Make-or-Buy-Entscheidungen bei mehrstufigen Produktionsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen im Text

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Make-or-Buy-Entscheidungen und Abgrenzung von verwandten Begriffen
2.2. Arten von Make-or-Buy-Entscheidungen
2.2.1. Produktbezogene und stufenbezogene Make-or-Buy-Entscheidungen
2.2.2. Unterscheidung nach den Planungsebenen
2.3. Bedeutung von Make-or-Buy-Entscheidungen

3. Planung von Make-or-Buy-Entscheidungen
3.1. Anlässe für Make-or-Buy-Entscheidungen
3.2. Voraussetzungen für Make-or-Buy-Entscheidungen und mögliche Restriktionen
3.3. Ziele und Entscheidungskriterien von Make-or-Buy-Entscheidungen
3.4. Problemanalyse
3.5. Suche nach Bereitstellungsalternativen und deren Bewertung

4. Modelle zur Lösung von Make-or-Buy-Entscheidungen bei mehrstufigen 17 Produktionsprozessen
4.1. Vorbemerkungen
4.2. Modelle auf der Basis quantitativer Kriterien
4.2.1. Sukzessives Vorgehen
4.2.2. Simultanplanung
4.3. Modelle auf der Basis qualitativer Kriterien
4.3.1. Das Scoring-Modell
4.3.2. Das Make-or-Buy-Portfolio

5. Fallbeispiel
5.1. Ausgangssituation
5.2. Ausführliche Lösung
5.2.1. Lösung mit dem Scoring-Modell
5.2.2. Lösung mit dem Make-or-Buy-Portfolio

6. Fazit und Ausblick

Wissenschaftlicher Anhang

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Text Seite

Abbildung 1: Produktbezogene und stufenbezogene Make-or-Buy- Entscheidungen

Abbildung 2: Ziele von Make-or-Buy-Entscheidungen

Abbildung 3: Das Scoring-Modell für einen Werkstoff

Abbildung 4: Gemeinsame Make-or-Buy-Entscheidung für mehrere Werkstoffe

Abbildung 5: Der Zielkatalog des Make-or-Buy-Portfolios

Abbildung 6: Das Make-or-Buy-Portfolio

Abbildung 7: Das Make-or-Buy-Portfolio – Beispiel

Abbildung 8: Das Make-or-Buy-Portfolio II

Abbildung 9: Der Mountainbike-Produktionsprozess der Sports Bike GmbH

Abbildung 10: Die Wertschöpfungsverteilung im Mountainbike- Produktionsprozess

Abbildung 11: Kriterien, Gewichtung und Mindestpunktwerte des Scoring-Modells

Abbildung 12: Entscheidung für Fertigung und Lackierung der Fahrradrahmen

Abbildung 13: Make-or-Buy-Entscheidung für eine Gruppe von Werkstoffen

Abbildung 14: Ergebnis der Make-or-Buy-Entscheidung auf Basis des Scoring-Modells

Abbildung 15: Kriterienkatalog für das Make-or-Buy-Portfolio der Sports Bike GmbH

Abbildung 16: Das Make-or-Buy-Portfolio der Sports Bike GmbH

Abbildung 17: Ermittlung der Koordinaten der Teilegruppe 1

Abbildung 18: Grafische Darstellung des Ergebnisses des Make-or-Buy-Portfolios

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die optimale Gestaltung der Fertigungstiefe eines Produktionsprozesses und die damit verbundene Frage zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug einzelner Komponenten, Systeme und Leistungen stellt eine wichtige Entscheidung für die Unternehmen dar. Sie sollte aufgrund wechselnder Rahmenbedingungen häufig getroffen und auf Richtigkeit überprüft werden. Das Ergebnis von Make-or-Buy-Entscheidungen ist richtungweisend für den Erfolg des Unternehmens, da viele Faktoren vom Ergebnis des Entscheidungsprozesses abhängen. Vom Ausgang der Fragestellung nach dem optimalen Bereitstellungsweg sind innerbetrieblich bspw. die Kriterien Kosten und Qualität der Produkte, Lagerkapazitäten sowie die benötigte Anzahl an Mitarbeitern und deren Qualifikation betroffen.

Auch in der Literatur und der Forschung wird das Thema Make-or-Buy-Entscheidungen häufig aufgegriffen und diskutiert. Dabei werden allerdings oftmals lediglich Lösungen der Problemstellung für nur eine Fertigungsstufe aufgezeigt. In der Wirtschaft durchlaufen jedoch die meisten Produkte auf dem Weg vom Rohstoff bis hin zum marktfähigen Endprodukt mehrere Fertigungsstufen. Das macht eine Untersuchung für mehrere Stufen der Produktion unabdingbar. Eine solche Betrachtung lässt allerdings zusätzliche Faktoren einfließen und erschwert somit die Entscheidung. So sind teilweise auch Restriktionen zu beachten, wie bspw. wenn Zwischenprodukte nicht transport- oder lagerfähig sind oder die nachgelagerte Produktionsstufe auf den gleichen Maschinen erfolgen muss.

1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, Methoden und Ansätze darzustellen sowie zu diskutieren, mit denen Make-or-Buy-Entscheidungen für mehrstufige Produktionsprozesse vorbereitet und getroffen werden können. Einerseits sollen dabei bereits vorhandene Ansätze dargestellt und beurteilt werden. Zum Anderen sollen Methoden, die für die Betrachtung einer Fertigungsstufe geeignet sind, auf die Möglichkeit hin überprüft werden, sie auch bei einer Make-or-Buy-Entscheidung mit mehreren Fertigungsstufen einzusetzen. Dabei wird das Hauptaugenmerk auf ein Scoring-Modell sowie das Make-or-Buy-Portfolio gelegt. Nach der Konzipierung dieser Ansätze für eine Betrachtung mehrerer Produktionsstufen sollen sie dann im Rahmen eines Fallbeispiels zur Anwendung kommen.

Die Grundlagen, die für die Betrachtung der Ansätze notwendig sind, sollen in den ersten Kapiteln der Arbeit gelegt werden. Dazu soll zuerst der Begriff der Make-or-Buy-Entscheidung definiert und abgegrenzt werden. Im Teil der Planung von Make-or-Buy-Entscheidungen wird daraufhin umfassend auf notwendige Vorüberlegungen der Entscheidung eingegangen. Dazu zählen die Zielbildung, die Problemanalyse und die Suche nach Bereitstellungsalternativen und deren Bewertung. Ohne diese Schritte kann keine strukturierte und transparente Make-or-Buy-Entscheidung durchgeführt werden. Deshalb kommt der Planung von Make-or-Buy-Entscheidungen eine relativ große Bedeutung zu. In den darauf folgenden Kapiteln werden zuerst bereits bestehende Methoden zur Lösung einer mehrstufigen Make-or-Buy-Problematik vorgestellt und beurteilt. Daran anknüpfend werden ein Scoring-Modell und ein Make-or-Buy-Portfolio für eine Betrachtung mit mehreren Fertigungsstufen und Werkstoffen entwickelt. Diese werden im anschließenden Fallbeispiel angewendet. Dabei soll auch auf die Stärken und Schwächen beider Modelle eingegangen werden.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Make-or-Buy-Entscheidungen und Abgrenzung von verwandten Begriffen

Make-or-Buy-Entscheidungen bezeichnen das betriebliche Entscheidungsproblem zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug von in Unternehmen benötigten Gütern und Dienstleistungen. Dabei steht „Make“ für Eigenfertigung bzw. Selbsterbringung der betreffenden Objekte und Leistungen im Unternehmen und „Buy“ für den Zukauf dieser von externen Partnern.^[1]Sofern eine Teilung des benötigten Volumens auf die beiden Extreme „vollständige Eigenfertigung“ und „vollständiger Fremdbezug“ möglich ist, können beide Bereitstellungs-alternativen auch nebeneinander realisiert werden. In diesem Fall beinhalten Make-or-Buy-Entscheidungen auch die Aufteilung des Volumens auf beide Alternativen.^[2]Die Frage nach Eigenleistung oder Fremdbezug stellt sich dabei nicht nur in der Produktion, sondern vielmehr in allen Bereichen von Unternehmen, wie z. B. in der Logistik, im Personalbereich, im Personalbereich, im Bereich Forschung und Entwicklung oder in der Buchhaltung.^[3]

Make-or-Buy-Entscheidungen sind zumeist keine einmaligen Entscheidungen. Sie werden im Laufe eines Produktlebenszyklus oder für bestimmte Güter und Dienstleistungen häufiger getroffen. Verschiedene Anlässe können Auslöser für die Notwendigkeit von Make-or-Buy-Entscheidungen sein (siehe Punkt 3.1.). Die Frage nach „Make“ oder „Buy“ ist trotz der Vielzahl der zu treffenden Entscheidungen immer auf den Einzelfall zu beziehen und in Anbetracht des Unternehmenskontextes, der zu erbringenden Leistung und der vorliegenden Bezugsalternativen zu treffen. Zweckmäßige Instrumente und Hilfsmittel unterstützen dabei die Entscheidungsfindung und sorgen für eine systematische und transparente Entscheidung.^[4]Solch eine Entscheidungsfindung ist besonders wichtig zur Vermeidung falscher Entscheidungen, die nur schwer oder gar nicht rückgängig zu machen sind.^[5]

In engem Zusammenhang mit dem Begriff der Make-or-Buy-Entscheidung tauchen oftmals die Begriffe „Fertigungstiefe“, „Outsourcing“ und „vertikale (Dis-)Integration“ auf. Daher sollen diese nun kurz vom Sachverhalt der Make-or-Buy-Entscheidung abgegrenzt werden.

Die Fertigungstiefe gibt an, in welchem Maße ein Unternehmen eigene Wertschöpfung im Verhältnis zur gesamten Wertschöpfung eines Endproduktes erbringt.^[6]Dieses kann entweder in monetären Größen oder als Verhältnis der Anzahl der Fertigungsstufen, die ein Unternehmen selbst fertigt, zur Gesamtanzahl der Fertigungsstufen ausgedrückt werden.^[7]Abbildung 1 (im Anhang) verdeutlicht die verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten. Das Ergebnis von Make-or-Buy-Entscheidungen und die damit verbundenen Eigenfertigungs- und Fremdbezugsmengen beeinflussen demzufolge die Fertigungstiefe eines Endproduktes.^[8]

Der Begriff der vertikalen Integration kann in zwei Sichtweisen betrachtet werden. Zum einen als Zustand sowie Vorgang. Dabei gleicht die zustandsorientierte Sichtweise der Fertigungstiefe.^[9]Betrachtet man die vertikale Integration als Vorgang, so ist damit die Aufnahme von bisher fremdbezogenen Leistungen und Gütern in das unternehmenseigene Produktionsprogramm gemeint. Die vertikale Integration wird in Vorwärts- und Rückwärtsintegration unterschieden. Die Rückwärtsintegration bezeichnet dabei die Aufnahme von Leistungen und Gütern, die bisher durch Zulieferer realisiert wurden, in das eigene Produktionsprogramm. Im Gegensatz dazu bedeutet Vorwärtsintegration, Leistungen bisheriger Abnehmer im eigenen Unternehmen zu integrieren. Integration bedeutet in diesem Zusammenhang immer einen Übergang von ’Buy’ zu ’Make’.^[10]Der gegensätzliche Prozess, die Disintegration, stellt hingegen den Wechsel von ’Make’ zu ’Buy’ dar.

Der Begriff „Outsourcing“ ist eine Wortschöpfung aus dem Amerikanischen und steht für ’Outside Resource Using’, die Nutzung von Ressourcen außerhalb des Unternehmens. Das bedeutet die Übernahme von bisher im Unternehmen erbrachten Leistungen durch unternehmensexterne Anbieter. Es kann in zwei Formen realisiert werden: Bei der Auslagerung werden nur innerbetrieblich vollzogene Funktionen an andere unabhängige Wirtschaftseinheiten abgegeben. Im Fall der Ausgliederung werden sowohl Funktion als auch das dazu gehörige Vermögen übertragen.^[11]Ein weiteres Merkmal des Outsourcings ist, dass nur Leistungen, die vorher selbst erbracht wurden, „outgesourct“ werden können.^[12]Im Gegensatz dazu werden Make-or-Buy-Entscheidungen auch vor Beginn der jeweiligen Leistungserstellung getroffen. Das Outsourcing kann somit als ein Resultat von Make-or-Buy-Entscheidungen betrachtet werden.

In Abbildung 2 (siehe Anhang) werden die Zusammenhänge zwischen Make-or-Buy-Entscheidungen und den abgegrenzten Begriffen zusammenfassend schematisch dargestellt.

2.2. Arten von Make-or-Buy-Entscheidungen

2.2.1. Produktbezogene und stufenbezogene Make-or-Buy-Entscheidungen

Make-or-Buy-Entscheidungen im Produktionsprozess lassen sich entweder für den Produktionsprozess eines Produktes oder für eine Stufe im gesamten Produktionsprozess treffen. Bei der stufenbezogenen Betrachtung wird eine Make-or-Buy-Entscheidung über eine Stufe für den gesamten Produktionsbereich getroffen, bspw. die gesamte Lackierung oder die Vorproduktmontage, siehe Abbildung 1, Stufe 4. Die produktbezogene Sichtweise hingegen betrachtet die Wertschöpfungskette nur eines Produktes oder einer Produktgruppe, dargestellt durch Produkt 3 in Abbildung 1. Hier wird für dieses entschieden, welche Fertigungsstufen im Produktionsprozess dieses Produktes auf welchem Weg bereitgestellt werden. Beide Betrachtungsweisen sind mit spezifischen Vorteilen verbunden. Stufenbezogene Make-or-Buy-Entscheidungen stehen in engem Zusammenhang mit Investitionsentscheidungen, die bei der Eigenfertigung nur eines Teils der Stufe getätigt werden müssten. Sie beeinflussen demnach die Kapitalbindung im Unternehmen sowie die Liquidität. Produktbezogene Make-or-Buy-Entscheidungen hingegen können sich, durch die Optimierung jeder der Produktionsstufen eines Produktes, positiv auf die Einstandspreise auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produktbezogene und stufenbezogene Make-or-Buy-Entscheidungen (Quelle: Eigene Erstellung)

2.2.2. Unterscheidung nach den Planungsebenen

Unterscheidet man nach den Planungsebenen, so kann man zwischen strategischen, taktischen und operativen Make-or-Buy-Entscheidungen differenzieren. Je kurzfristiger dabei der Planungshorizont, desto konkreter können Aussagen zu den genauen Volumina der verschiedenen Bereitstellungsalternativen getroffen werden. Demnach werden auf der strategischen Planungsebene für die einzelnen Funktionsbereiche Rahmenentscheidungen getroffen. Die einzelnen Leistungstiefen werden somit determiniert, ggf. können große Teile einzelner Bereiche nach Außen gegeben werden. Auf der strategischen Ebene wird durch die Reichweite der Entscheidungen die vertikale Struktur des Unternehmens und seiner Wertkette bestimmt. Durch strategische Make-or-Buy-Entscheidungen lassen sich Erfolgspotenziale sowie Kosten- und Differenzierungsvorteile aufbauen.^[13]Die Ziele von strategischen Make-or-Buy-Entscheidungen sowie die Entscheidungskriterien leiten sich aus den Zielen der strategischen Unternehmensführung ab.^[14]

Während Make-or-Buy-Entscheidungen auf der strategischen Planungsebene für komplette Produktfelder und Produktionsstufen getroffen wurden, werden diese Entscheidungen auf der taktischen Planungsebene konkretisiert. Bei den Produktfeldern werden die einzelnen Produkte betrachtet und die Produktionsstufen werden in Teilprozesse zerlegt. Des Weiteren wird bei Make-or-Buy-Entscheidungen auf der taktischen Planungsebene bestimmt, wann entsprechende Maßnahmen durchzuführen sind. Darüber hinaus kann eine grobe Mengenplanung Bestandteil von taktischen Make-or-Buy-Entscheidungen sein.^[15]

Auf der operativen Planungsebene getroffene Make-or-Buy-Entscheidungen beinhalten eine konkrete Aufteilung der Bezugsmenge auf die möglichen Bereitstellungswege. Es werden die Vorgaben aus den längerfristigen Planungsebenen umgesetzt.^[16]

Im weiteren Verlauf der Arbeit, besonders in dem später zu entwickelnden Scoring-Modell und Make-or-Buy-Portfolio, soll der Fokus verstärkt auf Make-or-Buy-Entscheidungen in der strategischen Planungsebene gelegt werden.

2.3. Bedeutung von Make-or-Buy-Entscheidungen

Der Frage nach Eigenfertigung oder Fremdbezug kommt in Unternehmen eine sehr große Bedeutung zu. Zahlreiche Faktoren des Unternehmenserfolges und der Unternehmensstruktur hängen vom Ausgang dieser Problemstellung ab. Make-or-Buy-Entscheidungen determinieren bspw. die Tiefe des Unternehmens und wie viel Wertschöpfung im Unternehmen selbst erbracht wird.^[17]Dies beeinflusst die Komplexität des Unternehmens und die damit verbundenen Kosten. Je größer dabei der Anteil der Eigenfertigung ist, desto höher fallen auch die Kosten für die Planung des Produktionsprogramms aus. Des Weiteren lassen sich im Vergleich zur Konkurrenz Kosten- und Wettbewerbsvorteile generieren. Das bedeutet, dass nachhaltig Erfolgspotenziale aufgebaut und gefestigt werden können.^[18]

Ein weiteres Feld, für das Make-or-Buy-Entscheidungen eine große Rolle spielen, sind Investitionen und die Kapitalbindung. Ein Unternehmen, das viele Leistungen und Güter von Außen zukauft, muss nicht in die für die Eigenfertigung notwendigen Maschinen investieren und hat somit mehr Liquidität für andere Investitionsvorhaben zur Verfügung.

Make-or-Buy-Entscheidungen haben auch eine große soziale Bedeutung. Entschließt sich ein Unternehmen, bisher selbst erbrachte Leistungen nach Außen zu geben, ohne Leistungen im Unternehmen zu integrieren, die die gleichen Qualifikationen erfordern, so kann dies zur Entlassung der von der Auslagerung betroffenen Mitarbeiter führen.

3. Planung von Make-or-Buy-Entscheidungen

3.1. Anlässe für Make-or-Buy-Entscheidungen

Zahlreiche Anlässe innerhalb und außerhalb von Unternehmen können die Notwendigkeit einer Make-or-Buy-Entscheidung herbeiführen. Zum einen stellt sich die Frage nach dem optimalen Bereitstellungsweg, wenn ein neuer Bedarf auftritt. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn ein Unternehmen neu gegründet wird oder ein bestehendes Unternehmen ein neues Produkt einführen will. Hier sollte insbesondere bei der Produktentwicklung darauf geachtet werden, ob das eigene Unternehmen überhaupt in der Lage ist, eine Eigenerstellung so zu gewährleisten, dass alle an das Produkt bzw. das Produktfeld gestellten Anforderungen (bspw. hinsichtlich Qualität oder Abmessungen) erfüllt werden können. Andernfalls käme nur die Variante eines Fremdbezuges in Betracht.^[19]

Darüber hinaus stellt sich die Frage nach ’Make’ oder ’Buy’ auch bei bereits bestehendem Bedarf. Dies ist immer dann der Fall, wenn sich Entscheidungskriterien von vergangenen Entscheidungen im Zeitverlauf verschoben haben^[20]oder aufgrund veränderter Marktgegebenheiten oder Kundenanforderungen neue Kriterien und Ziele in die Entscheidung einzubeziehen sind. Unterlässt man bei einer Änderung wichtiger Kriterien die erneute Prüfung, so können die bisherigen optimalen Bereitstellungswege nicht weiter sichergestellt werden.^[21]Dies macht eine kontinuierliche Prüfung wichtiger Entscheidungskriterien und die Sichtung neuer Kriterien unerlässlich. Dadurch kann ein Unternehmen in kurzer Zeit reagieren und seine Entscheidung auf weitere Gültigkeit überprüfen und ggf. anpassen.^[22]

Mögliche Anlässe für einen Übergang von einer Eigenfertigung zum Fremdbezug könnten unter anderem sein:^[23]

- Das Alter eigener Maschinen erfordert Ersatzinvestitionen.
- Die Qualifikation des eigenen Personals reicht nicht aus.
- Die Kosten der Eigenfertigung steigen bzw. die Kosten des Fremdbezuges sinken.
- Der vorhandene Bedarf ist mit eigenen Kapazitäten nicht zu decken.
- Der Bedarf sinkt unter eine kritische Menge, sodass ein Fremdbezug der gesamten Menge günstiger wird.
- Die Qualität des Fremdbezuges ist besser.
- Der Fremdbezug weist eine bessere Anpassungsflexibilität an die Marktanforderungen vor.^[24]
Folgende Punkte können hingegen Anlässe für einen Übergang vom Fremdbezug zur Eigenfertigung sein:^[25]
- Verträge mit Lieferanten laufen aus und/oder lassen sich nicht verlängern.
- Der Bereitstellungsbedarf steigt, sodass bei Eigenfertigung eine stärkere Fixkostendegression einsetzt.
- Sinkende Zuverlässigkeit des Lieferanten, sinkende Qualität der Produkte.
- Die Liquidität des Unternehmens erlaubt es, in Maschinen zu investieren, die eine Eigenfertigung ermöglichen.
- Marktaustritt des bisherigen Lieferanten.
- Steigende Kosten des Fremdbezuges bzw. sinkende Kosten der Eigenfertigung.

Abbildung 3 (im Anhang) zeigt weitere mögliche Anlässe von Make-or-Buy-Entscheidungen.

3.2. Voraussetzungen für Make-or-Buy-Entscheidungen und mögliche Restriktionen

Damit eine Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug getroffen werden kann, müssen die Voraussetzungen für eine Eigenfertigung und einen Fremdbezug erfüllt sein. Ist dies nicht der Fall, bleibt nur noch ein Bereitstellungsweg und die Entscheidung ist hinfällig. Als Voraussetzungen für eine Eigenfertigung müssen z. B. folgende Punkte erfüllt sein:^[26]

- Die nötige Produktionskapazität muss vorhanden sein.
- Das Unternehmen muss mit ausreichend finanziellen Mitteln ausgestattet sein.
- Das nötige Know-how muss vorhanden sein.
- Das Unternehmen muss über die notwendigen Einsatzgüter und Vorleistungen verfügen.

Zu den bereits genannten Aspekten kommt noch erschwerend hinzu, dass im Unternehmen ausreichend Mitarbeiter mit der entsprechenden Qualifikation beschäftigt sein müssen. Ist dies nicht der Fall, so ist dennoch eine Fertigung im eigenen Unternehmen, bspw. durch den Einsatz von Zeitarbeitnehmern, möglich.^[27]

Voraussetzung für einen Fremdbezug der Güter oder Leistungen ist, dass diese auf dem Markt in der benötigten Menge und Qualität sowie zum richtigen Zeitpunkt zu beschaffen sind.^[28]Sofern die Bezugsmenge auf Eigenfertigung und Fremdbezug aufgeteilt wird, sollten die Produkte und Leistungen beider Bereitstellungswege hinsichtlich ihrer Qualität und Abmessungen (bei Produkten) Gleichheit aufweisen, damit im Endprodukt keine Qualitätsunterschiede entstehen.

Neben den Voraussetzungen für die einzelnen Alternativen der Bereitstellung sind bei der Entscheidung ’Eigenfertigung oder Fremdbezug’ auch einige Restriktionen zu beachten. Diese betreffen die zur Disposition stehenden Güter und Dienstleistungen. Sind bspw. die Zwischenprodukte einer Fertigungsstufe nicht lager- oder transportfähig, so können diese nicht an einem anderen Ort oder zeitlich versetzt zur folgenden Stufe der Fertigung hergestellt werden. Eine weitere Möglichkeit ist, dass zwei aufeinander folgende Produktionsstufen auf den gleichen Maschinen gefertigt werden müssen. In solchen oder ähnlichen Fällen, in denen Produktionsstufen nicht voneinander getrennt betrachtet werden dürfen, kann keine Make-or-Buy-Entscheidung für nur eine der Stufen erfolgen. Bei solch einer Entscheidung müssen immer beide oder ggf. mehrere Stufen gleichzeitig betrachtet werden und entweder die betreffenden Stufen selbst gefertigt oder fremdbezogen werden. Dabei wäre auch eine Aufteilung der Mengen möglich. Eine weitere Restriktion kann die unternehmensinterne Festlegung von Kernkompetenzen bzw. Kernleistungen sein, die in jedem Fall in Eigenfertigung zur Qualitätssicherung und Vermeidung von Know-how-Verlusten realisiert werden sollen. Diese werden von der Betrachtung ausgeschlossen und unterliegen keiner Make-or-Buy-Entscheidung.

3.3. Ziele und Entscheidungskriterien von Make-or-Buy-Entscheidungen

Ziele bilden den Grundstein für die Aktivitäten eines Unternehmens. Sie stellen zukünftige Zustände dar, die durch die Entscheidungen der Unternehmensführung und den daraus resultierenden Handlungen erreicht werden sollen. Ohne Ziele kann keine Bewertung möglicher Entscheidungsalternativen, so auch bei der Wahl zwischen „Make“ und „Buy“ vorgenommen werden^[29]. Die Ziele und Entscheidungskriterien dafür werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Die Zielbildung für Make-or-Buy-Entscheidungen ist ein umfangreicher Prozess, bestehend aus Zielsuche, Zielpräzisierung, Zielstrukturierung, Realisierbarkeitsprüfung und Zielauswahl.^[30]

In der Phase der Zielsuche werden die für die Make-or-Buy-Entscheidung relevanten Ziele zusammengetragen. Dazu müssen auch Ziele aus anderen Planungsbereichen beachtet werden, da diese Einfluss auf die Make-or-Buy-Ziele haben. In erster Linie werden die Ziele von Make-or-Buy-Entscheidungen aus den obersten Unternehmenszielen abgeleitet.^[31]So wird eine Konkurrenz zwischen ihnen vermieden und auf die Erreichung der übergeordneten Ziele hingearbeitet. Einen großen Einfluss auf die Suche nach entsprechenden Make-or-Buy-Zielen hat auch die gewählte Unternehmensstrategie. Daher ist die Änderung der Unternehmens- strategie zumeist auch ein Grund einer erneuten Make-or-Buy-Entscheidung. Bei der Zielsuche werden aus Unternehmenszielen und –strategie konkretere Make-or-Buy-Ziele abgeleitet.^[32]Bei der Zielsuche wird meist eine Vielzahl von Zielen zusammengetragen, sodass im weiteren Verlauf der Zielbildung eine Systematisierung und Strukturierung der gefundenen Ziele erfolgen muss.

In Abbildung 4 (im Anhang) werden ergänzend mögliche Unternehmensstrategien und daraus resultierende Ziele dargestellt.

An die Phase der Zielsuche schließt sich die Zielpräzisierung an. Hier werden die Ziele so weit konkretisiert, dass mögliche Handlungsalternativen bei der Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug objektiv betrachtet und anhand ihres Erfüllungsgrades beurteilt werden können.^[33]Dabei erfolgt die Präzisierung der Ziele in drei Dimensionen: ihrem Inhalt bzw. ihrer Richtung, dem Ausmaß und dem Zeitpunkt oder der Zeitspanne der Realisierung. Die Trennung der drei Dimensionen ist dabei teilweise problematisch. Im Wesentlichen kann jedoch der Zielinhalt bzw. die Richtung als der angestrebte Soll-Zustand der betrachteten Objekte charakterisiert werden (z. B. Senkung der Fertigungskosten).^[34]Bezüglich des Zielinhaltes werden Ziele in Formalziele und Sachziele gegliedert. Formalziele geben dabei die Kriterien vor, auf deren Basis im Unternehmen Entscheidungen getroffen werden.^[35]Sachziele sind den Formalzielen untergeordnet. Ihre Erfüllung wirkt sich positiv auf die Erreichung der Formalziele aus. Sie werden unterschieden zwischen Leistungs-, Finanz- und Sozialzielen.^[36]Abbildung 2 stellt eine Sammlung von Formal- und Sachzielen, die bei Make-or-Buy-Entscheidungen Geltung haben können, dar.

Betrachtet man Sachziele von Make-or-Buy-Entscheidungen, so wird ersichtlich, dass sie mit vielen Zielen des Beschaffungs- und Produktionsbereiches übereinstimmen.^[37], denn Make-or-Buy-Entscheidungen greifen sowohl die Belange der Produktion als auch der Beschaffung auf. Nachdem die Ziele von Make-or-Buy-Entscheidungen inhaltlich festgelegt wurden wird das Zielausmaß beschrieben. Um dieses präzise formulieren zu können, werden eine Maßgröße und die Nennung eines Zahlenwertes benötigt. Dabei entspricht die Maßgröße dem Zielinhalt und der Zahlenwert dem Wert, den die Maßgröße annehmen muss, damit von Zielerreichung gesprochen werden kann.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele von Make-or-Buy-Entscheidungen (Quelle: In Anlehnung an Mikus, Barbara: a.a.O., S. 41)

Das Zielausmaß kann als absolute (Senkung der Fertigungskosten auf einen bestimmten Betrag) oder relative Größe (Senkung um einen Prozentsatz) ausgedrückt werden. Möglich ist aber auch ein Zielausmaß, welches eine Minimierung oder Maximierung sowie bestimmte Ober- oder Untergrenzen (z. B. beim Grad der Versorgungssicherheit) vorschreibt.^[39]

Die dritte Dimension der Zielpräzisierung stellt den zeitlichen Bezug dar, in dem das geforderte Zielausmaß realisiert werden soll. Diese zeitliche Komponente kann hier entweder als Termin oder als Zeitspanne gegeben sein, je nach dem ob es sich um eine Bestands- oder Stromgröße handelt.^[40]

Aufgrund der Vielzahl der in Make-or-Buy-Entscheidungen einfließenden Ziele sind diese zu strukturieren, in Zielsystemen zusammen zu fassen und hinsichtlich ihrer Wichtigkeit zu ordnen.^[41]Bei ihrer Strukturierung zeichnen sich zwischen den einzelnen Zielen wechsel- seitige Beziehungen ab. Diese sind im Rahmen der nachfolgenden Realisierbarkeitsprüfung zu überprüfen.

Nachdem Auswahl, Präzisierung und Strukturierung der Ziele durchgeführt wurden, werden diese einer Realisierbarkeitsprüfung unterzogen. Dabei muss geprüft werden, ob die Ressourcen im Unternehmen zur Durchführung der Maßnahmen innerhalb der Zeiträume zur Verfügung stehen, ob die mit der Durchführung der Maßnahmen beauftragen Stellen und Mitarbeiter im Unternehmen ausreichend Potenzial und Kompetenz haben und welche Zielwirksamkeitsbeziehungen bestehen^[42]. Letztere bezeichnen wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Zielen. Das heißt, die Erfüllung eines Ziels hat Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Ziels. Mögliche Erscheinungsformen sind hier:

- Sie beeinflussen sich weder positiv noch negativ (Zielneutralität)
- Maßnahmen zur Erfüllung eines Ziels wirken sich zugleich positiv auf die Erreichung eines anderen Ziels aus (Zielkomplementarität)
- Maßnahmen zur Erreichung eines Ziels haben eine negative Wirkung auf die Erfüllung eines anderen Ziels (Zielkonkurrenz)

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass Ziele identisch sind oder sich gegenseitig ausschließen (Zielantinomie).^[43]Im Optimalfall sollten die Ziele möglichst kompitabel miteinander sein und Zielkonkurrenzen und –antinomien möglichst ausgeschlossen werden. Bei identischen oder komplementären Zielen besteht darüber hinaus die Option, einzelne Maßnahmen nicht durchzuführen, da andere Maßnahmen zur Erreichung des gleichen Ziels führen.^[44]

In der letzten Phase der Zielbildung, der Zielauswahl, werden die für das spezifische Make-or-Buy-Problem wichtigen Ziele ausgewählt, welche dann das Zielsystem für dieses bilden. Die ausgewählten Ziele versprechen dabei am besten die Realisierung der Oberziele.^[45]

Im beschriebenen Prozess der Zielbildung muss unbedingt darauf geachtet werden, dass die Ziele auf Aktualität geprüft werden und ggf. neu definiert werden. Gründe dafür sind z. B. Veränderungen in der Unternehmensumwelt, Planabweichungen oder unternehmensinterne Veränderungen.^[46]Daher kann der Prozess der Zielbildung, nicht nur für Make-or-Buy-Entscheidungen, als kontinuierlicher Prozess angesehen werden.

3.4. Problemanalyse

Bevor Make-or-Buy-Entscheidungen mittels geeigneter Modelle vorbereitet und getroffen werden können, müssen die zu Grunde liegenden Probleme erkannt und analysiert werden. Die Kenntnis des Problems und seiner Ursachen ist Voraussetzung für die darauf folgende Suche nach Alternativen.^[47]

Um Probleme zu erkennen und daraufhin zu analysieren, muss zuerst die aktuelle Lage analysiert werden. Auf dieser Basis wird daraufhin eine Prognose über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens abgeleitet. In Folge dessen werden entweder die Ziele früherer Planungsperioden mit den Ist-Werten verglichen (Soll-Ist-Vergleich) oder die Daten der Prognose mit den aktuellen Zielen. In der Literatur werden negative Abweichungen der Ist-Werte oder der Prognose von den jeweiligen Vergleichswerten in jedem Fall als Problem gesehen. Teilweise werden sogar Abweichungen zum Positiven hin als ein solches aufgefasst.^[48]Da Probleme die Abweichung von Zielen darstellen ist es nötig, die Zielbildung als Planungsphase vor der Problemanalyse durchzuführen, denn sonst wäre das Erkennen von Problemen nicht möglich. Im weiteren Verlauf der Problemanalyse müssen die gefundenen Probleme klar definiert und strukturiert werden. Detailliert betrachtet bedeutet dies, dass die Variablen des Problems in ihrer Art und Anzahl sowie den Abhängigkeiten untereinander bekannt sein müssen.^[49]Erst wenn Probleme hinreichend analysiert und definiert wurden, kann mit der Suche nach der richtigen Alternative in der Bereitstellung begonnen werden. Bei komplexeren Problemen empfiehlt es sich darüber hinaus, diese nach sachlichen und zeitlichen Aspekten in Teilprobleme zu gliedern.^[50]

Der Aufwand, der mit der Problemanalyse verbunden wird, hängt von den Faktoren der Neuartigkeit des Problems, seiner Komplexität und zeitlichen Reichweite ab.^[51]Je neuer, komplexer und zeitlich weitreichender dabei das Problem ist, desto größer ist der Aufwand. Für Make-or-Buy-Entscheidungen bedeutet das, dass die Fragestellung auf strategischer im Vergleich zur operativen Ebene mit erheblich mehr Aufwand verbunden ist. Im Fall von strategischen Make-or-Buy-Entscheidungen wird man mit meist neuartigen Problemen konfrontiert, die eine hohe Komplexität mit zahlreichen Interdependenzen zwischen den enthaltenen Variablen und einen langen Planungszeitraum beinhalten. Im Fall von operativen Make-or-Buy-Entscheidungen kann dagegen oftmals auf Erfahrungen aus früheren Entscheidungen zurückgegriffen werden. Sie sind weniger komplex und haben einen kürzeren Planungszeitraum.^[52]Daher kommt strategischen Make-or-Buy-Entscheidungen in Unternehmen eine größere Bedeutung zu als operativen.

Die Abbildung 5 (siehe Anhang) soll den steigenden Aufwand von Problemen mit steigender Komplexität, Neuartigkeit und zeitlicher Reichweite eines Problems verdeutlichen.

3.5. Suche nach Bereitstellungsalternativen und deren Bewertung

Bei der Planung von Make-or-Buy-Entscheidungen schließen sich an die Phasen der Zielbildung und Problemanalyse die Suche nach Bereitstellungsalternativen als dritter Schritt und die Bewertung dieser Alternativen als vierter Schritt an. Bei der Suche nach Alternativen ist darauf zu achten, dass diese sich gegenseitig ausschließen. Das bedeutet, dass jede Alternative ohne Überschneidungen mit anderen Alternativen in der Lage sein muss, das vorhandene Problem zu lösen. Darüber hinaus müssen die Alternativen zum Zeitpunkt der Realisierung durchführbar sein. Dieser Aspekt sollte besonders bei längeren Planungszeiträumen Beachtung finden.^[53]

Mögliche Alternativen bei Make-or-Buy-Entscheidungen sind die vollständige Integration und die vollständige Disintegration der Güter und Leistungen. Daneben besteht die Möglichkeit einer Mischform aus Eigenfertigung und Fremdbezug. Nach PORTER wird hier in „partielle Integration“ und „Quasi-Integration“ unterschieden.^[54]

Bei der partiellen Integration stellt das Unternehmen einen Teil der Bedarfsmenge selbst her. Dabei sollte der Gesamtbedarf größer sein als die Menge, die das Unternehmen effizient in Eigenfertigung realisieren kann. Der restliche Bedarf wird fremdbezogen. Übersteigt der Gesamtbedarf nicht die effiziente Produktionsmenge, dann sollten die Vorteile der partiellen Integration größer sein als die Nachteile der nicht optimalen Kapazität der Eigenfertigung.^[55]Durch eine partielle Integration können sowohl die Vorteile einer Eigenfertigung und eines Fremdbezuges genutzt werden. Aufgrund des vorhandenen Eigenfertigungsanteils hat ein Unternehmen seinen Lieferanten gegenüber bspw. eine höhere Marktmacht. Das verringert zugleich die Abhängigkeit von Lieferanten oder Abnehmern. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass man einen direkten Preisvergleich zwischen der Eigenfertigung und dem Fremdbezug hat, was sich bei Preisverhandlungen positiv auswirken kann. Jedoch bringt die partielle Integration auch wegfallende Größendegressionseffekte und einen erhöhten Koordinationsaufwand mit sich.^[56]

Bei der Alternative der Quasi-Integration werden zwischen zwei vertikal verbundenen Unternehmen kooperative Beziehungen eingegangen. Diese können bspw. in Form von langfristigen Verträgen oder auch Kapitalbeteiligungen erfolgen. Vorteilhaft ist hier, dass die Bindung des Lieferanten an das Unternehmen erhöht wird und dass der Kapitalbedarf im Vergleich zur Eigenfertigung verringert wird. Allerdings gehen auch die Vorteile einer vollständigen Integration zumindest teilweise verloren. Dies betrifft vor allem die verminderte Möglichkeit der Produktdifferenzierung und schwindende Eintrittsbarrieren für den Partner der Quasi-Integration.^[57]

Teilweise ist der Grad zwischen Kooperation und Fremdbezug sehr schmal, sodass es hier zu unterschiedlichen Interpretationen über die einzelnen Bereitstellungswege in Bezug auf ihre Zugehörigkeit zu einer der Gruppen kommen kann.^[58]Eine Zusammenfassung der beschriebenen Integrations- und Kooperationsformen zeigt Abbildung 6 (im Anhang).

In der letzten Phase des Planungsprozesses, der Bewertung der Alternativen und der Auswahl, werden die gefundenen Alternativen auf Basis von Wirkungsprognosen bewertet.^[59]Als Ergebnis dieser Bewertung erhalten sie einen Zielerreichungsgrad. Anhand der Zielerreichungsgrade werden die Alternativen in eine Rangfolge gebracht, wobei die Bereitstellungsalternative, die die vorher ausgewählten Ziele am besten realisiert, ausgewählt wird.^[60]

Bei der Bewertung der Bezugsalternativen können jedoch auch Probleme auftreten, die sich aus den unterschiedlichen Dimensionen und der Messbarkeit der Ziele ergeben. Das Problem besteht in diesem Fall darin, dass die Ziele trotz dieser Unterschiede zusammengefasst werden müssen, um eine Gesamtbewertung möglich zu machen.^[61]

Der komplette Prozess der Planung von Make-or-Buy-Entscheidungen wird in Abbildung 7 (im Anhang) zusammenfassend verdeutlicht.

4. Modelle zur Lösung von Make-or-Buy-Entscheidungen bei mehrstufigen

Produktionsprozessen

4.1. Vorbemerkungen

Im folgenden Teil der Arbeit sollen nun Modelle, die zur Entscheidungsfindung von Make-or-Buy-Entscheidungen, speziell bei mehrstufigen Produktionsprozessen, beitragen, vorgestellt bzw. entwickelt werden. Hierbei handelt es sich einerseits um Modelle, bei denen quantitative Kriterien, allem voran Kosten, im Vordergrund stehen. Andererseits werden Ansätze entwickelt, bei denen qualitative, nicht quantifizierbare Faktoren ausschlaggebend sind, wie z. B. die Qualität der Produkte oder Leistungen, die Liefertreue von Zulieferern, die Kompetenzstärke des Unternehmens oder der Verlust sowie Zugewinn von Know-how.

Bei den Modellen, die quantitative Kriterien zur Grundlage haben, sollen zwei bestehende Modelle kurz erläutert werden. Daraufhin werden Ansätze, die bisher nur für die Betrachtung von Make-or-Buy-Entscheidungen bei lediglich einer Fertigungsstufe beschrieben und angewendet werden, auf die Möglichkeit der Lösung von Make-or-Buy-Entscheidungen bei mehreren Produktionsstufen untersucht. Wenn diese Möglichkeit besteht, sollen Ansätze für die Umsetzung unter Beachtung vorhandener Restriktionen entwickelt werden.

[...]

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^[1]Vgl. Mikus, Barbara: Make-or-Buy-Entscheidungen: Führungsprozesse, Risikomanagement und Modellanalysen, 3. Auflage, Chemnitz 2009, S. 16

^[2]Vgl. Männel, Wolfgang: Eigenfertigung und Fremdbezug; Theoretische Grundlagen – Praktische Fälle 2. Aufl. Stuttgart 1981, S. 324

^[3]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 19 ff.

^[4]Vgl. Hahn, Dieter; Hungenberg, Harald; Kaufmann, Lutz: Optimale Make-or-Buy-Entscheidung - Entscheidungsmodell zur ganzheitlichen Beurteilung von Bezugsalternativen; in: CONTROLLING 02/1994S. 74

^[5]Vgl. Abele, Eberhard; Kuhn, Sven: Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen bei variantenreichen Produkten, in: Industrie Management; Zeitschrift für industrielle Geschäftsprozesse 05/2008, S. 62

^[6]Vgl. Zäpfel, Günther: Strategisches Produktionsmanagement, 2. Auflage, München 2000, S. 132

^[7]Vgl. Kahle, Egbert: Produktionstiefe, in: Lück, Wolfgang: Lexikon der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., München, Wien 2004, S. 550

^[8]Vgl. Zäpfel, Günther: a.a.O., S. 132

^[9]Vgl. Picot, Arnold: Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, in: Zeitschrift für betriebswirtschaft- liche Forschung, 43. Jg. (1991), S. 337

^[10]Vgl. Honold, Gerlinde: Vorwärtsintegration; Konzeption und Bewertung marktorientierter Integrations- strategien, München 1989, S. 7

^[11]Vgl. Behme, Wolfgang: ZP-Stichwort: Outsourcing, in: Zeitschrift für Planung, Bd. 4 (1993), S. 291

^[12]Vgl. Hermes, Heinz-Josef; Schwarz, Gerd (Hrsg.): Outsourcing; Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren rechtssichere Umsetzung, München 2005, S. 15

^[13]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 24 ff.

^[14]Vgl. Männel, Wolfgang: Make-or-buy-Entscheidungen, in: Bloech, Jürgen; Ihde, Gösta B.: Vahlens Großes Logistiklexikon, München 1997, S. 681

^[15]Vgl. Weiß, Manfred: Planung der Fertigungstiefe; ein hierarchischer Ansatz, Wiesbaden 1993, S. 190

^[16]Vgl. Mikus, Barbara, a.a.O., S. 27

^[17]Vgl. Männel, Wolfgang: Make-or-buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 680

^[18]Vgl. Männel, Wolfgang: Make-or-buy-Entscheidungen, a.a.O., S. 681

^[19]Vgl. Männel, Wolfgang: Eigenfertigung und Fremdbezug, a.a.O., S. 29

^[20]Vgl. Männel, Wolfgang: Eigenfertigung und Fremdbezug, a.a.O., S. 30

^[21]Vgl. Männel, Wolfgang: Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, Lauf a. d. Pegnitz 1996, S. 43

^[22]Vgl. von Herff, Marcus: Outsourcing-Entscheidungen; Bereitstellungshilfen bei der Wahl zwischen “Eigen-

fertigung und Fremdbezug“ unter Berücksichtigung von qualitativen und quantitativen Aspekten, Aachen 2002, S. 14

^[23]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 34; Männel, Wolfgang: Eigenfertigung und Fremdbezug, a.a.O., S. 30

^[24]Vgl. Wildemann, Horst: Make or Buy & Insourcing; Leitfaden zur Optimierung von Leistungsumfängen, 4. Aufl., München 1996, S. 2

^[25]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 34; Männel, Wolfgang: Eigenfertigung und Fremdbezug, a.a.O., S. 30

^[26]Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, 11. Aufl., München 2009, S. 331

^[27]Vgl. Männel, Wolfgang: Eigenfertigung und Fremdbezug, a.a.O., S. 8

^[28]Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, 11. Aufl., München 2009, S. 331

^[29]Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung; Das internationale Managementwissen; Konzepte – Methoden – Praxis, 6.Aufl., Wiesbaden 2008, S. 205

^[30]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 36 ff.

^[31]Vgl. Hahn, Dieter et al: a.a.O., S. 76

^[32]Vgl. Wild, Jürgen: Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Opladen 1982, S. 57

^[33]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 39

^[34]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 58

^[35]Vgl. Corsten, Hans: Ziele; in: Corsten, Hans (Hrsg.); Gössinger, Ralf (Hrsg.): Lexikon der Betriebs- wirtschaftslehre, 5. Aufl., München 2008, S. 931

^[36]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 40

^[37]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 42

^[38]Vgl. Zäpfel, Günther: a.a.O., S. 31

^[39]Vgl. Mag, Wolfgang: Unternehmensplanung, München 1995, S. 47

^[40]Vgl. Zäpfel, Günther: a.a.O., S. 31

^[41]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 43

^[42]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 62

^[43]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 63 f.

^[44]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 64

^[45]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 49

^[46]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 57

^[47]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 66

^[48]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 49 f.; Wild, Jürgen: a.a.O., S. 66; Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 56 f.

^[49]Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 59

^[50]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 49

^[51]Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 59

^[52]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 51

^[53]Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 66

^[54]Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie; Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Auflage, Frankfurt/Main; New York 1999, S. 380 f.

^[55]Vgl. Porter, Michael E.: a.a.O., S. 401 f.

^[56]Vgl. ebenda: S. 403

^[57]Vgl. ebenda: S. 403 f.

^[58]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 66

^[59]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 100

^[60]Vgl. Wild, Jürgen: a.a.O., S. 102

^[61]Vgl. Mikus, Barbara: a.a.O., S. 101