, F. [1998], S. 17

^[7] Vgl. Steininger, A. [1999], S. 12

^[8] Vgl. Bronder, C. [1992], S. 17ff

^[9] Vgl. Hanson, D., Dowling, P. [2002], S. 313

^[10] Vgl. Bronder, C. [1992], S.66

^[11] Vgl. Mahrdt, N. [1998], S. 58ff

^[12] Vgl. Prahalad, C. K., Hamel G. [1995] „Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.“

^[13] Vgl. Hanson, D., Dowling, P. [2002], S. 232

^[14] Vgl. Basedow, J., Jung, C. [1993], S. 7 - 12