Swot-Analyse für Dienstleistungsunternehmen


Seminararbeit, 2002
45 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Die Swot- Analyse als Instrument der Planung

2 Die Chancen- Risiken- Analyse (Umweltanalyse)
2.1. Schlüsselfaktoren der Umweltanalyse
2.1.2. Makro- Umwelt
2.1.2. Mikro- Umwelt
2.2. Ergebnisse der Chancen- Risiken- Analyse

3. Die Stärken- Schwächen- Analyse (Unternehmens- Analyse)
3.1. Erstellung eines Ressourcenprofils
3.2. Ermittlung der Stärken und Schwächen
3.3. Vergleich der eigenen Unternehmung mit dem stärksten Konkurrenten

4. Zusammenführung der Unternehmens- und der Umweltanalyse zur Swot- Analyse
4.1. Integration der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse
4.2. Ableitung von Marketingstrategien und Maßnahmen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fiktive Voraussage des Wertewandels

Abb. 2 Grundschema der Mikro- Umwelt- Analyse

Abb. 3: fiktives Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil einer Teppichreinigung

Abb. 4 Schema einer Swot- Analyse

Abb. 5: Fiktive Swot- Analyse einer Teppichreinigung

1 Die Swot- Analyse als Instrument der Planung

Das Setzen von Zielen oder das strategische Planen setzt immer voraus, dass die Ausgangsposition des Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit klar und verständlich ist. Dabei ist es dringend erforderlich die Unternehmensziele zu identifizieren, bevor von einer rationalen Unternehmensführung gesprochen werden kann.[1] Allerdings kann nicht davon ausgegangen werden, dass es trivial sei, die Ziele zu setzen. Vielmehr ist es eine der schwierigsten Aufgaben des strategischen Planens zu erkennen „was man eigentlich will oder was man alles wollen könnte“[2].

Um herauszufinden was man alles wollen könnte, also wie der Handlungsraum der Unternehmung aussieht, ist es wichtig, sämtliche unternehmensinterne und unternehmensexterne Faktoren zu untersuchen und für die nächste Zeit zu prognostizieren. Im Zuge der Suche nach dem Handlungsraum der Unternehmung kann dabei auf ein Analyseinstrument zurückgegriffen werden, nämlich der Swot- Analyse.

Die Swot- Analyse hat neben der Lebenszyklusanalyse und der Positionierungsanalyse den Transfer vom Sachgüterbereich zum Dienstleistungssektor gefunden und ist mittlerweile als Analysekonzept im Dienstleistungsmarketing weit verbreitet. Sie liefert Informationen darüber, wie sich das Unternehmen in Zukunft aufgrund der sich ständig verändernden Umwelt verhalten muss und wie es am effektivsten auf die Einflüsse reagieren kann. Hierfür wird zunächst eine Analyse der Unternehmensumwelt durchgeführt, dann des Unternehmens selbst, und schließlich werden die gewonnen Daten beider Analysen miteinander kombiniert, wobei darauf geachtet wird, inwiefern die Umwelteinflüsse auf spezifische Stärken oder Schwächen des Unternehmen stoßen. Letztendlich lassen sich aus den gewonnenen Ergebnissen realistische Ziele festmachen, die die Unternehmung erreichen kann. Außerdem kann sie aufgrund dieser Daten Strategien und Maßnahmen ermitteln, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Aufgrund dieser informationsgewinnender und informationsverdichtender Wirkung kommt der Swot- Analyse eine immer größere Rolle bei strategischen Planungsprozessen zu.

2 Die Chancen- Risiken- Analyse (Umweltanalyse)

2.1. Schlüsselfaktoren der Umweltanalyse

Der eigentliche Analyseprozess beginnt mit der Analyse externer Möglichkeiten und Gefahren entweder für jede einzelne Geschäftseinheit oder für die gesamte Unternehmung. Das bedeutet, es werden die Trends und Veränderungen identifiziert auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss hat. Der technische Fortschritt, die Versorgung mit Energie und Rohstoffen, die Verschiebung der Nachfrage, Änderungen im Kauf und Freizeitverhalten der Kunden, beziehungsweise die generelle Evolution gesellschaftlicher Strukturen stellen das Unternehmen immer wieder vor neue Probleme und Möglichkeiten, an die es sich anpassen muss oder die es gegebenenfalls verhindern muss. Das bedeutet, die Unternehmung muss, wenn sie dazu in der Lage ist, dem Eintreten dieser Entwicklungen aktiv entgegenwirken oder sie verstärken. So steckt die Umweltanalyse die Grenzen des strategischen Handlungsspielraums ab, aber sie schafft auch den Raum für eventuell neue Strategiealternativen. Bei der Analyse des Umfeldes sollten dabei aber folgende Grundsätze beachtet werden, damit eine möglichst genaue und vor allem realistische Prognose erstellt werden kann. Zum einen sollten möglichst viele Daten, Phänomene und Beziehungen untersucht und festgehalten werden, damit Schlussfolgerungen und Urteile leichter gezogen werden können. Zudem sollten die Annahmen und Daten, die den Prognosen und Szenerien zugrunde liegen, explizit dargestellt und auf ihre Glaubwürdigkeit hin überprüft werden.[3]

Zur Systematisierung des Umfeldes empfiehlt es sich, es in zwei Analyseebenen einzuteilen: zum einen die Makro- Umwelt, welche globale Bedingungen, wie zum Beispiel Technologie oder die Gesamtökonomie umfassen. Die Analyse dieser Ebene bildet dann den Rahmen für die zweite Ebene, die der Mikro- Umwelt, die die spezifischen ökonomischen Bedingungen umfasst.[4]

Es gilt zwar, für die Prognose und Analyse, sämtliche Informationssektoren möglichst vollständig abzudecken, dass heißt es sollten so viele Informationen wie möglich verdichtet werden. Allerdings ist es auch sinnvoll sich dabei auf eine Auswahl zu konzentrieren, die potentiell relevante Aspekte für die Unternehmung enthalten. Damit aber schon angesprochene neue Strategiealternativen nicht außen vorgelassen werden, sollte der Filter der Informationssammlung und- verarbeitung nicht zu eng an der bestehenden Unternehmensstrategie ausgerichtet sein. Es besteht sonst die Gefahr, dass komplett neue Möglichkeiten (Chancen) bei der Analyse und schließlich bei der Planung nicht mitberücksichtigt werden.[5] Demnach sollten, schon angefangen bei der Analyse der Makro- Umwelt, Schwerpunkte gesetzt werden, woraufhin sich die Prognose der Mikro- Umwelt dann leichter gestalten lässt.

2.1.1. Makro- Umwelt

Die Analyse der Makro- Umwelt befasst sich mit allen allgemeinen und wesentlichen externen Trends und Faktoren, welche marketingunspezifische Bedingungslagen für die Unternehmung darstellen. Diese Tendenzen liegen gänzlich außerhalb des Einflussbereichs Unternehmung. Sie wird durch die globale Umwelt nicht direkt tangiert, aber durch diese Tendenzen werden die Eckpunkte für die darauffolgende Mikro- Umwelt- Analyse gesetzt.

Zur Analyse der globalen Umwelt gibt es unterschiedliche Methoden, wobei hier eine vereinfachte Vorgehensweise, die aus der Praxis von dem Unternehmen General Electric entwickelt wurde, dargestellt wird. Dabei lehnt sich die folgende Darstellung an Schreyögg, G.(1984). Demnach wird die gesamte globale Umwelt zunächst in verschiedene Sektoren eingeteilt. Einige Sektoren können beispielsweise sein: technologischer Fortschritt, Bildungsstand, wirtschaftliche Entwicklung oder sozio- politische Entwicklung. Die Bestandsaufnahme der einzelnen Sektoren enthält unter anderem einen kurzen historischen Abriss der letzten 10 Jahre, um den Hintergrund zu erkennen und historische Trends zu erfassen. Gleichzeitig wird eine Prognose über die wahrscheinlichen Trends der kommenden 10 Jahre erstellt. Bei der zukünftigen Entwicklung sollten auch potentielle Um- und Durchbrüche, sogenannte „Diskontinuitäten“ identifiziert werden. Das Ergebnis dieser Prognose lässt sich in einer, wie in Abbildung 1 gezeigten, Werteprofil- Tafel visualisieren.

Um die Informationsflut dieser Analyse zu reduzieren wird das Prognosematerial einem Selektionsprozess unterzogen. Hierbei werden die Prognosen im Hinblick auf ihre Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß ihrer Bedeutung für die Unternehmensplanung geordnet. Schließlich werden die Ereignisse selektiert, die den höchsten kombinierten Wert aufweisen. Anschließend können die gewonnenen und selektierten Prognosen dazu verwendet werden, Szenarien zu generieren, das bedeutet mögliche Zukunftsbilder zu erstellen.

Abbildung 1: Fiktive Voraussage des Wertewandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.1.2. Mikro- Umwelt

Anders als die Analyse der Makro- Umwelt befasst sich die Analyse der Mikro- Umwelt nicht mit globalen Determinanten für die Unternehmung, auf die sie überhaupt keinen Einfluss ausüben kann, sondern mit marketingspezifischen Bedingungslagen, die direkt oder indirekt auf die Unternehmung einwirken, sie also tangieren. Doch trotz der Einschränkung auf die Aspekte, die die Unternehmung mittel- oder unmittelbar beeinflussen, stellt die Mikro- Umwelt immer noch eine gewaltige Informationsflut dar, und es ist sehr komplex, die Zusammenhänge und Auswirkungen der einzelnen Faktoren zu erfassen, um daraus Konsequenzen ziehen zu können (Abb. 2). Deshalb ist es wichtig, die Mikro- Umwelt zu systematisieren. Eine sinnvolle Möglichkeit hierfür ist es, das Umfeld einmal in das Feld „regulative Gruppen“ und zum anderen in das Feld „Branche“ einzuteilen[6]. Die regulativen Gruppen umfassen zum Beispiel Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Verbände und Gewerkschaften. Auf diese Faktoren hat das Unternehmen einen Einfluss, da es Verhandlungen mit ihnen führen kann, wodurch diese regulativen Gruppen zu einem teilweise steuerbaren Aspekt werden. Dadurch wird es auch relativ trivial eine Analyse und entsprechende Prognosen über die Entwicklungen dieser Gruppen anzufertigen.

Abb. 2 Grundschema der Mikro- Umwelt- Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber, H., 1989, S.81

Etwas komplexer ist es die Branche, in der das Unternehmen agiert oder in Zukunft tätig sein wird, zu analysieren und eine Prognose über zukünftige Entwicklungen anzufertigen. In dieser Analyse wird das Terrain beschrieben, auf dem sich der Wettbewerb abspielen wird. Zudem werden die Wettbewerbskräfte- das Verhalten der etablierten Unternehmungen, der Abnehmer, der Lieferanten, Bedrohung durch neue Konkurrenten und/oder Substitutionsprodukte- bestimmt, von denen das Gewinnpotential und die Entwicklungsperspektiven der Branche abhängen. Des weiteren soll die Struktur und Dynamik des Wettbewerbs dargelegt werden.[7] Um dabei zu einem vernünftigen Ergebnis zu kommen, sollten dabei die Hauptaspekte der Branche- Abnehmer, Lieferanten, Wettbewerb- unbedingt berücksichtigt werden.

Die Nachfrage nach bestehenden, von der Unternehmung generierten Produkten oder Dienstleistungen, lässt sich dabei am ehesten analysieren, wenn zunächst eine Identifikation des Produktes stattfindet. Dazu ist es hilfreich das Produkt mittels einigen Fragen zu identifizieren: Welche Funktion erfüllt es, welche Probleme hilft es zu lösen? In welchem Marktsegment ist es angesiedelt? Wie sieht der typische Konsument aus?[8] Außerdem sollte geklärt werden, welche (Kreuz-) Preiselastizität das Produkt /die Dienstleistung aufweist, oder wie die Konzentration, beziehungsweise die Finanzkraft der Abnehmer aussieht. Mit der Beantwortung dieser Fragen, kombiniert mit dem Instrument des Produkt/Markt- Lebenszyklus kann schließlich eine vage Prognose erstellt werden, wie sich der zukünftige Absatz des Produktes oder von der Unternehmung geplante Produkte, entwickeln könnte.[9]

Als nächstes sollte untersucht werden, ob die Bedingungen, in dieser Branche effizient agieren zu können, auch auf längere Sicht günstig bleiben. Dabei ist es wiederum nützlich einige Fragen als Hilfestellung heranzuziehen: Wer sind die derzeitigen Lieferanten? Was sind ihre Stärken und Schwächen? Was sind ihre aktuellen Strategien und Pläne? Welche Alternativen sind verfügbar? Wie werden sich die benötigten Inputs verändern, wenn es Veränderungen in Design oder Produkttechnologie gibt?[10] Bei der Beantwortung der letzten beiden Fragen ist es aber wichtig zu berücksichtigen, wie groß die Machtstellung der Lieferanten dabei ist. Schließlich ist es nicht so einfach realisierbar, die Lieferanten zu wechseln oder Produktinnovationen durchzuführen, wenn dabei die benötigten Lieferanten keine attraktiven Angebote führen, mit denen ein effizientes Fortbestehen des Geschäftsfeldes nicht gewährleistet werden kann. Dienstleistungsunternehmen müssen die Machtstellung der Lieferanten dabei für ihr Unternehmen individuell sehen, da hier die Lieferanten nicht in allen Bereichen des Dienstleistungssektors eine bedeutende Rolle spielen.

Wenn nun die Nachfrage und die Inputfaktoren der Branche analysiert sind, ist es sinnvoll, die Wettbewerbsverhältnisse des bereits bestehenden Marktes oder dessen, in

das die Unternehmung eindringen will, zu klären. Hierbei werden konkret die Instrumente betrachtet, mit denen der Wettbewerb ausgetragen wird (Dienstleitungen, Verfahren, Preise, value added services usw.) Auch hier erweist es sich als hilfreich folgende Fragestellungen zu beachten: Welche Unternehmungen sind effektive oder potentielle Konkurrenten? Wie greift die Unternehmung erfolgreich in den Wettbewerb ein? Erlaubt die derzeitige Marktsituation überhaupt einen erfolgreichen Eintritt neuer Unternehmungen? Inwieweit sind die eigenen Produkte durch Substitutionsprodukte gefährdet? Mit welchen Marktverhalten der Konkurrenten ist zu rechnen?

[...]


[1] Becker, J., 1993, S. 74.

[2] Ebd. S. 74.

[3] Vgl. Hinterhuber, Hans H., 1989, S. 76

[4] Vgl. Becker, J., 1993, S.76

[5] Vgl. Schreyögg, G., 1984, S. 100-101.

[6] Vgl. Weinland (Strategisches Dienstleistungsmarketing)

[7] Vgl. Hinterhuber, Hans H., 1989, S. 80.

[8] Schreyögg, G., S. 107.

[9] Vgl. ebd., S. 107.

[10] Vgl. Hofer & Schendel (Strategy), S.141. zitiert nach Schreyögg, G., 1984, S. 110.

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Swot-Analyse für Dienstleistungsunternehmen
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim  (Fachrichtung Dienstleistungsmarketing)
Veranstaltung
Strategisches Dienstleistungsmarketing
Note
2,7
Autor
Jahr
2002
Seiten
45
Katalognummer
V16167
ISBN (eBook)
9783638210904
ISBN (Buch)
9783638699495
Dateigröße
2711 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Seminararbeit über die SWOT-ANALYSE + Präsentation (23 Folien, PDF-Format).
Schlagworte
Swot-Analyse, Dienstleistungsunternehmen, Strategisches, Dienstleistungsmarketing
Arbeit zitieren
Thomas Runte (Autor), 2002, Swot-Analyse für Dienstleistungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16167

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