Mehr Autonomie in der Arbeit durch weniger Hierarchie in der Organisation

Zur Ambivalenz von Freiheit und Zwang in den neuen Unternehmensstrukturen


Studienarbeit, 2010

17 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Das bürokratisch-tayloristische Unternehmen und seine Grenzen.

2 Veränderte Umweltbedingungen als Gründe für die Restrukturierungsmaßnahmen
2.1 Verschärfung des Wettbewerbs
2.2 Der technologische Fortschritt
2.3 Der gesellschaftliche Wertewandel
2.4 Der Auslöser für den Wandel in den Organisationen

3 Funktionsweise und Charakter der neuen Organisations- und Arbeitsform
3.1 Der interne Markt und die Autonomisierung von Arbeit
3.2 Die Verschiebung des Transformationsproblem
3.3 Anwendungsfelder der neuen Arbeitsform

4 Problematik der neuen Arbeitsformen
4.1 Zur Problematik der Märkte im Innern
4.2 Inklusion versus Exklusion
4.3 Zur Ambivalenz zwischen Freiheit und Zwang
4.4 Paradoxe Verhaltensanforderungen

Schluss und Ausblick

Literaturverzeichnis

Einleitung

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

Dieses chinesische Sprichwort beschreibt wohl treffend die nötige Geisteshaltung, die es braucht, um in unserer heutigen sich ständig verändernden Welt zu bestehen. Das dies vor allem auf die Wirtschaftswelt zutrifft, mag wohl unbestritten sein. Unternehmen müssen heutzutage wettbewerbsfähiger denn je sein, die Schlagwörter „Kostenminimierung“ und „Profitmaximierung“ ständig im Hinterkopf haben, was sich nicht selten in Auslagerungen von Produktionsstätten und den daraus resultierenden Entlassungen niederschlägt. Um im internationalen Vergleich mitzuhalten, sind Unternehmen gezwungen, durch solche Restrukturierungsmaßnahmen ihrer betrieblichen Organisation sich diesen verschärften Gegebenheiten anzupassen. Die alten, bürokratisch-tayloristischen Organisationsformen haben ausgedient und werden durch neue, flexiblere, produktivere und innovationsfähigere Organisationsformen ersetzt. Das Klima ist rauer geworden mit der Folge, dass ein kühlerer Wind auch durch die Flure der Unternehmen weht. Schlussfolgernd bedeutet dies, dass der unflexible Arbeitnehmer immer mehr von einem selbstgesteuerten, selbstorganisierten Mitarbeiter abgelöst wird. Hieß es noch vor nicht allzu langer Zeit in vielen Unternehmen in einem Normalarbeitsverhältnis zu arbeiten mit einer geregelten 48- bzw. 40-Stunden Woche und einer abgesicherten Altersversorgung; so stehen heutzutage Überstunden, nicht beanspruchter Urlaub und Arbeiten nach Feierabend am heimischen Computer für die Firma an der Tagesordnung vieler Berufstätiger. Ist es eine Steigerung der Arbeitsmoral, dass sich die Menschen aus Pflichtgefühl und Engagement über die vertraglich geregelte Arbeitszeit hinaus freiwillig ihrer Arbeit widmen oder steckt dahinter nicht in Wirklichkeit eine durch das Gefühl des Versagens begründete Angst nicht den Anforderungen des Jobs zu genügen? Die Beantwortung dieser Frage soll das Kernstück dieser Arbeit sein. Darauf hinführend werden der organisatorische Wandel und dessen Ursachen genauer unter die Lupe genommen, um dann eine kurze Charakterisierung der daraus entstandenen Arbeitsformen vorzunehmen. Zu guter Letzt werden Problematiken dieser Entwicklungen mit darauffolgenden Lösungsversuchen näher beleuchtet.

1 Das bürokratisch-tayloristische Unternehmen und seine Grenzen

Das Organisationsprinzip der vergangenen Tage war einem System aus Bürokratie, Formalisierung und Zentralismus. Das bedeutete „klar fixierte Aufgabenverteilung, rigide Abteilungsgrenzen, genaue Arbeitsplatzbeschreibungen, starre Autoritätsgliederung und reglementierte Ablaufwege“[1]. Dieses System war drastisch ausgedrückt ein System aus Command & Control - Befehl und Gehorsam[2] mit begrenztem Handlungsspielraum auf Seiten der Beschäftigten. Eine klare Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit, die einvernehmlich im Arbeitsvertrag unterschrieben wurde. Diese Trennung vollzog sich dann meist in der Art, dass der Unternehmer genaue Arbeitsanweisungen nach einer vorgegebenen Arbeitsmethode, geknüpft an detaillierte Zielvorgaben an den Arbeitnehmer weitergab und diese Arbeitsleistung später auch (auf Qualität hin) kontrollierte.

Dies bedeutete Stabilität und Sicherheit einerseits, aber ein Mangel an Flexibilität andererseits.

Entscheidende Nachteile dieser Organisationsform bzw. der etablierten Hierarchie- und Kontrollsysteme seien langwierige Entscheidungsprozesse, Informationsverluste, ein unflexibler Apparat, aufwendige Kontrollverfahren, hohe Personalkosten durch den aufgeblähten Apparat und eine Statushierarchie, die zu Machtkämpfen führe[3]. Viele Hierarchiestufen führten nicht nur zu einem komplizierteren Informationsfluss von oben nach unten (in Form von Anweisungen), auch der Informationsfluss von unten nach oben leide, da die höheren Instanzen nur selektiv und dosiert informiert würden. Durch diese Abschottung von Informationen könne die Leitung nicht die Probleme identifizieren und somit auch nicht an deren Behebung arbeiten.[4] Dennoch sind Hierarchien ein zentrales Merkmal von besonders komplexen Organisationen. „Durch diese (Hierarchie) können […]Unternehmen erst als berechenbare, kollektive Akteure […]“[5] wahrgenommen werden.

2 Veränderte Umweltbedingungen als Gründe für die Restrukturierungsmaßnahmen

Die Umweltbedingungen, die sich in den letzten fünfzehn bis zwanzig Jahren sowie durch die Globalisierung von Märkten und der damit einhergehenden Verschärfung des Wettbewerbs, als auch durch den gesellschaftlichen Wertewandel und makroökonomische Einflüsse, wie z.B. technologischer Fortschritt stark geändert haben, verlangen einen immer höheren Grad an Anpassungsfähigkeit von Unternehmen[6]. Dass solche Veränderungen keine Einzelphänomene sind, sondern permanent stattfinden, hat einst schon Heinrich Heine herausgefunden: „Nichts ist beständiger als der Wandel“.

2.1 Verschärfung des Wettbewerbs

Die Märkte sind globaler geworden, haben neue Wettbewerber (etwa aus Ostasien und Osteuropa) mit geringeren Produktionskosten bei gleicher Qualität mit sich gebracht und hat die Lebensdauer von Technik und Produkten immer weiter gesunken, was zur Folge hatte, dass immer mehr Angebot als Nachfrage auf den Märkten dominiert und dies letztendlich zu einer Verschärfung der Wettbewerbslage geführt hat[7]. Die Automobilindustrie beispielsweise hole weltweit Angebote für Zulieferteile ein, wodurch sich für die Zulieferfirmen in einem harten Konkurrenzkampf untereinander befinden. Der Kunde fordere mehr Flexibilität hinsichtlich Produktvarianten und Lieferzeit, der Kostendruck steige bei wachsenden Qualitätsansprüchen. Auf all diese Entwicklungen sei das bürokratisch-tayloristische Unternehmensmodell nicht ausgerichtet bzw. der Kostenaufwand zur Anpassung an die neuen Bedingungen sei ökonomisch nicht vertretbar.

2.2 Der technologische Fortschritt

Die Hoffnung der 80er Jahre ging noch dahin, mittels neuer Technik eine menschenleere, zentral gesteuerte Fabrik zu schaffen und so mitsamt dem Personal alle Unsicherheitsfaktoren zu verbannen, welche Hoffnung jedoch relativ bald enttäuscht wurde[8]. Die immer komplexeren und damit auch störanfälligen Maschinen benötigten Experten, die sich in Teams um sie kümmerten, was wiederum die Konsequenz hatte, „dass die Aufgabe der Führung weniger in Anweisung und Kontrolle besteht, sondern in der Koordination der Spezialisten. […]“[9] Zugleich entstanden aus den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK)[10] neue, flexiblere Arbeitsformen – die sog. Telearbeit wurde zunehmend in modernen Unternehmen praktiziert. IuK erleichterten die Koordination zwischen bisher getrennt operierenden Abteilungen, die Produktion könne intensiver und anpassungsfähiger werden und Entscheidungen seien nun ohne zeitlichen Verzug möglich und sogar erforderlich.[11]

2.3 Der gesellschaftliche Wertewandel

Seit den späten 60er Jahren hat nach Klages eine Verschiebung von Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu Selbstentfaltungswerten stattgefunden. An Stelle von Disziplin, Gehorsam und Pflichterfüllung seien Eigenverantwortlichkeit, Selbstverwirklichung, Kreativität, Lebensqualität und Umweltbewusstsein in den Vordergrund getreten.[12] Als Gründe für diesen Wertewandel seien zu nennen das Aufwachsen im Wohlstand, welches durch die Befriedigung von Bedürfnissen materieller Art und Sicherheit zu neuen, ebengenannten Bedürfnissen führe. Leistung habe als Wert nicht an Bedeutung verloren und erfolge nicht mehr nur aus Tradition, sondern Leistung wird zunehmend mit Genuss verknüpft: Der Drang nach Selbstverwirklichung durch die Arbeit sei Motor für eine neue, veränderte Leistungsbereitschaft.[13] Dies führt zu höheren Ansprüchen an die Arbeit: „Man will innerlich an der Arbeit beteiligt sein, sich als Person in sie einbringen können und über sie eine Bestätigung eigener Kompetenzen erfahren“[14]. Diese neuen Wertorientierungen passten nicht zusammen mit den autoritär-paternalistisch gepolten Organisationsstrukturen der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts.

2.4 Der Auslöser für den Wandel in den Organisationen

Anstoß für die Neuorientierung vieler Unternehmen war wohl die von den MIT-(Massachusetts Institute of Technology) Forschern Womack, Jones und Roos im Jahre 1991 veröffentlichte Studie zur sog. Lean Production – der schlanken Produktion. Dieses aus der japanischen Automobilindustrie stammende Modell bot gegenüber der Massenfertigung deutliche Produktivitätsvorteile, da Verantwortlichkeit an die wertschöpfenden Mitarbeiter übertragen und ein spezielles System der Fehlerentdeckung angewandt wurde.

Das dazugehörige Lean Management bedeutet flachere Hierarchien, ganzheitlichere Aufgabeninhalte und eine drastische Entbürokratisierung.[15] Antoni zufolge wirkte die MIT-Studie „vermutlich nur als Katalysator, da sie Schwächen zum richtigen Zeitpunkt sehr eingängig und nachdrücklich ansprach, auf die man durch den Druck des Marktes bereits aufmerksam gemacht worden war, die man aber noch nicht so recht wahrhaben wollte“[16].

3 Funktionsweise und Charakter der neuen Organisations- und Arbeitsform

Wie aber gestaltet sich nun die neue Organisation der Arbeit und was hat sie für Konsequenzen für den Arbeitnehmer?

3.1 Der interne Markt und die Autonomisierung von Arbeit

Im Neoliberalismus werden Märkte als besonders rationale Form der Austauschbeziehungen angesehen und überdies wird Märkten die Fähigkeit einer effektiven und gerechten Form der Güterverteilung zugeschrieben, besonders da sich zentrale Instanzen wie der Staat weitestgehend aus den Marktprozessen heraushalten sollten.

Da verwundert es nicht, dass im Zuge der Umstrukturierungen der Markt zunehmend als zentrales Instrument zur internen Strukturierung von Unternehmen popularisiert wird. „Internalisierung des Marktes“[17] heißt das Stichwort, das sich im mehr Unternehmen auf die Flagge schreiben. Dabei wird darauf verzichtet, dass sich der Unternehmer als zentrale Instanz in das konkrete Arbeitsgeschehen in Form von durchstrukturierten Arbeitsanweisungen einmischt. In der Konsequenz bedeute dies für den Angestellten ein gewisser Freiraum in der Gestaltung seiner Arbeit, eine gewisse Selbstorganisation.[18] Der Arbeiter wird mehr oder weniger „autonomisiert“ und ist nicht mehr nur rigider Fremdsteuerung unterworfen, er wird sozusagen von einem reaktiv fremdgesteuerten zu einem aktiv selbstgesteuerten Arbeiter.

Diese aktive Gestaltung äußert sich vorwiegend in der zeitlichen und räumlichen Unabhängigkeit von festen Arbeitszeiten und -orten. Mittels der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien kann der moderne Angestellte Arbeit zunehmend von zu Hause aus erledigen, was letztendlich zu einer stärkeren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, von Arbeit und Leben führe.[19]

Der Unternehmer tritt bildlich gesprochen zur Seite und konfrontiert die Mitglieder des Unternehmens somit direkt mit den Rahmenbedingungen und Zielsetzungen des Unternehmens ohne dass jedoch eine Verschiebung der Macht- und Eigentumsverhältnisse stattfinde.[20] Aus einer direkten, sowie technischen als auch organisatorischen Steuerung wird eine indirekte Steuerung. Des Weiteren wird die Arbeit mit werkvertraglichen Elemente angereichert: Zielvereinbarungen wie z.B. Steigung des Umsatzes oder Minimierung der Kosten um x%, werden zur besseren Ausnutzung des Arbeitskraftpotenziales eingeführt, um so eine Steigerung der Produktivität zu erreichen.[21]

Eine Folge des Zur-Seite-Tretens ist die o.g. Schaffung eines internen Marktes, in dem Unternehmenseinheiten in Konkurrenz- und Wettbewerbssituationen zueinander gestellt werden, um daraus letztendlich bei gesenkten Kosten gesteigerte Produktivität extrahieren zu können. Es entstehe eine Art interner Kapitalmarkt in der anfangs die teilautonomen Einheiten / Gruppen, Profitcenter und Werke, und schließlich auch einzelne Mitarbeiter im Wettbewerb um das Angebot ihrer eigenen Arbeitskraft als Kapital innerhalb des Unternehmens stehen.[22]

Mitarbeiter werden zu „Unternehmer im Unternehmen“, zu „Intrapreneuren“, zu „Arbeitskraftunternehmern“[23].

[...]


[1] Marg, Oskar, 2005, S. 2

[2]Vgl. Glißmann / Peters, 1997, S. 2

[3] Braczyk / Schienstock nach Springer 1999, S.81

[4] Springer 1999, S.97

[5] Kühl, 2000, S. 824

[6] Vgl. Lemgo / Pernitz / Richter, 2010, S.3

[7] Vgl. Hesch 1997, S.111

[8] Marg in Antoni 2000, S.15

[9] Vester 1993, S.112

[10] Siehe Wikipedia

[11] Vgl. Kühl 1998, S.37

[12] Klages nach Rosenstiel 1993

[13] Brock 1992, S.358

[14] Baethge 1991, S.7

[15] Siehe Wikipedia

[16] Antoni 2000, S.12

[17] Kühl nach Moldaschl 1998, S.818

[18] Pongratz / Voß, 2000, S. 2

[19] Vgl. Bögenhold / Leicht, 2000, S. 784

[20] Vgl. Glißmann / Peters, 1997, S. 3

[21] Vgl. Kühl, 2000, S. 826

[22] Vgl. e.b.d, S. 818

[23] erst Kühl, 2000, S.818; dann Staehle 1993, S. 107 und Voß/Pongratz, 2000

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Mehr Autonomie in der Arbeit durch weniger Hierarchie in der Organisation
Untertitel
Zur Ambivalenz von Freiheit und Zwang in den neuen Unternehmensstrukturen
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,5
Autor
Jahr
2010
Seiten
17
Katalognummer
V151178
ISBN (eBook)
9783640625536
ISBN (Buch)
9783640625291
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisation, Hierarchie, Ambivalenz, Unternehmen, Arbeit, Freiheit und Zwang, interne Markt, Autonomisierung, Restrukturierung, Normalarbeitsverhältnis, Command & Control, Unternehmer im Unternehmen, Intrapreneurship, Arbeitskraftunternehmer, New Economy, Entgrenzung, Inklusion, Exklusion, Verselbständigung der Arbeit, Selbstausbeutung, Sozialdarwinismus, Vereinzelung
Arbeit zitieren
André Richter (Autor), 2010, Mehr Autonomie in der Arbeit durch weniger Hierarchie in der Organisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/151178

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