Evaluation der Chancen und Risiken für Handelsunternehmen bei Durchführung von IT-Outsourcing Maßnahmen


Hausarbeit, 2010

22 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen und Ausprägungen
2.1 Handel
2.1.1 Definition
2.1.2 Bedeutung von Informationstechnologie im Handel
2.2 Outsourcing
2.2.1 Definition
2.2.2 Historie
2.2.3 Begriffsvielfalt
2.2.4 Outsourcing
2.2.5 Insourcing

3 Die Outsourcing Praxis im Handel
3.1 Entwicklungen vor dem Outsourcing
3.2 Vorgehensweise im Outsourcing Projekt
3.2.1 Grundlagen
3.2.2 Pre-Plan
3.2.3 Plan
3.2.4 Build
3.2.5 Run
3.3 Chancen von Outsourcing
3.3.1 Zielstruktur
3.3.2 Operative Ziele
3.3.2.1 Kosten
3.3.2.2 Qualität
3.3.3 Strategische Ziele
3.4 Risiken von Outsourcing
3.4.1 Risikostruktur
3.4.2 Operative Risiken
3.4.2.1 Kosten
3.4.2.2 Qualität
3.4.3 Strategische Risiken
3.5 Entscheidungshilfen für die Anbieterwahl

4 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung auf dem IT-Arbeitsmarkt bis 2011 1

Abbildung 2: Struktur der Outsourcing Ziele 10

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: IT-Dienstleister der Handelsunternehmen 7Evaluation der Chancen und Risiken für Handelsunternehmen bei Durchführung von IT-Outsourcing Maßnahmen 1

1 Einleitung

Seit einigen Jahren befinden sich Handelsunternehmen in einem Wettlauf um Prozessoptimierung und Kosteneinsparung. Dieser Wettlauf ist den immer stärker auftretenden Preiskämpfen auf den Märkten geschuldet. Bereits zwischen 1991 und 2001 sank der Anteil des Einzelhandelsumsatzes am privaten Konsum um 10 Prozentpunkte. Besonders der Lebensmitteleinzelhandel hat mit einem massiven Preisverfall zu kämpfen. Das deutsche Preisniveau liegt seit vielen Jahren unter dem europäischen Durchschnitt1. Diese Tendenzen führen in nahezu allen Bereichen des Handels dazu, dass vor allem die Ausgabenseite über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen entscheidet. Bereits in den 1990er Jahren haben Unternehmen versucht, unter Nutzung moderner Managementkonzepte ihre Prozesse zu glätten und an externe Dienstleister auszugliedern, um somit Kosten zu sparen2.

Seither hat sich besonders die Informationstechnologie (IT) zum Erfolgsfaktor, aber auch zum Kostenträger entwickelt. Viele Unternehmen haben unter großen An- strengungen Personal rekrutiert und durch Projekte erhebliche Einsparungspotenziale aufgedeckt. Experten der Unternehmensberatung A.T. Kearney schätzen, dass im Jahr 2011 80% der IT-Ausgaben von deutschen Unternehmen auf externe Dienstleistungen fallen werden. An der Spitze liegen dabei ausgelagerte Finanzprozesse. Die nachfolgende Grafik stellt die Erwartungen von Experten zur zukünftigen Verteilung von IT-Arbeitsplätzen dar3:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung auf dem IT-Arbeitsmarkt bis 2011

Die Darstellung zeigt, dass in Zukunft mehr als 50% der Arbeitsplätze ausgelagert sein werden. Diese Rahmenbedingungen sprechen für die Aktualität des Themas IT- Outsourcing. In der vorliegenden Arbeit sollen die Chancen und Risiken durch IT- Outsourcing, speziell für deutsche Handelsunternehmen evaluiert werden. Das zweite Kapitel enthält zunächst grundlegende Definitionen. Im dritten Kapitel werden Vorgehensweisen der Unternehmen in der Praxis dargestellt und potenzielle Chancen und Risiken evaluiert. Dies stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar. Abschließend wird ein Ausschnitt aktueller Entscheidungsinstrumente betrachtet und bewertet.

2 Begriffliche Grundlagen und Ausprägungen

2.1 Handel

2.1.1 Definition

Da der Begriff Handel in der betrieblichen Realität für die Teilbereiche Einzelhandel und Großhandel oft synonym verwendet wird, soll hier zuvor eine Abgrenzung und Definition für die vorliegende Arbeit gefunden werden. Grundlegend wird zwischen funktionalem und institutionalem Handel unterschieden. Der funktionale Handel kann mit dem Begriff Distribution4 gleichgesetzt werden. Institutionaler Handel erfasst den organisatorischen Teilbereich - das Handelsunternehmen oder den Handelsbetrieb5. Eine weitere Differenzierung kann hinsichtlich der Abnehmerschaft vorgenommen werden, wobei zwischen Groß- und Einzelhandel unterschieden wird. Zielgruppe des Großhandels sind vornehmlich gewerbliche Abnehmer. Der Einzelhandel hingegen verkauft seine Waren überwiegend an Endverbraucher. Aufgabe beider Handelsformen ist es, den Güteraustausch zwischen Produktion und Konsumtion herbeizuführen. Dazu werden Güter erworben und ohne nennenswerte Weiterverarbeitung weiterverkauft6. Die Trennung zwischen Handels- und Produktionsunternehmen ist in den letzten Jahren weiter verschwommen. Viele klassische Herstellerunternehmen setzen heute auch auf eigene Verkaufsstellen7. Dies ist vor allem auf die Reduzierung der Fertigungstiefe zurückzuführen.

2.1.2 Bedeutung von Informationstechnologie im Handel

Die Informationstechnologie hat im Handel einen sehr hohen Stellenwert erreicht. Dies zeigt sich unter anderem durch umfangreiche Aktivitäten im elektronischen Warenhandel8. Dennoch wurden technologische Innovationen lange Zeit eher zurückhaltend behandelt, vergleicht man den Handel mit anderen Branchen wie der Finanzwirtschaft oder der Industrie. Gerade der Lebensmitteleinzelhandel galt lange Zeit als technologiefern9. Dies zeigt sich mitunter durch die anfänglich geringe Verbreitung von Scan-Systemen im Kassenbereich10. Barth, Hartmann und Schr ö der bezeichnen jedoch den Innovationsfaktor als umso wichtiger, je stärker der Wettbewerb ist. Dieser ist im ruinösen Preiswettbewerb des Einzelhandels, der häufig als Hyperwettbewerb bezeichnet wird, besonders ausgeprägt11. Grundgedanke dieser These ist, dass Innovationen zu Einsparungspotenzialen und zur Erhöhung der Kundenakzeptanz führen können. Dadurch werden Wettbewerbsvorteile erreicht, die deutlich nachhaltiger einzuschätzen sind als ruinöse Preisreduzierungen.

Zentrale Bedeutung, auch hinsichtlich möglicher Auslagerungsgedanken im Handel, haben die operativ-dispositiven und betriebswirtschaftlich-administrativen Informations- systeme. Informationssysteme sind dabei nicht gleichzusetzen mit Anwendungs- systemen, welche nach Becker nur Hardware- und Softwarekomponenten beinhalten12. Stahlknecht hingegen bezeichnet Anwendungssysteme als Sammlung von An- wendungssoftware für eine betriebliche Aufgabe13. Für diese Arbeit ist die Definition nach Becker sinnvoller, da er zwischen Anwendungs- und Informationssystemen unterscheidet. Informationssysteme beinhalten die Anwendungssysteme (bestehend aus Hard- und Software) sowie deren Organisation, die das Zusammenspiel von betrieblichen Aufgaben, Personen und Organisationsstrukturen vereint.

Handelsinformationssysteme sind Informationssysteme des Handels, die ebendiesen bei der Ausführung der Handelsaktivitäten unterstützen, so dass Funktionen wie Beschaffung, Logistik, Verkauf und Verwaltung effizient durchgeführt werden können14. Diese Systeme erstrecken sich oft über mehrere Ebenen, ausgehend von der Zentrale, über ein Zentrallager, die Regionalläger und Regionalniederlassungen bis hin zu den Filial- und Betriebsstätten. Sie können daher sowohl Großhandels- als auch Einzelhandelsfunktionen abdecken15.

Werden die vorgenannten Ebenen betrachtet, so liegt der Nutzungsschwerpunkt hier auf den operativ-dispositiven und betriebswirtschaftlich-administrativen Handels- informationssystemen. Rückgrat vieler Unternehmen ist in diesem Bereich z.B. das Enterprise Ressource Planning (ERP)16, das auf dedizierter17 Hardware aufgesetzt und in die Prozesse des Unternehmens integriert ist. ERP-Systeme weisen im Handel einen modulartigen Charakter auf und bieten den Vorteil standardisierter Schnittstellen. Sie umfassen u.a. verknüpfte Module für Disposition, Bestellwesen, Wareneingang, Rechnungskontrolle, Kreditorenbuchhaltung, Warenausgang, Kassenabwicklung, Fakturierung und Debitorenbuchhaltung. Besonders im Handelsumfeld haben sich jedoch auch Insellösungen und Individualprogrammierungen durchgesetzt. Damit können die Informationssysteme optimal auf bestehende Prozesse abgestimmt werden, ohne diese zu verändern.

Betrachtet man die Ebene der Filial- und Betriebsstätten, lässt sich hier eine Vielzahl von Informationssystemen und deren Bestandteile finden. Komponenten außerhalb der Verkaufsräume sind u.a. Filialserver, Personalcomputer, Wareneingans-Terminals, Mobile Datenerfassungsgeräte (MDE), (Regal-/Etiketten-) Drucker, Energiesteuerung und Netzwerktechnik. Innerhalb der Verkaufsräume werden u.a. Pfandautomaten, Waagen, Multimediasysteme, Artikelsicherungssysteme, Kamerasysteme, Kassen- und Checkout-Systeme sowie Kartenlesegeräte eingesetzt18.

2.2 Outsourcing

2.2.1 Definition

Wie viele Managementkonzepte, hat auch das Outsourcing einen amerikanischen Ursprung. Der Begriff Outsourcing setzt sich als Kunstwort aus den Wörtern outside, resource und using zusammen19. Kernziel des Outsourcing ist es, Prozesse, die von anderen Unternehmen wirtschaftlicher durchgeführt werden können, an diese zu übertragen. Outsourcing unterscheidet sich von der klassischen Fremdvergabe dadurch, dass nicht temporäre Prozesse ausgelagert werden, sondern langfristige Aufgaben des Tagesgeschäfts, die jedoch nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören20.

Um Fremdvergabe handelt es sich beispielsweise bei der Einführung einer neuen ERP-Software. Zu diesem Zweck werden externe Berater, Dienstleister und Unternehmen hinzugezogen. Sie übernehmen Aufgaben temporär, d.h. für den Zeitraum der Systemeinführung. Outsourcing hingegen liegt vor, wenn Aufgaben des Regelbetriebs dauerhaft ausgelagert werden. Dazu müssen diese Aufgaben jedoch zuvor selbst im Unternehmen erledigt worden sein. Beispiele sind hier die Betreuung eines Rechenzentrums, der Anwendersupport für Filialen oder die kontinuierliche Anwendungsentwicklung für IT-gestützte Finanzprozesse21.

2.2.2 Historie

Gingen bereits in den 1950er Jahren einige Unternehmen dazu über, Leistungen fremd zu vergeben, etablierte sich zwischen 1980 und den frühen 1990er Jahren der Trend, das Unternehmen möglichst breit aufzustellen. Viele Unternehmen, besonders im produzierenden Gewerbe, fertigten in dieser Zeit die meisten Bauteile selbst. So wurden beispielsweise in der Automobilbranche in den 1980er Jahren bis zu 70% der Bauteile selbst gefertigt22. IT-Outsourcing rückte in den Medienfokus, als im Jahre 1989 das amerikanische Unternehmen Eastman Kodak seine IT-Prozesse u.a. an IBM auslagerte. Dies sorgte weltweit für Aufsehen, da Eastman Kodak nachweislich selbst über ein sehr großes IT-Knowhow verfügte23. In der Folge begannen viele große Unternehmen ihre IT-Prozesse auszulagern. Daher wird der Begriff Outsourcing häufig direkt mit IT in Verbindung gebracht, obwohl er unabhängig von ihr auch andere Bereiche betreffen kann24.

2.2.3 Begriffsvielfalt

Die Begriffsvielfalt im Bereich des Outsourcing25 zeigt sich bei dem Studium der „Multisourcing“, „Insourcing“, „Backsourcing“, „Offshoring“, „Nearshoring“, „Cross-Border-Outsourcing“.

Evaluation der Chancen und Risiken für Handelsunternehmen bei Durchführung von IT-Outsourcing Maßnahmen 5 aufgeführten Literatur. Häufig wird der Begriff Outsourcing in Verbindung mit der etablierten Fragestellung der Make-or-Buy Entscheidung genannt. Von Herff nutzt beide Begriffe sogar synonym26. Diese beiden Begriffe lassen sich daher nicht eindeutig voneinander trennen. Make-or-Buy Entscheidungen, also die Wahl zwischen Eigenerstellung (Make) und Fremdvergabe (Buy), müssen jedoch schon bei Unternehmensgründung getroffen werden, also bevor eine Leistung selbst erstellt wurde. Outsourcing hingegen setzt voraus, dass eine Aufgabe (zumindest in Teilen) bereits selbst durchgeführt wurde und nun ausgelagert wird27. Nach Mikus ist Outsourcing daher ein Teilbereich oder eine Folge von Make-or-Buy28. Bruch beschreibt sogar das Problem der „Einkaufsmentalität“ (Buy), die den komplexen Prozess des Outsourcings ungenügend würdigt und oft lediglich die Kosten in den Vordergrund stellt29. Für die vorliegende Arbeit gilt Outsourcing daher als ein Teilbereich von Make-or-Buy.

2.2.4 Outsourcing

Grundlegend wird unterschieden zwischen totalem Outsourcing (strategisches Outsourcing) und selektivem Outsourcing (partielles Outsourcing, Outtasking)30. Sonderfälle sind das Business Process Outsourcing (BPO) sowie das interne (Out-)Sourcing. Diese vier Konzepte erfahren daher zentrale Betrachtung.

Obwohl es sich beim internen Outsourcing nicht um Outsourcing im engeren Sinne handelt, soll es dennoch als Vorstufe betrachtet werden. Es liegt dann vor, wenn die dezentralen IT-Abteilungen eines Unternehmens zusammengezogen und unter dem Dach einer zentralen Organisation als Profit-Center betrieben werden. Der erste Schritt ist oft die Bildung einer zentralen IT-Abteilung. Darauf folgt der zweite Schritt zur Gründung einer eigenen Servicegesellschaft, in der Praxis häufig GmbH oder GmbH & Co. KG. Dieses Vorgehen wird in der Literatur auch als Spin-Off, internes Outsourcing oder Corporate Shared Services bezeichnet31.

Totales Outsourcing beschreibt den Vorgang der Übergabe des gesamten IT-Betriebs an einen externen, unabhängigen Outsourcing-Partner. Dies geht in der Regel mit der Übernahme von Unternehmensanteilen einher32. Stahlknecht definiert diese Übergabe als Auslagerung33. Strategisches Outsourcing setzt dort an, wo der Spin-Off aufhört. Strategisch impliziert in diesem Zusammenhang eine Zusammenarbeit zur Verwirklichung langfristiger Ziele34. Nach Übergang kann das Unternehmen exklusiv für einen oder auch für mehrere Kunden arbeiten.

[...]


1 Vgl. Riekhof, H., (Retail 2008) S. 34 ff.

2 Vgl. Calisan, B., (Outsourcing 2009) S. 3.

3 Vgl. Ulrich, C., (IT 2007) sowie http://www.cio.de/834590, abgerufen am 27.07.2010.

4 In diesem Zusammenhang die Verteilung und der Vertrieb von Waren.

5 Vgl. Barth, K., (Betriebswirtschaftslehre 2007) S. 1 sowie Tietz, B., (Handelsbetrieb 1993) S. 4.

6 Vgl. Jung, H., (Betriebswirtschaftslehre 2010) S. 648 ff.

7 Vgl. Heinemann, G., (Multi-Channel 2008) S. 14.

8 Vgl. Barth, K., (Betriebswirtschaftslehre 2007) S. 9-10.

9 Vgl. Schröder, H., (Distribution 2009) S. 631.

10 Vgl. Barth, K., (Betriebswirtschaftslehre 2007) S. 7.

11 Vgl. Barth, K., (Betriebswirtschaftslehre 2007) S. 40, 173 sowie Riekhof, H., (Retail 2008) S. 185.

12 Vgl. Becker, J., (Handelsinformationssysteme 2004) S. 33.

13 Vgl. Stahlknecht, P., (Einführung 2004) S. 204.

14 Vgl. Becker, J., (Handelsinformationssysteme 2004) S. 33-34.

15 Vgl. Barth, K., (Betriebswirtschaftslehre 2007) S. 432.

16 Eine komplexe Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung im Unternehmen.

17 Dediziert beschreibt in diesem Zusammenhang die Bereitstellung nur für diesen Zweck.

18 Vgl. Barth, K., (Betriebswirtschaftslehre 2007) S. 439-440.

19 Vgl. Beer, M., (Outsourcing 1997) S. 130; Bruch, H., (Outsourcing 1998) S. 22; Gora, W., (Outsourcing 2005) S. 114 sowie Söbbing, T., (Handbuch 2005) S. 3.

20 Vgl. Bruch, H., (Outsourcing 1998) S. 16 sowie Söbbing, T., (Handbuch 2005) S. 3.

21 Vgl. Hermes, H., (Outsourcing 2005) S. 15 sowie Söbbing, T., (Handbuch 2005) S. 4.

22 Vgl. Söbbing, T., (Handbuch 2005) S. 2.

23 Vgl. Bongard, S., (Outsourcing-Entscheidungen 1993) 106-107;Hermes, H., (Outsourcing 2005) S. 17f.

24 Vgl. Bruch, H., (Outsourcing 1998) S. 17.

25 In der genannten Literatur u.a. Begriffe wie „Outsourcing“, „Outtasking“, „Multi-Vendor-Outsourcing“,

26 Vgl. von Herff, M., (Outsourcing-Entscheidungen 2002) S. 29.

27 Vgl. Bacher, M., (Outsourcing 2000) S. 35.

28 Vgl. Mikus, B., (Make-or-Buy 2001) S. 32.

29 Vgl. Bruch, H., (Outsourcing 1998) S. 23-24.

30 Vgl. Dittrich, J., (Business Process Outsourcing 2004) S. 3; Söbbing, T., (Handbuch 2005) S. 27, S. 80 sowie Tuschke, A., (Outsourcing 1997) S. 21-22.

31 Vgl. Keuper, F., (Dienstleistungen 2008) S. 293 sowie Söbbing, T., (Handbuch 2005) S. 14 ff.

32 Vgl. Söbbing, T., (Handbuch 2005). 27 sowie Stahlknecht, P., (Einführung 2004) S. 451-452.

33 Vgl. Stahlknecht, P., (Einführung 2004) S. 451.

34 Vgl. Alisch, K., (Wirtschaftslexikon 2005), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/ abgerufen am 27.07.2010.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Evaluation der Chancen und Risiken für Handelsunternehmen bei Durchführung von IT-Outsourcing Maßnahmen
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
22
Katalognummer
V159126
ISBN (eBook)
9783640725977
ISBN (Buch)
9783640726264
Dateigröße
569 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outsourcing, SLA, Handel, Einzelhandel, Discount, Handelsinformationssysteme, Make or Buy, Insourcing, Offshoring, BPO, Business Process Outsourcing
Arbeit zitieren
Sebastian Springer (Autor), 2010, Evaluation der Chancen und Risiken für Handelsunternehmen bei Durchführung von IT-Outsourcing Maßnahmen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159126

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