Im ersten Schritt der Hausarbeit werden zunächst die Gründe für den Wandel von Bodo Müller dargestellt und die Aspekte der Strategieidee erklärt. Anschließend folgen Beispiele für mögliche Barrieren oder Widerstände.
Im zweiten Kapitel wird das gescheiterte Change Management von Bodo Müller im Rahmen des 8-Stufen Modells von Kotter untersucht. Daraufhin findet das 8-Beschleuniger Modell von Kotter seine Anwendung.
Im dritten Kapitel wird eine hypothetische Strategieimplementierung für Bodo Müllers Wandel durchgeführt. Die Strategieimplementierung besteht im Allgemeinen aus der Durchsetzung und der Umsetzung.
Im vierten Kapitel wird das Konzept der Balanced Scorecard zur strategischen Kontrolle der neu implementierten Strategie verwendet. Dabei werden sowohl eine Ursache-Wirkungskette als auch die jeweiligen Ziele der fünf verschiedenen Perspektiven angegeben.
Im letzten Teil der Hausarbeit wird das Unternehmen GlaxoSmithKline (GSK) als Beispiel für ein nicht wertekonformes Verhalten vorgestellt. GSK verkauft Arzneimittel, Impfstoffe und Consumer Healthcare Produkte.
Inhaltsverzeichnis
1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für das Scheitern
2.2 Veränderungen meistern
3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis
7 LITERATURVERZEICHNIS
1 Bodo Müllers Plan
Im ersten Schritt der Hausarbeit werden zunächst die Gründe für den Wandel von Bodo Müller dargestellt und die Aspekte der Strategieidee erklärt. Anschließend folgen Beispiele für mögliche Barrieren oder Widerstände.
1.1 Gründe für den Wandel
In der folgenden Tabelle werden die Gründe dargestellt, die für den von Bodo Müller beabsichtigten Wandel stehen.
Tab. 1: Gründe für den Wandel
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Die nachstehende Tabelle 2 zeigt die Aspekte des Strategiewandels.
Tab. 2: Aspekte des Strategiewandels
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
1.3 Barrieren und Widerstände
Ein strategischer Wandel wie der von Bodo Müller, kann immer auf Widerstände stoßen. Im Folgenden werden vier Beispiele für mögliche Barrieren erläutert.
1. Visions Barriere: Bodo Müller präsentiert die neue Strategie auf sachlicher Ebene eindeutig und klar, wobei er auch Zustimmung für sein neues Projekt bekommt. Allerdings werden die Marketing Vizepräsidenten (VP) nicht emotional angesprochen und sind von der Vision nicht zu 100% überzeugt. Daher sind sie auch nicht bereit einen Teil ihres Budgets zur Umsetzung abzugeben.
2. Menschliche Barriere: Den Vizepräsidenten fehlt es an Motivation für den geplanten Wandel, denn bislang gibt es keinerlei Auswirkungen auf den persönlichen Erfolg - weder bei Nichtbeachtung noch bei Durchsetzung des Plans. Zu dem herrscht Unsicherheit über die Rentabilität des Projekts, da die Ergebnisse noch nicht absehbar sind. Deswegen widmen sich die VPs lieber anderen Themen und stellen Bodo Müller hinten an.
3. Ressourcen Barriere: Die Marketing VPs sollen einen Teil ihres Budgets in das neue C-Level Marketing investieren. Das Budget der VPs müsste dementsprechend gekürzt werden um die neue Strategie durchzusetzen.
4. Management Barriere:
Die Geschäftsführung wird nicht in die Strategieplanung mit einbezogen, obwohl es sich um ein ganzheitliches Geschäftskonzept handelt. Außerdem soll das Marketing in Zukunft abteilungsübergreifend stattfinden und muss an die Beteiligten kommuniziert werden. Eine Unterstützung aus der obersten Chefebene wäre hier hilfreich.
2 Change Management
Im zweiten Kapitel wird das gescheiterte Change Management von Bodo Müller im Rahmen des 8-Stufen Modells von Kotter untersucht. Daraufhin findet das 8-Beschleuniger Modell von Kotter seine Anwendung.
2.1 Gründe für das Scheitern
Im Folgenden werden die vier Gründe für das Scheitern des Wandels, bezogen auf Kotters 8-Stufen Modell, vorgestellt.
Tab. 3: Vier Gründe, die zum Scheitern geführt haben
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
2.2 Veränderungen meistern
Im nächsten Schritt wird Kotters weiterentwickeltes 8-Beschleuniger Modell auf Bodo Müllers Strategiewechsel angewandt. Hierbei handelt es sich um acht verschiedene Beschleuniger, die im Gegensatz zu den streng definierten Phasen der Acht-Schritte-Me- thode, zur selben Zeit parallel ablaufen. Sie sind darauf ausgelegt, dass nicht nur die Führungskoalition, sondern so viele Menschen wie möglich, aktiv am Wandel mitarbeiten (Kotter, 2015, S. 83-84).
Tab. 4: Die acht Beschleuniger im Wandel von Bodo Müller
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
3 Strategieimplementierung
Im dritten Kapitel wird eine hypothetische Strategieimplementierung für Bodo Müllers Wandel durchgeführt. Die Strategieimplementierung besteht im Allgemeinen aus der Durchsetzung und der Umsetzung (Raps, 2002, S. 23).
3.1 Durchsetzung
Bei der Durchsetzung stehen zunächst die verhaltensorientierten Aufgaben im Vordergrund. Das Ziel ist das Erreichen einer „Einstellungsakzeptanz gegenüber der Strategie“ (Raps, 2002, S. 59). Eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist, dass die Mitarbeiter die Strategie „Kennen, Verstehen, Können und Wollen“ (Raps, 2002, S. 59). Dazu sollen die folgenden drei Maßnahmen dienen.
1. Vermittlung der Strategie: Die erste Maßnahme bezieht sich auf das „Kennen“ und „Verstehen“ der Strategie. Für eine erfolgreiche Durchsetzung ist es von Bedeutung, dass nicht nur die Führungskräfte über ein vollkommenes Strategieverständnis verfügen, sondern auch alle anderen Mitarbeiter (Raps, 2002, S. 96). Um eine aktive Unterstützung durch die tägliche Arbeit des Einzelnen zu erlangen, sollte Bodo Müller seine Kollegen in regelmäßigen Meetings über die Vision, die Strategie und deren Ziele informieren. Dabei ist wichtig, dass eine konstruktive Kommunikation besteht, um Überforderung oder andere Missstände beziehungsweise zukünftige Barrieren vorzubeugen (Welge, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 827-828).
2. Einweisung und Schulung: Eine Strategieimplementierung ist ein komplexer Veränderungsprozess, der „angepasste Entscheidungsmuster und Handlungen“ von allen Beteiligten erfordert (Welge et al., 2017, S. 828). Der Strategiewandel von Herr Müller beinhaltet eine neue Marketingstrategie und baut auf ein ganzheitliches Gesamtkonzept. Um das „Können“ der Strategie zu gewährleisten, sollte das Know-How der Mitarbeiter in Form von Fortbildungen den strategiebezogenen Qualifikationen angepasst werden. Dafür bietet es sich an, Führungskräfte oder andere Freiwillige extern fortzubilden und diese ihr Wissen anschließend in internen Schulungen an ihre Kollegen weitergeben zu lassen. Des Weiteren sollen durch den Lernprozess Ungewissheiten und Unsicherheiten beseitigt werden, um auch hier spätere Widerstände oder Barrieren vorzubeugen.
3. Schaffung eines strategiebezogenen Konsenses: Das „Wollen“. Die letzte Maßnahme konzentriert sich auf das Konfliktmanagement innerhalb der Organisation. Der Strategiewandel beinhaltet aufgrund der neuen Marketingstrategie auch eine Veränderung der bisherigen Machtstrukturen. Dies kann Spannungen oder Konflikte sowohl auf gleichen hierarchischen Ebenen als auch auf unterschiedlichen Ebenen hervorrufen (Welge et al., 2017, S. 829). Bodo Müller sollte versuchen bei der Umsetzung Kollegen aus verschiedenen Unternehmensebenen in Entscheidungen miteinzubeziehen. Unter Anderem da Konflikte bei einer partizipativen Erarbeitung weniger denkbar sind, als bei strikt vorgegebenen Arbeitsaufträgen (Welge et al., 2017, S. 829). Daher sollte ein Führungsstil im Sinne des Konvergenzmodells gewählt werden, bei dem „die Strategieimplementierung nachgelagerten dezentralen Einheiten überlassen“ wird (Welge et al., 2017, S. 831). Außerdem könnte Herr Müller, beziehungsweise ein Konfliktbeauftragter, bei regelmäßigen Mitarbeitergesprächen die persönlichen Ziele mit den Unternehmenszielen abstimmen.
3.2 Umsetzung
Die Phase der Umsetzung ist auf die sachbezogenen Aufgaben ausgerichtet (Welge et al., 2017, S. 815). Diese beinhalten die Konkretisierung der Strategie, die Ausrichtung aller Erfolgsfaktoren auf die Strategie und „die Formulierung von Maßnahmenprogrammen“ (Corsten & Corsten, 2012, S. 209). Die folgenden drei Maßnahmen unterstützen das Ziel einen reibungslosen Ablauf zu erreichen (Corsten & Corsten, 2012, S. 209).
1. Transformation: Die Maßnahme der Transformation bezieht sich auf die Konkretisierung der Strategie. Im Rahmen dessen wird die Strategie in Teilstrategien herunter gebrochen und „stufenweise in bereichs- und abteilungsbezogene operative“ Einzelmaßnahmen zerlegt (Welge et al., 2017, S. 816). Die Aufgaben von Herr Müller sind die Erstellung einer Kosten- und Ressourcenplanung und die eines Zeitplans, inklusive Anfangs- und Endzeitpunkten, die Festlegung von Verantwortlichkeiten und die Formulierung von nach Inhalt, Ausmaß und Zeit definierten Zielen (Haake & Seiler, 2012, S. 129-138). Um eine Überforderung seiner Kollegen zu vermeiden, sollten die Verantwortlichkeiten gleichmäßig auf mehrere Mitarbeiter verteilt werden. In Einzelgesprächen kann Bodo Müller die bisherigen Aufgaben mit den neuen Aufgabengebieten abstimmen und das Zeitmanagement festlegen. So kann auch sicher gestellt werden, dass das bestehende Alltagsgeschäft nicht vernachlässigt wird. Außerdem sollen eingeplante Zeitreserven einer Überarbeitung entgegenwirken (Haake & Seiler, 2012, S. 117).
2. Anpassung: Bei der nächsten Maßnahme geht es um die Anpassung der Erfolgsfaktoren auf die Strategie - auch Unternehmenspotentiale genannt. Damit ist die Abstimmung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur, der Managementsysteme und das Verändern der Mitarbeiter und Führungskräfte gemeint (Welge et al., 2017, S. 816). Bodo Müller sollte die Organisationsstruktur gemäß dem Motto „structure follows strategy“ gestalten (Welge et al., 2017, S. 819). Seine Strategie umfasst ein ganzheitliches Konzept und eine Veränderung der Marketingstrategie, die zuvor von den einzelnen Unternehmenseinheiten separat erfolgte und nun alle Produktlinien gemeinsam einschließt. Daher müssen die Organisationsstruktur und -prozesse auf die nun abteilungsübergreifenden Arbeiten angepasst und insbesondere die Verantwortlichkeiten neu verteilt werden. Sollte hierbei ein Personalbedarf erkannt werden, müssen die Mitarbeiter entsprechend geschult oder neues Personal generiert werden. Eine passende Unternehmenskultur sollte mit einer erfolgreichen Durchsetzung gegeben sein. Die Managementsysteme müssen dahingehend angepasst werden, dass Planungs- und Kontrollsysteme sowie Informations- und Kommunikationssysteme eingeführt werden (Welge et al., 2017, S. 822). Dazu können regelmäßige Meetings und auch Einzelgespräche abgehalten werden, in denen die Zielerreichung sowie die Motivation der Mitarbeiter überprüft wird.
3. Motivierung und Mobilisierung: Die letzte Maßnahme dient der Motivierung und Mobilisierung der Mitarbeiter. Bei der Umsetzung kommt es immer wieder zu „Mo- tivationsdurchhängern“ (Haake & Seiler, 2012, S. 125). Gründe dafür sind unterschiedliche Rückschläge wie unbefriedigende Ergebnisse, Verzögerungen oder unerwartete Probleme (Haake & Seiler, 2012, S. 125). Diese müssen so gut wie möglich minimiert werden, um die Strategie auch langfristig im Unternehmen implementieren zu können. Bodo Müller sollte sich zum einen an alle bisher genannten Maßnahmen halten und den Nutzen der Strategie immer wieder verdeutlichen und zum anderen kann er bestimmte Motivationsreize setzen. Ob diese in materieller Form wie einer finanziellen Beteiligung oder in immaterieller Form wie mehr Verantwortung oder einer Beförderung stattfinden, könnte Herr Müller in den Einzelgesprächen erfragen und nach Möglichkeit einrichten. Zur Förderung des Zusammenhaltes und des Verständnisses der Mitarbeiter bieten sich Team-Events an, die vierteljährlich im Anschluss an die geschäftlichen Team-Meetings stattfinden.
4 Balanced Scorecard
Nun wird das Konzept der Balanced Scorecard zur strategischen Kontrolle der neu implementierten Strategie verwendet. Dabei werden sowohl eine Ursache-Wirkungskette als auch die jeweiligen Ziele der fünf verschiedenen Perspektiven angegeben.
4.1 Ursache-Wirkungskette
Das Ursache-Wirkungs-Modell bildet im Gesamten die Strategie ab und verbindet dabei die Ziele der unterschiedlichen Perspektiven miteinander. Daher sollten sich alle Erfolgsfaktoren darin wieder finden (Barthélemy, Knöll, Salfeld, Schulz-Sacharow & Vögele, 2011, S. 68). Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft wie eine solche Ursache-Wir-kungs-Kette aussehen kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Ursache-Wirkungs-Kette der Gesundheits- und Medizintechnik AG (modifiziert nach Barthélemy et al., 2011, S. 64)
4.2 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
Die nachfolgende Tabelle zeigt für jede der fünf Perspektiven ein Ziel, das innerhalb eines Jahres erreicht werden soll.
Tab. 5: Ziele inklusive Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
5 Unternehmensethik
Im letzten Teil der Hausarbeit wird das Unternehmen GlaxoSmithKline (GSK) als Beispiel für ein nicht wertekonformes Verhalten vorgestellt. GSK verkauft Arzneimittel, Impfstoffe und Consumer Healthcare Produkte (Jean-Bernard Simeon, 2021a).
5.1 Praxisbeispiel
Der Rechtsmissbrauch des Unternehmens GSK wurde 2012 bekannt. Aufgrund von Recherchen eines irischen Psychiaters, einer BBC-Reporterin und einer US-Journalistin wurde folgender Skandal aufgedeckt. GlaxoSmithKline soll „Arzneimittel illegal beworben“ haben, obwohl Studien keine Wirkung der Medikamente zeigten (Ansari, 2014, S. 4). Außerdem wurden „Informationen über die Sicherheit von Medikamenten zurückgehalten“ (Ansari, 2014, S. 4). Dabei handelte es sich um das Antidepressiva Paxil/Sero- xat, das Diabetes Medikament Avandia und das Asthma-Mittel Aeromax. Das Antidepressivum Seroxat für Kinder und Jugendliche zeigte bei intern durchgeführten Studien keine Wirkung in Bezug auf die Heilung (Ansari, 2014, S. 4). Stattdessen wurden gravierende Nebenwirkungen festgestellt, wie zum Beispiel, fünf Mal häufiger schwere Nebenwirkungen und acht Mal häufiger Suizidabsichten bei der Seroxat-Gruppe im Vergleich zur Placebo-Gruppe (Ansari, 2014, S. 4). Interne Belege zeigen, dass das Unternehmen GSK von den Ergebnissen der Studie wusste und dennoch eine Arbeit in einer der wichtigsten US-Zeitschriften für Kinderpsychologie veröffentlichen ließ. Dabei wurde Seroxat als „effizientes und sicheres Medikament“ mit „zuverlässige(r) Wirkung bei Kindern und Jugendlichen“ angepriesen (Ansari, 2014, S. 5). Die Autoren dieser Studie sollen die 21 namhaftesten Kinderpsychiater des Landes gewesen sein. Aufgrund des Artikels wurde Seroxat eines der erfolgreichsten Medikamente für Kinder und Jugendliche mit Depressionen.
Bei weiteren Medikamenten, wie dem Blutzuckersenker Avandia, machte des Unternehmen falsche Angaben über die Sicherheit und verschwieg vorsätzlich Nebenwirkungen. Laut Studien führte die Einnahme des Diabetesmedikaments zu einer deutlichen Steigerung des Herzinfarkts Risikos, was jedoch nicht im Beipackzettel erwähnt wurde (Magazin, 2010, S. 1). Trotz erheblicher Bedenken seitens der Zulassungsbehörden führten auch hier massive Werbekampagnen dazu, dass Avandia zum „weltweit meist verkauften Antidiabetikum mit Jahresumsätzen bis zu 3,3 Milliarden US-Dollar“ wurde (Haarhoff, 2013).
5.2 Unternehmenswerte
Das Unternehmen GlaxoSmithKline verfolgt das Ziel „zu den innovativsten, leistungsstärksten und vertrauenswürdigsten Gesundheitsunternehmen der Welt zu gehören“ (Jean-Bernard Simeon, 2021b). Dabei liegt der Fokus auf den folgenden vier Werten:
1. „ Patientenfokus bedeutet, für Patienten und Konsumenten immer das Richtige zu tun und höchste Qualität anzustreben.“ (GlaxoSmithKline, S. 5)
2. „ Transparenz hilft uns, Vertrauen untereinander und zur Gesellschaft zu schaffen, indem wir ehrlich und offen darüber sind, wie und was wir tun.“ (GlaxoSmithKline, S. 5)
3. „ Respekt bedeutet, Kollegen und Gemeinschaften um uns herum zu unterstützen und Vielfalt und Individualität anzunehmen, damit wir alle Großes erreichen können.“ (GlaxoSmithKline, S. 5)
4. „ Integrität gibt vor, dass wir das höchste ethische Verhalten von uns selbst und anderen erwarten.“ (GlaxoSmithKline, S. 5)
5.3 Wertebruch
Der Wert „Patientenfokus“ wurde durch das Unternehmen nicht eingehalten. GSK hat weder das Richtige für die Patienten und Konsumenten getan, als sie gefährliche Nebenwirkungen des Medikaments Avandia verschwiegen, noch hat die Organisation den Vorsatz „höchste Qualität“ eingehalten. Das Antidepressivum Seroxat zeigte eigenen Studien nach nämlich keine Wirkung (Ansari, 2014, S. 4; GlaxoSmithKline, S. 5).
Der zweite Wert „Transparenz“ wurde ebenfalls nicht eingehalten. Das Unternehmen handelte gegenüber seinen Konsumenten nicht offen und ehrlich, denn sie wussten, dass die betroffenen Medikamente wirkungslos sind und haben den Verkauf derer trotzdem durch gezieltes Marketing vorangetrieben (Haarhoff, 2013).
Es lässt sich nicht mit Sicherheit sagen, ob sich die Mitarbeiter an den dritten Unternehmenswert „Respekt“ gehalten haben. Jedoch ist es durchaus möglich, dass nicht alle Mitarbeiter von den Rechtsverstößen wussten und somit eher einen Vertrauensbruch als Unterstützung von ihren Kollegen erfahren haben.
Beim letzten Wert „Integrität“ besteht kein Zweifel am Wertebruch. Menschen, die an Depressionen leiden, ein Medikament anzudrehen, welches die Suizidabsichten bestärkt, ist kein ethisches Verhalten. Genauso wenig ethisch ist es, Menschen mit Diabetes ein Medikament zu verkaufen, welches das Herzinfarktrisiko erhöht anstatt es zu senken (Briseno, 2010, S. 3).
Zusammenfassend lässt sich behaupten, dass das Unternehmen keinem seiner vorgesetzten Werte treu geblieben ist. Allerdings ist zu erwähnen, dass es sich hierbei um die aktuellen Werte des Unternehmens handelt (Stand 2021). Bei der Recherche konnten die Werte, die GSK zum Zeitpunkt des Rechtsmissbrauchs verfolgte, nicht gefunden werden.
5.4 Konsequenzen
Die folgende Tabelle zeigt abschließend die möglichen beziehungsweise tatsächlichen Konsequenzen des Rechtsmissbrauchs für interne und externe Stakeholder.
Tab. 6: Mögliche und tatsächliche Folgen des Rechtsmissbrauchs
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
6 Literaturverzeichnis
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Welge, M. K., Al-Laham, A. & Eulerich, M. (2017). Strategisches Management. Grundlagen - Prozess - Implementierung (Lehrbuch, 7., überarbeitete und aktualisierte Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler.
7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ursache-Wirkungs-Kette der Gesundheits- und Medizintechnik AG (modifiziert nach Barthélemy et al., 2011, S. 64)
7.2 Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Gründe für den Wandel
Tab. 2: Aspekte des Strategiewandels
Tab. 3: Vier Gründe, die zum Scheitern geführt haben
Tab. 4: Die acht Beschleuniger im Wandel von Bodo Müller
Tab. 5: Ziele inklusive Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
[...]
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- Franzisca Meierbeck (Author), 2021, Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1612571
