Outsourcing-Entwicklung in Theorie und Praxis in den vergangenen 30+ Jahren


Seminararbeit, 2010
31 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Fakten zu Outsourcing

2. Die Praxisentwicklung des Outsourcings in den letzten 30+ Jahren
2.1. Von vertikaler Integration hin zu Outsourcing
2.2. Frühe Outsourcing-Beispiele
2.3. Die Entscheidung von Eastman Kodak 1989
2.4. Die drei Hauptphasen der Outsourcing-Praxis der letzten 30+ Jahre
2.4.1. Taktisches Outsourcing
2.4.2. Strategisches Outsourcing
2.4.3. Transformationales Outsourcing

3. Grundlegende Theorien des Outsourcings in den letzten 30+ Jahren.
3.1. Die Transaktionskostentheorie
3.2. Der Resource Based View
3.3. Weitere ausgewählte Theorien

4. Mögliche zukünftige Entwicklungen des Outsourcings

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen den ausgelagerten Unternehmensbereichen und der strategischen Relevanz des Outsourcings

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Outsourcing und „asset specificity“

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Outsourcing und „uncertainty“

Abbildung 4: Strategie nach Grant im Kontext des Resource Based View

Abbildung 5: Entwicklung der Outsourcing-Theoriebasis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über die wichtigsten Merkmale der drei Outsourcing-Phasen der letzten 30 Jahre

1. Fakten zu Outsourcing

Täglich nutzen Organisationen jeglicher Art Outsourcing, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und somit deren Kundennutzen zu erhöhen. Insgesamt sehen mehr als 90 Prozent aller Unternehmen Outsourcing als einen wichtigen Teil ihrer

Geschäftsstrategie an.1 Gemäß dem Harvard Business Review stellt Outsourcing eine der wichtigsten neuen Managementpraktiken des 20. Jahrhunderts dar.2

Der Anteil eines fertigen Produktes, der von einem typischen Produktionsunternehmen ausgelagert wird, liegt inzwischen bei 70-80 Prozent. Es ist gemäß Corbett (2004) sogar schwierig, überhaupt irgendeine Organisation zu finden, die nicht outsourct.3

Diese eben genannten Fakten legen nahe, dass Outsourcing längst keine Modeerscheinung mehr ist, sondern ein permanent aktuelles und wichtiges Thema. Für Unternehmen stellt sich heute nicht mehr die Frage, ob, sondern wie und was ausgelagert werden sollte.4

Gegenstand dieser Arbeit ist es, die Entwicklung des Outsourcings in Theorie und Praxis in den vergangenen 30+ Jahren darzustellen. Da sich die Änderungen der theoretischen Grundlagen hinter dieser Strategie erst nach den entsprechenden Entwicklungen in der Praxis vollzogen, erscheint es als sinnvoll, zuerst auf die Praxis einzugehen und daraufhin die Folgen in der Theoriebasis zu diskutieren.5 In Kapitel 2 wird Outsourcing allgemein definiert, ein Überblick über die Entstehungsgeschichte dieser Unternehmensstrategie gegeben und drei entscheidende Phasen in der Praxis-Entwicklung identifiziert. Das Hauptaugenmerk dieses Kapitels richtet sich darauf, die Charakteristika und wesentlichen Unterschiede der einzelnen Phasen aufzuzeigen. Darauf aufbauend zeigt Kapitel 3 die wichtigsten Theorien auf, die dem Outsourcing-Phänomen zugrunde liegen, sowie die Änderungen in der Theoriebasis, die im Zuge der Entwicklung der Praxis erfolgten. Kapitel 4 bietet einen kurzen Ausblick in mögliche zukünftige Entwicklungen des Outsourcings, ehe in Kapitel 5 die zuvor abgehandelte Thematik zusammengefasst wird und ein abschließendes Fazit gezogen wird.

2. Die Praxisentwicklung des Outsourcings in den letzten 30+ Jahren

Das folgende Kapitel beschreibt zunächst, unter welchem geschichtlichen Hintergrund Outsourcing entstanden ist und bietet daraufhin eine allgemeine Definition des Outsourcing- Begriffs, die im Rahmen dieser Arbeit gelten soll.

2.1. Von vertikaler Integration hin zu Outsourcing

Die klassische Sicht von Unternehmen in der Nachkriegszeit war, dass diese stark vertikal integrierte Einheiten6 sein sollten, um möglichst autark sowie unabhängig agieren zu können. Ziel war es, so viele Bereiche der Wertschöpfungskette wie möglich kontrollieren zu können und möglichst viel intern durchzuführen. Unternehmen strebten danach die maximale Kontrolle über Rohstoffquellen, Verkaufskanäle, usw. zu erlangen. Diese Sichtweise gilt inzwischen als veraltet. Ein Grund dafür wird bspw. darin gesehen, dass die betrieblichen Tätigkeiten der Unternehmen immer spezieller und wissensintensiver wurden. Es wurde also im Laufe der Zeit immer schwieriger bzw. nahezu unmöglich, in jedem Bereich der Wertschöpfungskette ausgezeichnete Fähigkeiten zu besitzen.7

Corbett (2004) bezeichnet diese Entwicklung wie folgt: „Doing the right thing is becoming more important than doing everything“.8

In den 70ern merkte man zudem, dass viele dieser großen, vertikal integrierten Unternehmen einen unterdurchschnittlichen Geschäftserfolg verzeichneten. Mit Beginn der globalen Rezession Anfang der 80er Jahre entwickelte sich ein Konsens darüber, dass sich die Unternehmensstrategien ändern müssen und sich Unternehmen auf weniger Aktivitäten konzentrieren sollten.9 Diese Entwicklung kann unter anderem am Beispiel von IBM veranschaulicht werden. Einst bauten sie PCs mit eigenen Prozessoren und eigenem Betriebssystem. Zu Beginn der 80er Jahre ging IBM dann dazu über, viele Hauptkomponenten ihrer PCs auszulagern und die Erfahrungen und Kenntnisse von Unternehmen wie Intel und Microsoft zu nutzen. Inzwischen werden die PCs, auf denen das Logo von IBM haftet, nicht einmal mehr von IBM vertrieben. Deren Kerngeschäft liegt nun in diversen Services.10

An den bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass im letzten Jahrhundert ein Wandel von stark vertikal integrierten Unternehmen hin zu schlankeren Unternehmen und der Auslagerung von Aktivitäten stattgefunden hat.

Nun soll zunächst der Begriff Outsourcing allgemein definiert und erklärt werden:

Das Kunstwort Outsourcing setzt sich aus den Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammen und findet seinen begrifflichen Ursprung in der amerikanischen Managementpraxis der 80er Jahre. Wörtlich übersetzt bedeutet Outsourcing also das Nutzen von externen Ressourcen.11

In der Literatur ist die Definition der Reichweite bzw. des Ausmaßes des Outsourcing- Begriffs umstritten. Teilweise wird selbst das Führen der internen IT-Abteilung als Profitcenter als Outsourcing bezeichnet. 12 Jouanne-Diedrich (2004) schlägt hingegen vor, den Begriff nicht zu weitläufig zu verwenden, da sonst dessen Aussagekraft verwässert wird. Im Folgenden soll darunter die Verlagerung von Tätigkeiten und Dienstleistungen jeglicher Art, die bisher innerhalb des Unternehmens durchgeführt wurden, an einen externen Zulieferer verstanden werden.13

Obwohl der begriffliche Ursprung dieses Phänomens, wie eben beschrieben, in den 80ern zu finden ist, gab es auch schon frühere Beispiele für das Auslagern von Unternehmensbereichen, die im folgenden Kapitel aufgezeigt werden sollen.

2.2. Frühe Outsourcing-Beispiele

In der Automobilindustrie geht das Ausgliedern von peripheren Tätigkeiten bspw. zurück bis in die 30er Jahre.14 In den 50er Jahren wurden von Großunternehmen bereits Randbereiche wie z. B. Sicherheitsdienste, Logistikbereiche oder unternehmenseigene Druckereien aus Kostengründen ausgelagert.15

Eine entscheidende Rolle in der frühen Entwicklung von Outsourcing spielt allerdings die Auslagerung von Informationstechnologie (IT). Nach Lee et al. (2003) ist der Beginn des IT- Outsourcing (ITO) in den 60er Jahren zu sehen. Da Computer zu dieser Zeit sehr groß und teuer waren und man diese kapitalintensiven Investments vermeiden wollte, schlossen viele Unternehmen Verträge mit Rechenzentren und Systemhäusern ab. In den 70er Jahren entstand eine große Nachfrage nach Standardanwendungssoftware und somit wurden die Kosten der Softwareentwicklung zu einem zentralen Thema. Da das Angebot an fähigen Programmierern knapp war, griffen viele Manager auf „Contract Programming“ (auftragsbasierte Programmierung) zurück. Sie beauftragten externe Programmierer, was als eine Art Outsourcing gesehen werden kann.16

Einige andere Forscher sehen den Beginn von ITO in der Gründung von Electronic Data Systems (EDS) und bezeichnen dieses Unternehmen als den ersten professionellen Anbieter von ITO. EDS kümmerte sich bereits 1963 um die Datenverarbeitungsprozesse verschiedener Unternehmen wie z. B. Frito-Lay und Blue Cross & Blue Shield.17

Generell ist der Beginn des Outsourcing-Phänomens in der Literatur sehr umstritten und deshalb soll in dieser Arbeit kein bestimmtes Ereignis als Startpunkt für diese Managementpraxis angesehen werden. Der überwiegende Teil der Forscher ist sich aber zumindest darüber einig, dass die Entscheidung von Eastman Kodak im Jahre 1889 den größten Teil seiner IT Funktionen an drei Outsourcing-Partner auszulagern ein wichtiges Ereignis war, um die bis heute anhaltende „Outsourcing-Bewegung“ ins Rollen zu bringen.18

2.3. Die Entscheidung von Eastman Kodak 1989

Am 2. Oktober 1989 unterzeichnete die Firma Eastman Kodak einen Vertrag mit Businessland und übertrug damit die komplette Verantwortung für ihre PC-Systeme und lokalen Netzwerke. Kurz darauf folgten weitere Verträge mit IBM und DEC. IBM sollte die vier Rechenzentren des Kodak-Konzerns zu einem einzigen zusammenführen und DEC übernahm das Management und den Betrieb der gesamten Kommunikationsnetze. Insgesamt wurden somit die komplette Datenverarbeitung und die Kommunikationsnetze ausgelagert. Dieses Ereignis gilt in der Literatur als Meilenstein für das zunehmende Aufkommen der Outsourcing-Forschung sowie dem Outsourcing-Trend der 90er Jahre.19 Lacity/Hirschheim (1993) argumentieren, dass nach dieser Entscheidung zur Ausgliederung der eben angesprochenen Bereiche durch Eastman Kodak ein sogenannter „bandwagon effect“ eingesetzt hat. Dies bedeutet, dass viele Unternehmen dem Beispiel von Eastman Kodak und anderen frühen Erfolgsgeschichten des Outsourcings folgten und auf den

Erfolgszug aufsprangen („jumb on the bandwagon“). Zusätzlich wurde dieser Effekt damals durch die Presse unterstützt, da Misserfolge in Bezug auf Outsourcing zu dieser Zeit meist gegenüber der Öffentlichkeit verheimlicht wurden.20

Im folgenden Abschnitt geht diese Arbeit auf die wichtigsten Phasen der Praxis-Entwicklung des Outsourcings in den letzten 30 Jahren ein. Diese wird in drei Hauptphasen aufgeteilt: Taktisches Outsourcing, Strategisches Outsourcing und Transformationales Outsourcing.21

2.4. Die drei Hauptphasen der Outsourcing-Praxis der letzten 30+ Jahre

2.4.1. Taktisches Outsourcing

In den frühen Jahren des Outsourcings (bis Anfang der 90er) war das Hauptmotiv für die Auslagerung von Tätigkeiten und Funktionen das Potential einer kurzfristigen Kostenreduktion.22 Outsourcing war zu dieser Zeit nicht viel mehr als eine traditionelle „Make-or-Buy“ Entscheidung (Eigenfertigung vs. Fremdbezug).23

Auslagerungen traten hauptsächlich inländisch auf und die Beziehungen zu den Lieferanten waren eher distanziert und gründeten mehr auf Verträgen als auf partnerschaftlichen Beziehungen.24 Die Verträge sollten so genau und detailliert wie möglich gestaltet werden und enthielten unter anderem Angaben zu Kosten, Service-Level-Agreements (SLAs), Konventionalstrafen und Schadensersatz. Verträge für große Projekte beinhalteten um die 30.000 Zeilen Vertragstext und über 600 SLAs. Dies erklärt auch, warum das Aushandeln solcher Verträge oft über ein Jahr in Anspruch nahm.25

Beim taktischen Outsourcing, in der Literatur meist auch als traditionelles Outsourcing bezeichnet, wurden Prozesse und Tätigkeiten ausgelagert, die nicht zum Kernbereich des Unternehmens zählten (Randfunktionen). Es ging im Grunde genommen darum, es zu vermeiden, Tätigkeiten intern durchzuführen, die andere Unternehmen effizienter und effektiver durchführen können. Mazzawi (2002) bezeichnete traditionelles Outsourcing als „doing the same things a bit better, a bit faster or a bit cheaper“.26 Neben dem reinen

Kostensenkungspotential wird ein weiterer Vorteil des traditionellen Outsourcings in der Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten gesehen. Des Weiteren wird durch das Ausgliedern von peripheren Unternehmensfunktionen einmalig Investitionskapital freigesetzt. Auf Grund der taktischen Natur von traditionellem Outsourcing ist dessen wertsteigerndes Potential allerdings begrenzt.27

In dieser Phase kann Outsourcing gemäß Hätönen/Eriksson (2009) als die Vergabe von Aktivitäten (an externe Zulieferer), bei denen das Nutzen des Marktmechanismus zu niedrigeren Transaktionskosten führt als die interne Durchführung, definiert werden.28

2.4.2. Strategisches Outsourcing

Auf Grund schnellerer Technologiezyklen, der Verbreitung des Internets und der anhaltenden Globalisierung ging man Mitte der 90er Jahre zunehmend auf strategisches Outsourcing über.29 Im Gegensatz zum traditionellen Outsourcing wurden nun eher strategische Funktionen ausgelagert und die distanzierte Beziehung zu den Geschäftspartnern wurde unzureichend.30 Folglich begannen Unternehmen engere Beziehungen zu ihren Lieferanten aufzubauen. Des Weiteren wurden zu dieser Zeit auch internationale Ressourcen als zugänglich erachtet, wenngleich sich die meisten Firmen noch immer auf inländisches Outsourcing beschränkten.31

Quinn/Hilmer (1994) argumentierten in ihrem Artikel „Strategic Outsourcing“, dass Unternehmen ihre knappen Ressourcen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren sollten, um einzigartige Werte für die Kunden zu schaffen. Alle Aktivitäten, bei denen keine besonderen Fähigkeiten vorhanden sind oder die keinen strategischen Nutzen aufweisen, sollten hingegen ausgelagert werden. Somit könnten durch Outsourcing langfristige Ersparnisse erzielt werden. Im Wesentlichen entstehen den Unternehmen bei Anwendung dieser Strategie gemäß Quinn/Hilmer (1994) folgende Vorteile:32

- Durch die Konzentration auf die Tätigkeiten, die das Unternehmen am besten kann, wird der Ertrag aus den internen Ressourcen maximiert.
- Gut entwickelte Kernkompetenzen bieten Schutz gegenüber potentiellen Wettbewerbern.
- Das Nutzen von Innovationen und spezialisierten Fähigkeiten externer Zulieferer, die u. U. intern nicht verfügbar sind oder nur schwer reproduzierbar sind, wird ermöglicht.
- Die gemeinschaftliche Strategie führt zu Risikoreduktion, niedrigeren Kosten, besserer Anpassung an Kundenbedürfnisse und zur Verringerung von Zykluszeiten.33

Nike, der weltweit größte Anbieter von Sportschuhen, lagerte zu dieser Zeit 100 Prozent seiner Schuhproduktion aus und konzentrierte sich auf vor- und nachgelagerte Aktivitäten der Wertschöpfungskette. Nike sah seine Kernkompetenzen sowohl in der Forschung und Entwicklung als auch in Marketing und Verkauf.34

In dieser Phase kann Outsourcing gemäß Hätönen/Eriksson (2009) als Vertrauen in externe Quellen für Fertigungsbauteile und andere wertschaffende Aktivitäten definiert werden.35

2.4.3. Transformationales Outsourcing

Ab dem Jahr 2000 wurde die aktuellste Phase des Outsourcings eingeleitet. Die Möglichkeit des Zugangs zu globalen Ressourcen sowie die Tatsache, dass inzwischen nahezu jede Unternehmensfunktion auf dem globalen Markt gekauft werden kann, führte zum neuen Modewort des 21. Jahrhunderts: „Transformational Outsourcing“.36 Diese Ära ist verbunden mit dem Begriff Offshoring37 sowie Organisationsstrukturen, bei denen die Grenzen unklar geworden sind und langsam verblassen („grenzenlose Unternehmen“).38 Nach Mazzawi (2002) geht es für Unternehmen in der aktuell sehr volatilen wirtschaftlichen Umwelt vor allem darum, anpassungsfähig zu sein. Wichtig ist es schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können. Es soll eine Transformation in anpassungsfähige, flexible Unternehmen stattfinden, was eine große Herausforderung darstellt und sowohl die Struktur, die Prozesse, die Technologie als auch die Kultur der Unternehmen betrifft. Outsourcing hilft diesen Wandel sowohl zu beschleunigen als auch zu finanzieren. Zum einen tragen die Kostenersparnisse und die Freisetzung von investiertem Kapital die Kosten des Wandels und zum anderen wird durch das Nutzen der Erfahrungen der Outsourcing-Anbieter ein Maximum an Flexibilität erreicht.

[...]


1 Vgl. Corbett (2004), S. 3

2 Vgl. Sibbet (1997) zitiert nach Corbett (2004), S. 3.

3 Vgl. Corbett (2004), S. xiii.

4 Vgl. Jouanne-Diedrich (2004), S. 125.

5 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 143.

6 Ein hoher Grad vertikaler Integration bedeutet eine große Fertigungstiefe des Unternehmens. Vgl. Adam (1998), S. 199.

7 Vgl. Lonsdale/Cox (2000), S. 444f. und Corbett (2004), S. 5f.

8 Corbett (2004), S. 6; Übersetzung des Zitates: Es wird wichtiger, die richtigen Dinge zu tun, als alles zu tun.

9 Vgl. Lonsdale/Cox (2000), S. 445.

10 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 143 und Lonsdale/Cox (2000), S. 446f.

11 Vgl. Schwarze/Müller (2005), S. 6.

12 Vgl. Jouanne-Diedrich (2004), S. 126.

13 Vgl. Jenster/Pederson (2000), S. 147.

14 Vgl. Clegg/Burdon/Nikolova (2005), S. 38.

15 Vgl. Hodel/Berger/Risi (2006), S. 14.

16 Vgl. Lee et al. (2003), S. 84f.

17 Vgl. Lacity/Hirschheim (1993), S. 74 und Erber/Sayed-Ahmed (2005), S. 101.

18 Vgl. Lacity/Hirschheim (2000), S. 99.

19 Vgl. Jouanne-Diedrich (2004), S. 125 und Böhm et al. (2001), S. 309.

20 Vgl. Lacity/Hirschheim (1993), S. 74.

21 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 145 und Monstein/Schmidt (2006), S. 8.

22 Vgl. Mazzawi (2002), S. 43.

23 Vgl. Gebhardt (2006), S. 82 und Hätönen/Eriksson (2009), S. 152.

24 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 144.

25 Vgl. Jouanne-Diedrich (2004), S. 131f.

26 Mazzawi (2002), S. 39f. Übersetzung des Zitates: die selben Dinge etwas besser, schneller oder billiger durchführen.

27 Vgl. Mazzawi (2002), S. 39ff.

28 Für nähere Informationen zu Transaktionskosten siehe Kapitel 3.1.: „Die Transaktionskostentheorie“.

29 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 152.

30 Vgl. Monstein/Schmidt (2006), S. 8 und Selchert/Hoch (2005), S. 759.

31 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 144.

32 Zur Erläuterung des Begriffs Kernkompetenzen siehe Kapitel 3.2.: „Der Resource Based View“.

33 Vgl. Quinn/Hilmer (1994), S. 43.

34 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 152.

35 Vgl. Monstein/Schmidt (2006), S. 8.

36 Vgl. Engardio (2006), S.50ff.

37 Vgl. Engardio (2006), S.50f. Der Begriff Offshoring wird oft als Synonym für Offshore Outsourcing verwendet. Offshoring bedeutet die Verlagerung von Geschäftsprozessen in Niedriglohnländer. Vgl. Erber/Sayed-Ahmed (2005), S. 100 und Hätönen/Eriksson (2009), S. 142f.

38 Vgl. Hätönen/Eriksson (2009), S. 144.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Outsourcing-Entwicklung in Theorie und Praxis in den vergangenen 30+ Jahren
Hochschule
Universität Bayreuth
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
31
Katalognummer
V155170
ISBN (eBook)
9783640693160
ISBN (Buch)
9783656533191
Dateigröße
645 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Theorie, Praxis, outsourcing, Entwicklung, strategisch, taktisch, transformational, zukunft, eastman, kodak, transaktionskostentheorie, resource, based, view, auslagern, auslagerung, Fremdbezug
Arbeit zitieren
Christopher Funk (Autor), 2010, Outsourcing-Entwicklung in Theorie und Praxis in den vergangenen 30+ Jahren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155170

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