Die Herausforderungen vor denen mittelständische Unternehmen im dynamischen Geschäftsumfeld stehen, sind vielfältig und komplex. Eine dieser zentralen Herausforderungen betrifft das Management mehrerer einzelner Projekte. Die zunehmende Relevanz von Projektarbeit bekräftigt eine im Jahr 2023 durchgeführte Studie der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Das konventionelle Projektmanagement stößt in vielen Fällen an seine Grenzen, insbesondere wenn es darum geht, Ressourcen optimal zu nutzen, Risiken zu minimieren und die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Das Multiprojektmanagement ist ein recht junges Instrument zur Optimierung von Projektportfolios, welches zunehmend an Bedeutung gewonnen hat und heutzutage kaum noch aus der unternehmerischen Praxis wegzudenken ist. Dies führt zu der drängenden Frage, wie mittelständische Unternehmen Multiprojektmanagement erfolgreich implementieren können, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein Projektportfoliomanagement-Konzept für die Firmengruppe IST zu entwickeln. Damit dieses Finalziel erreicht werden kann, werden zu Beginn theoretische Grundlagen und verschiedene Begriffsdefinitionen aufgezeigt. Um ein um-fassendes Konzept entwickeln zu können, werden des Weiteren die Herausforderungen bei der Priorisierung und Bewertung von Projekten sowie die Phasen einer Projektpriorisierung herausgearbeitet. Zudem ist eine Recherche zu Fallbeispielen nötig, wie mittel-ständische Unternehmen bereits ein Multiprojektmanagement umgesetzt haben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau
2. Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2.1 Multiprojektmanagement
2.2 Abgrenzung des Multiprojektmanagements zu verwandten Begrifflichkeiten des Projektmanagements
2.2.1 Projekt
2.2.2 Projektportfoliomanagement
2.2.3 Programmmanagement
2.3 Entwicklungen des Multiprojektmanagements
2.4 Herausforderungen bei der Priorisierung und Bewertung von Projekten
2.5 Phasen einer Projektpriorisierung
3. Fallbeispiele zur Umsetzung des Multiprojektmanagements in mittelständischen Unternehmen
3.1 Fallbeispiel 1: ARITHNEA GmbH
3.2 Fallbeispiel 2: BRITA SE
4. Entwicklung eines Projektportfoliomanagement-Konzepts für die Firmengruppe IST
5. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen dieser Publikation
Diese Arbeit zielt darauf ab, ein maßgeschneidertes Projektportfoliomanagement-Konzept für die Firmengruppe IST zu entwickeln. Ausgehend von theoretischen Grundlagen und der Identifikation spezifischer Herausforderungen bei der Projektpriorisierung werden bewährte Praktiken mittelständischer Unternehmen analysiert, um eine fundierte Grundlage für die unternehmensspezifische Implementierung zu schaffen.
- Grundlagen des Multiprojektmanagements und Abgrenzung zu Projekt- sowie Programmmanagement.
- Analyse zentraler Herausforderungen bei der Priorisierung und Ressourcensteuerung.
- Prozessschritte der Projektbewertung und -priorisierung.
- Fallstudien zur praktischen Umsetzung bei der ARITHNEA GmbH und BRITA SE.
- Ableitung konkreter Implementierungsvorschläge für die Firmengruppe IST.
Auszug aus dem Buch
2.5 Phasen einer Projektpriorisierung
In Abbildung 2 ist ein Ablauf der Projektpriorisierung dargestellt. Auf die einzelnen Phasen der Projektpriorisierung wird im Folgenden eingegangen.
Zu Beginn eines Priorisierungsprozesses sind die Bewertungsmethoden und -kriterien für jedes Projektportfolio festzulegen.18
1. Projekt-Datenerfassung und Pre-Screening
Im ersten Schritt der Projektpriorisierung erfolgt eine Projekt-Datenerfassung sowie ein Pre-Screening der Projekte. Innerhalb eines Unternehmens muss dabei festgelegt werden, wie neue Projektanträge erfasst werden. Wichtig dabei ist, dass die Grundregeln der Projektpriorisierung in der Praxis des Multiprojektmanagements befolgt werden. Es ist festzulegen, welche Daten bei der Projektbeantragung angegeben und in einem Projekt-Datenbanksystem erfasst werden müssen. Beispiele hierfür können berechnete Kennzahlen, geplante Aktivitäten, betroffene Organisationseinheiten und Interdependenzen zu anderen Projekten sein. Im Rahmen des Pre-Screenings müssen Anforderungen wie die einer Mindestrentabilität berücksichtigt werden.
2. Projektbewertung
In dieser Phase werden die Projekte zunächst individuell bewertet und in eine vorläufige Rangfolge gebracht. Unter wirtschaftlicher Betrachtung muss der Zusatznutzen eines Projektes unter Berücksichtigung des spezifischen Mitteleinsatzes festgestellt werden. Der Erfolg bzw. Wertbeitrag eines Projektes kann gemessen werden, wenn dessen Erfolgs- bzw. Wertgrößen ermittelt werden können und keine Auswirkungen auf andere Leistungsbereiche haben. Ist dies nicht der Fall, werden positive Ausprägungen wie z. B. zusätzliche Einzahlungen oder entfallende Auszahlungen und auf der negativen Seite entfallende Einzahlungen oder durch die Projektdurchführung zusätzlich verursachte Auszahlungen aufgelistet. Führt dies zu keiner zufriedenstellenden Erhöhung des Erfolges/Wertes, muss nach weiteren Projektalternativen bzw. Möglichkeiten zur Erhöhung des Projekterfolges gesucht werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung beleuchtet die zunehmende Bedeutung von Projektarbeit in mittelständischen Unternehmen und definiert das Ziel, ein effektives Projektportfoliomanagement-Konzept für die Firmengruppe IST zu erarbeiten.
2. Grundlagen und Begriffsdefinitionen: In diesem Kapitel werden die theoretischen Fundamente des Multiprojektmanagements gelegt, relevante Fachbegriffe voneinander abgegrenzt und die Herausforderungen sowie Phasen bei der Projektpriorisierung detailliert erörtert.
3. Fallbeispiele zur Umsetzung des Multiprojektmanagements in mittelständischen Unternehmen: Dieses Kapitel präsentiert praxisnahe Fallstudien der ARITHNEA GmbH und der BRITA SE, die aufzeigen, wie mittelständische Akteure bereits erfolgreich Multiprojektmanagement-Strukturen und Priorisierungskriterien implementiert haben.
4. Entwicklung eines Projektportfoliomanagement-Konzepts für die Firmengruppe IST: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen werden hier konkrete Empfehlungen für die Firmengruppe IST entwickelt, um bestehende Intransparenzen durch die Einführung eines Projektportfolio-Boards und standardisierter Kriterienkataloge zu beseitigen.
5. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die methodische Vorgehensweise sowie die zentralen Handlungsempfehlungen zusammen und reflektiert kritisch die Grenzen der Untersuchung sowie den Bedarf an kontinuierlicher Anpassung des Konzepts.
Schlüsselwörter
Multiprojektmanagement, Projektportfoliomanagement, Projektpriorisierung, Projektportfolio, Ressourceneffizienz, Mittelstand, Unternehmensstrategie, Projektbewertung, Prozessintegration, Projektportfolio-Board, Interdependenzanalyse, Unternehmenserfolg, Projekttransparenz, Ressourcenplanung, Programmmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das zentrale Thema dieser Arbeit?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines Multiprojektmanagements für die Firmengruppe IST, um die Steuerung komplexer Projektlandschaften zu verbessern und die Unternehmensstrategie effektiver umzusetzen.
Welche Themenfelder werden abgedeckt?
Die Publikation umfasst theoretische Begriffsbestimmungen, die Darstellung von Herausforderungen bei der Priorisierung, Methoden der Projektbewertung sowie reale Fallbeispiele aus dem Mittelstand.
Was ist das primäre Ziel der Studie?
Das primäre Ziel ist es, ein praktikables Projektportfoliomanagement-Konzept zu entwickeln, das der Firmengruppe IST hilft, Transparenz zu schaffen und Ressourcen optimal einzusetzen.
Welche wissenschaftliche Methodik wurde gewählt?
Die Arbeit nutzt eine deduktive Herleitung mittels aktueller Literaturquellen sowie eine komparative Analyse von dokumentierten Praxisbeispielen, um Anforderungen für das Zielkonzept abzuleiten.
Welche Bereiche werden im Hauptteil fokussiert?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Aufarbeitung der Steuerungsprozesse und einer expliziten Dokumentation, wie die Unternehmen ARITHNEA GmbH und BRITA SE das Management ihrer parallellaufenden Projekte organisieren.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Multiprojektmanagement, Projektportfolio-Board, Priorisierungskriterien, Ressourceneffizienz und strategische Ausrichtung.
Wie wurde das Projektportfolio bei der ARITHNEA GmbH priorisiert?
Die ARITHNEA GmbH nutzt ein Projektportfolio-Board und einen Kriterienkatalog mit fünf Faktoren – darunter strategische Bedeutung und Projektrisiko – die nach Gewichtung zur Einteilung in Projektklassen führen.
Welchen Ansatz verfolgte die BRITA SE bei der MPM-Einführung?
Die BRITA SE startete das Projekt „Multiprojektmanagement Light“, wobei ein PMO etabliert, eine Projektliste zur Transparenzsteigerung eingeführt und eine „BRITA Scorecard“ zur Bewertung von Projektideen durch einen Lenkungsausschuss geschaffen wurde.
- Arbeit zitieren
- Anonym (Autor:in), 2024, Konzept für ein Multiprojektmanagement am Beispiel der Firmengruppe IST, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1552387
