Wissensmanagement in Beratungsunternehmen

Eine kritische Betrachtung ausgewählter Ansätze hinsichtlich ihrer Praxistauglichkeit


Seminararbeit, 2010

29 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Methodisches Vorgehen

2 Wissensmanagement in Beratungsunternehmen
2.1 Theoretische Grundlagen
2.1.1 Wissen
2.1.2 Beratungswissen
2.1.3 Wissensmanagement
2.2 Ansätze des Wissensmanagements
2.2.1 Der Ansatz von Nonaka und Takeuchi
2.2.2 Ansatz von Willke
2.2.3 Ansatz von Probst, Raub und Romhardt

3 Schluss
3.1 Ergebnisse
3.2 Konsequenzen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der dreidimensionale Wissenswürfel

Abbildung 2: Modell nach Nonaka und Takeuchi

Abbildung 3: Wissensmanagement als Geschäftsprozess

Abbildung 4: Wissensmanagement nach Probst, Raub und Romhardt

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

John Sparrow hat vor über zehn Jahren geschrieben: „It seems that we need to understand the ‘knowledge’ that organizational participants ‘have’ in order to perform their jobs.”1 Heute scheint es nicht mehr notwendig zu sein, sondern es ist notwendig. Mit dem Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft sowie im Zuge der Globalisierung von Märkten wird Wissen als vierter Produktionsfaktor und strategischer Wettbewerbsvorteil angesehen.2 Es ist eine Ressource, die sich durch den Gebrauch vermehrt – sie findet im Prozess der Leistungserstellung Einsatz und ist zugleich Ergebnis dieses Prozesses.

Dies gilt in keiner Branche mehr als in Beratungsunternehmen, welche zu den wissensintensivsten Dienstleistungsanbietern zählen. Die Arbeit ist stark vom Projektgeschäft geprägt und mit der einhergehenden dezentralen Organisation sind Bereitstellung und Austausch von Wissen wichtige Erfolgsfaktoren im Beratungsgeschäft. Zu den Besonderheiten gehören die Intangibilität, Spezifität, Integrativität und Vertraulichkeit der Leistung.3 In Beratungsunternehmen werden täglich viele Erfahrungen gewonnen, die für die Zukunft nützlich sein könnten. „Vielfältiges Wissen sinnvoll zu strukturieren, um es in den Beratungsprozessen gezielt einsetzen zu können, ist ein entscheidender Bestandteil der Leistungsfähigkeit von Beratungsunternehmen und ein Herausstellungsmerkmal ersten Ranges.“4 Es sollte daher dem Wissensmanagement ein hoher Stellenwert eingeräumt werden, denn die Existenzberechtigung liegt in einer kollektiven wissensbasierten Leistungserbringung,bei der verschiedene Wissensträger (Berater) ihr Wissen integrieren, um gemeinsam eine Beratungsleistung zu erbringen.5 Der Beratungsprozess besteht in der Transformation von bisherigem Wissen in neues Wissen und stellt damit einen Wissensverarbeitungsprozess dar.6 Das Ergebnis ist neu geschaffenes Wissen, welches wieder die Grundlage für künftige Projekte begründen kann.

Weitere Besonderheiten des Beratungsmarktes sind zum einen die vorherrschenden Informationsasymmetrien in der Berater-Klient-Beziehung. Zum anderen ist das Geschäft von Unsicherheiten geprägt, wobei Glückler und Armbrüster folgende charakterisieren:

„We identify the two most significant types of uncertainty in the consulting sector as (l) institutional uncertainty, which derives from the lack of formal institutional standards such as professionalization, industry boundaries, and product standards; and (2) transactional uncertainty, which derives from confidentiality of information, service-product intangibility, and the interdependent and interactive character of the co-production of consultants and clients.”7 Vor allem die transactional uncertainty ist für das Wissensmanagement entscheidend. Während der Beratung bekommen die Berater oft tiefe Einblicke in die Kundenorganisation und erhalten Zugang zu vertraulichen Informationen. Das heißt, „as part of a consultancy’s knowledge management, for example, client information may be benchmarked with data from other firms without the client knowing; project reports, presentations, and analyses may be saved in internal knowledge databases and downloaded when similar projects come up; or approaches and methods of handling problems that the client firm has developed itself may be appropriated for another client of the consultancy.”8

Das begründet die Notwendigkeit eines effizienten Wissensmanagements in Unternehmensberatungen, nicht nur aufgrund der hohen Wissensintensität der Geschäftsprozesse, sondern auch durch die hohe Fluktuation, Wissenskomplexität und Wissensdynamik sowie durch die Besonderheiten in der Leistungserstellung (z. B. Projektorganisation und Mobilität).9

Besonders in den letzten Jahren ist eine Vielzahl an Literatur zum Thema Wissensmanagement in Unternehmensberatungen in Büchern wie Aufsätzen in Fachzeitschriften veröffentlicht worden, was dessen Aktualität aufzeigt. Bis heute die gegenwärtige Diskussion in der (vor allem betriebswirtschaftlichen) Managementlehre von mehreren Konzepten und Ansätzen geprägt. Dabei sind sich diese Konzeptionen sehr ähnlich, unterscheiden sich aber in ihrer Betrachtungs-, Funktions- und Argumentationsweise.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick darüber zu geben, was Wissen und Beratungswissen ist, dessen Problematik, Bedeutung sowie Management für die Arbeit in Beratungsunternehmen aufzuzeigen und ausgewählte Ansätze des Wissensmanagements vorzustellen. Dabei erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit diesen Ansätzen hinsichtlich ihrer Praxistauglichkeit für Unternehmensberatungen.

1.2 Methodisches Vorgehen

Gegenstand der Arbeit ist eine Betrachtung des Wissensmanagements in Beratungsunternehmen. Zunächst werden die notwendigen theoretischen Grundlagen gelegt. Dazu zählen ein allgemeiner Überblick zum Begriff Wissen, die Charakterisierung von Beratungswissen und dessen Problematik sowie eine kurze Einführung in das Wissensmanagement und dessen Bedeutung für Beratungsunternehmen. Der zweite Teil der Arbeit stellt ausgewählte Ansätze des Wissensmanagements vor und betrachtet diese kritisch vor dem Hintergrund ihrer Praxistauglichkeit. Die Arbeit schließt mit Ergebnissen und Konsequenzen.

2 Wissensmanagement in Beratungsunternehmen

2.1 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt soll zunächst allgemein geklärt werden, was unter Wissen zu verstehen ist. Daran anknüpfend wird das für Beratungsunternehmen relevante Wissen charakterisiert und problematisiert sowie eine kurze Einführung zum Wissensmanagement speziell für Beratungsunternehmen gegeben.

2.1.1 Wissen

In der Praxis gilt Wissen generell als Oberbegriff für Fähigkeiten, Fertigkeiten, Werthaltungen, Know-how oder Qualifikationen.10 Es ist problematisch Wissen einheitlich theoretisch zu definieren und empirisch zu beschreiben und deswegen gibt es in der Literatur zahlreiche Begriffsbestimmungen – je nach Sichtweise und Schwerpunktsetzung.11 So definieren beispielsweise Probst, Raub und Romhardt Wissen wie folgt: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden.“12

Bevor Wissen sozusagen als Endprodukt erreicht bzw. generiert wird, ist der Durchlauf mehrerer kognitiver Verarbeitungsprozesse erforderlich. Zeichen bzw. Zeichenfolgen ergeben Daten, welche durch eine Kontexteinbettung Informationen darstellen. Wissen ist das Ergebnis der Informationsverarbeitung und –vernetzung und ermöglicht seinem Träger (individuell oder kollektiv) Handlungen zielgerichtet durchzuführen.13 Zusammengefasst bedeutet dies, dass alle jene Informationen Wissen darstellen, welche für ein Individuum handlungsleitend sind.14

In der Literatur werden verschiedene Wissensarten bzw. -formen unterschieden, die sich aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen und Sichtweisen ergeben, aber zum Teil auch überschneiden. Einerseits wird die Verfügbarkeit, andererseits die Herkunft (angeboren oder erworben) des Wissens betont.

Von besonderer Bedeutung für das Wissensmanagement in Organisationen (und Beratungsunternehmen) ist eine Differenzierung nach der Transferierbarkeit (zwischen expliziten und impliziten Wissen), der Verbreitung (zwischen individuellen und kollektiven Wissen) sowie der Lokalität (zwischen internen und externen Wissen).15 Diese drei Dimensionen sind in der nachfolgenden Abbildung in Form eines Würfels dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der dreidimensionale Wissenswürfel 16

„Explizites Wissen ist dem Individuum bewusst und lässt sich im Regelfall verbalisieren. Genauer gesagt handelt es sich um das Wissen, welches Fakten und Regeln, aber auch dokumentierte Erfahrungen etc. umfasst und nach bestimmten Rationalisierungskriterien (z. B. durch Speichermedien) rekonstruier- und objektivierbar ist. Implizites Wissen hingegen ist nicht bewusst und nicht verbalisierbar. Es äußert sich im konkreten Handeln und Verhalten von Individuen“.17 Das heißt, implizites Wissen ist nur dem Berater selbst zugänglich und bedarf der Transformation in explizites Wissen, um gespeichert, verteilt und genutzt werden zu können. Diese beiden Wissensarten stellen durch ihr gleichzeitiges Auftreten und ihre Komplementarität Potenzial zur Wissensgenerierung (siehe 2.2.1.) dar und repräsentieren die organisationalen Kernkompetenzen in Unternehmen.18

Individuelles Wissen entsteht durch menschliche Bewusstseinsprozesse, befindet sich in den Köpfen einzelner Personen und ist nur für diese abrufbar. Kollektives bzw. organisationales Wissen dagegen ist nicht die Summe der einzelnen individuellen Wissenselemente, sondern ist charakterisiert durch die Verknüpfungsmuster zwischen diesen Elementen und entsteht durch Interaktion zwischen den Organisationsmitgliedern.19 Dabei kann das Wissen, egal ob individuell oder organisational, entweder impliziter oder expliziter Art sein. Die Dimension der Lokalität unterscheidet lediglich, ob Wissen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens identifizierbar, generierbar und verfügbar ist.

2.1.2 Beratungswissen

Für Beratungsunternehmen ist Wissen die zentrale Ressource und zugleich überlebenswichtiges Kapital. Damit Berater beraten können, müssen sie über mehr und / oder über anderes Wissen als ihre Klienten verfügen. Das heißt, in Beratungsunternehmen ist es notwendig, vielfältiges Wissen in unterschiedlichen Bereichen aufzubauen. Zu den relevanten Wissensarten externer Beratung zählen: Wissen über Interventionstheorie und – methoden; Wissen über (soziale) Organisationen, deren Logik, Funktionsweise, Strukturen, Spannungsfelder und Entwicklungsmöglichkeiten; Wissen über Teams, deren Steuerung, Entwicklung, Projekt- und Konfliktmanagement; Wissen über Personalentwicklungsinstrumente, Führung, Kommunikation und Selbstmanagement sowie (Fach-) Wissen zu betriebs- und volkswirtschaftlichen Gebieten.20

Blessing und Bach strukturieren das Wissen in Beratungsunternehmen nach folgenden Bereichen: Wissen über Kunden / Klienten (vor allem Wissen, dass Vergleiche zu verschiedenen Unternehmen zulässt); Wissen über und der Mitarbeiter; Wissen über Konkurrenten; Wissen über Technologien und Branchen sowie Wissen über Problemlösungen und Projekte.21 Umfassendes Kundenwissen ist insofern notwendig, da die Beratungsleistung klienten- bzw. projektindividuell erbracht wird. Nicht dokumentiertes bzw. dokumentierbares Wissen der einzelnen Organisationsmitglieder soll möglichst für alle zugänglich gemacht werden. Konkurrenzwissen ist nicht nur wichtig für die Auftragsbeschaffung, sondern auch um aktuelle Trends für Service- und Produktleistungen nicht zu verpassen. Vor allem Grundlagen- und Funktionswissen über Informationstechnologien, dessen Einsatzmöglichkeiten und Geschäftspotenzialen ist für das Beratungsgeschäft unabdingbar.

Werr und Stjernberg haben in ihrer Untersuchung des schwedischen Beratungsmarktes drei Wissenselemente identifiziert, welche charakterisierend für Beratungsunternehmen sind:

„...methods and tools, providing a common language and knowledge structure; cases, carrying knowledge in a narrative form; and the experience of individual consultants that is essential for the adaptation of methods, tools and cases to the specific consulting project”.22 Dabei stellen methods, tools, cases explizites bzw. explizierbares Wissen und experience implizites Wissen dar. In Bezug auf die beiden Wissensmanagementstrategien Kodifizierung (Dokumentation, Speicherung und Verteilung expliziten Wissens bspw. über Datenbanken) und Personalisation (Weitergabe bzw. Vermittelung impliziten (Experten-) Wissens durch interpersonelle Kommunikation), wird auf letztere besondere Aufmerksamkeit nahegelegt, wie noch gezeigt wird.

Die Problematik des Beratungswissens ist dabei allerdings nicht zu vergessen, denn Wissen bedeutet nicht in jedem Beratungsprojekt das gleiche. Es darf nicht einfach weitergegeben, sondern muss an den jeweiligen Klienten unter Berücksichtigung der aktuellen Situation (Notwendigkeit der Kontextadaption von Wissen bei der Beratungstätigkeit) wirksam angepasst angewendet werden.23 Außerdem legen Beratungsunternehmen großen Wert auf die Hütung der eigenen Beratungsprodukte gegenüber der Konkurrenz, was aber auch bedeutet, dass Berater nicht freiwillig ihr Wissen unter Kollegen verbreiten wollen, da es für jeden einzelnen einen Wettbewerbsfaktor darstellt (gerade mit Hinblick auf den Wechsel des Arbeitgebers).24

Eine weitere Besonderheit von Beratungsprojekten ist nach Glückler und Armbrüster: “The very nature of consulting often allows consultants access to confidential information within client organizations.“25 Dieses vielfältige und spezifische Projektwissen kommt in Form von Projektdaten und -mitarbeitern, Projektdokumentationen oder Erfahrungsberichten in das Unternehmen und sollte möglichst schnell jedem Berater zur Verfügung stehen, damit Fehler nicht doppelt gemacht und gute Beispiele adaptiert werden.26 In der Regel bleibt allerdings mehr implizites Wissen in den Köpfen der Berater als explizites Wissen in die Datenbanken gespeichert wird.27 Das verdeutlicht das steigende Risiko des Wissensverlustes bei Erkrankung oder Abwanderung von Beratern. Deswegen gilt es jenes implizite Wissen im Sinne der Personalisationsstrategie zu generieren, weiterzugeben und zu transformieren (wenn möglich in explizites Wissen), um es anschließend in neuen Projekten anwenden zu können. Eine herausfordernde Aufgabe des Wissensmanagements in Beratungsunternehmen.

[...]


1 Sparrow, John; “Knowledge in Organizations – Access to Thinking at Work”; London 1998: S. 24

2 Vgl. Pawlowsky, Peter; „Integratives Wissensmanagement“; in „Wissensmanagement – Erfahrung und Perspektiven“ von Pawlowsky, Peter (Hrsg.); Wiesbaden 1998: S. 13

3 Vgl. Richter, Ansgar / Schröder, Katrin; „Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften“; in „Consulting Research – Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive“ von Nissen, Volker (Hrsg.); Wiesbaden 2007: S. 167

4 Venitz, Udo; „Prozessorientiertes Wissensmanagement in der Unternehmensberatung“; Diskussionspapier der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes, Saarbrücken; Saarbrücken: S. 2

5 Vgl. Haun, Matthias; „Handbuch Wissensmanagement – Grundlagen und Umsetzung, Systeme und Praxisbeispiele“; Berlin–Heidelberg 2002: S. 102

6 Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas; „Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung“; in „Strategische Unternehmensberatung – Konzeption, Prozesse, Methoden“ von Bamberger, Ingolf (Hrsg.); Wiesbaden 2005: S. 12

7 Glückler, Johannes / Armbrüster, Thomas; „Bridging Uncertainty in Management Consulting – The Mechanisms of Trust and Network Reputation”; in “Organization Studies”; Vol. 24, No. 2 / 2003: S. 270

8 Glückler, Johannes / Armbrüster, Thomas; a. a. O.: S. 275

9 Vgl. Blessing, Dieter / Riempp, Gerold / Österle, Hubert; „Entwicklungsstand und perspektiven des Managements dokumentierten Wissens bei großen Beratungsunternehmen“; in „Wirtschaftsinformatik“; Vol. 43, Nr. 5 / 2001: S. 432

10 Vgl. Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin; „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht“; Wiesbaden 2006: S. 1025

11 Vgl. Alvesson, Mats / Kärremann, Dan / Swan, Jacky; „Departures From Knowledge And/Or Management In Knowledge Management“; in „Management Communication Quarterly“; Vol. l6, No. 2 / November 2002: S. 284

12 Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai; „Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen“; Wiesbaden l997: S. 44

13 Vgl. Haun, Matthias; a. a. O.: S. 100

14 Vgl. Frese, Erich / Theuvsen, Ludwig; „Organisationsarbeit als Wissensmanagement“; in

„Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement – Methodik und Anwendungen des Knowledge Management“ von Krallmann, Hermann (Hrsg.); Stuttgart 2000: S. l7

15 Vgl. Nissen, Volker; „Wissensmanagement in der Strategischen und IT-orientierten Unternehmensberatung – Ergebnisse eines empirischen Vergleichs“; Forschungsbericht der Technischen Universität Ilmenau, Nr. 2; Ilmenau 2007: S. 2

16 http://artm-friends.at/am/km/basics/wissen-d.html#wuerfel (Zugriff am 02.03.2010 um 11:12 Uhr)

17 Steinberger,Evelin; „Lernpotentiale auf organisationaler Ebene – Erschließung von Unternehmens- und Mitarbeiterressourcen“; in „Schriftreihe Organisation – Band l“ von Krickl Otto (Hrsg.); Wien 1999: S. 155

18 Vgl. Werr, Andreas / Stjernberg, Torbjörn; „Exploring Management Consulting Firms as Knowledge Systems”; in “Organizational Studies”; Vol. 24, No. 6 / 2003: S. 882

19 Vgl. Reimer, Jürgen-Michael; „Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre“; Bern-Stuttgart- Wien 2005: S. 278

20 Vgl. Mingers, Susanne; „Wissensmanagement am Beispiel systemischer Beratungsunternehmen“; in „Fallstudie Beratungsunternehmen“ von CONECTA – Unternehmens- und Organisationsberatung; Wien 1999: S. 2 - 3

21 Vgl. Blessing, Dieter / Bach, Volker; „Wissensmanagement in Beratungsunternehmen – Gestaltungsmöglichkeiten und Fallbeispiele“; in „Zeitschrift für Führung und Organisation“; Vol. 69, Nr. 5 / 2000: S. 269

22 Werr, Andreas / Stjernberg, Torbjörn; a. a. O.: S. 881

23 Vgl. Mingers, Susanne; “Systemische Beratung“; in „Systemisches Wissensmanagement“ von Willke, Helmut (Hrsg.); Stuttgart 2001: S. 152

24 Vgl. Niedereichholz, Christel; „Unternehmensberatung, Band 1: Beratungsmarketing und Auftragsakquisition“; München-Wien 2001: S. 12

25 Glückler, Johannes / Armbrüster, Thomas; a. a. O.: S. 275

26 Vgl. Wegmann, Christoph / Winkelbauer, Holger; „Projektmanagement für Unternehmensberatungen – Mit Beispielen aus dem Inhouse Consulting von Deutsche Post World Net“; Wiesbaden 2006: S. 250

27 Vgl. Mingers, Susanne; a. a. O.: S. 152

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Wissensmanagement in Beratungsunternehmen
Untertitel
Eine kritische Betrachtung ausgewählter Ansätze hinsichtlich ihrer Praxistauglichkeit
Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
29
Katalognummer
V154018
ISBN (eBook)
9783640665570
ISBN (Buch)
9783640665860
Dateigröße
997 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissen, Wissensmanagement, Beratung, Unternehmensberatung
Arbeit zitieren
Dipl.-Betriebswirt (FH) Felix Merz (Autor), 2010, Wissensmanagement in Beratungsunternehmen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/154018

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