Kernthesen des Transaktionskostenansatz und seine Implikationen für das Management interorganisationaler Beziehungen


Essay, 2010

5 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Daniel Stitz,

Theorie-Essay zura Thema: Kernthesen des Transaktionskostenansatz und seine Implikationen fur das Management interorganisationaler Beziehungen

In den folgenden Ausfuhrungen wird sich zur Diskussion der Transaktionskostentheorie und seiner Einflusse auf das Management interorganisationaler Beziehungen im Wesentlichen auf die Argumentationen und die Kemaussagen von Williamson (1981) - The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach - und Menard (2004) - The Economics of Hybrid Organizations - gestutzt.

Williamson bezieht sich auf eine bipolare Sichtweise des Transaktionskostenansatzes (TAKA) im Sinne von Make-or-Buy-Entscheidungen. Er bezieht sich also auf die organisationale Gestaltung einer Untemehmung und fragt nach der effizientesten Gestaltung von Transaktionen unter cetris paribus Bedingungen: Welche Aktivitaten sollten in der Firma und welche auBerhalb stattfinden? In einem zweiten Schritt wird das Humankapital aus Sicht der Transaktionskostentheorie analysiert: Welche intemen organisationalen Strukturen sind bei welcher Form von Arbeitskraft angebracht bzw. am effizientesten?

Bei den betrachteten Transaktionen werden nur wiederkehrende Transaktionen berucksichtigt. Eine weitere Dimensionalisierung der Transaktion findet statt, indem der jeweilige Grad der Unsicherheit und der Spezifitat der Transaktion betrachtet wird. Opportunismus und Spezifitat bilden die Quelle hoher Ex-post-Transaktionskosten bei Nachverhandlungen bzw. Vertragsanpassungen. Williamson sieht Spezifitat als die Hauptdeterminante und unterscheidet, wie oben skizziert, Spezifitat von physischen Aktiva und Humankapital. Spezifitat ist eine Eigenschaft von Investitionen, deren Wert vom Bestand der Vertragsbeziehung abhangt und somit Quasirenten erzeugt. Diese konnen sich opportunistische Vertragspartner aneignen, wenn Vertragsanpassungen notig sind. Vertikale Integration von Transaktionen in eine Untemehmung sind eine Folge zu hoher marktbedingter Transaktionskosten. Die Hierarchie hat begrenzte Transaktionskostenvorteile, die vor allem bei spezifischen Transaktionen wirksam werden. Die Unsicherheit, und somit auch das Risiko von Opportunismus, kann so durch direkte Kontrollmechanismen abseits von Vertragen reduziert werden. Die Vorteile sind wegen der Organisationskosten begrenzt, wobei sich verschiedene Organisationsstrukturen unterscheiden. Die Struktur der Unternehmung dient der effizienten Ausgestaltung Transaktionen durch Okonomisierung der Folgen begrenzter Rationalitat. Folglich entscheiden die Transaktionskosten uber die Wahl der Organisationsform. Steigt der Grad an Spezifitat der Aktiva (asset specifity), steigen gleichzeitig die Unsicherheit und die Opportunismusgefahr. Dies hat zur Folge, dass die Transaktion internalisiert wird, also selbst produziert wird, anstatt vom Markt bezogen. Dies legt dann die Effizienzgrenze der Unternehmung fest. Rohstoffe werden zum Beispiel immer vom Markt bezogen, wahrend eine gewisse Geratschaft zur Produktion stets in der (produzierenden) Unternehmung vorliegt. Die Entscheidungen bezuglich einer effizienten Transaktionsgestaltung liegen somit, bei den Komponenten und bei der Distribution (Stichwort: Vertikale Integration). Williamson schlagt auch fur verschiedene Arbeitskraftvarianten, wie schon bei den physischen Aktiva, unterschiedliche Organisationsstrukturen, im Sinne einer effizienten Gestaltung nach dem Transaktionskostenansatz, vor. Eine Kemaussage die er unabhangig von der Dimension die betrachtet wird (Arbeitskraft oder Maschine) ableitet ist: Organisationsstrukturen die zu effizienteren Transaktionskosten fuhren werden die unterlegenen Strukturen ersetzen.

Zwei Grundannahmen die den Transaktionskostenansatz von der neoklassischen Okonomie unterscheiden sind die begrenzte Rationalitat der Akteure und die Annahme, dass diese sich opportunistisch verhalten konnen. Die begrenzte Rationalitat sagt aus, dass Vertrage im vorhinein (ex ante) nicht allumfassend und perfekt gestaltet werden konnen. Zudem waren selbst bei gegebener hinreichend hoher Rationalitat die Transaktionskosten zu hoch fur solche Vertrage. Nach Williamson ist okonomische Organisation als Vertragsproblem zu fassen. Vertrage regeln Transaktionen, wobei Transaktionskosten ex ante und ex post entstehen, weil die Verhandlungen ex post davon abhangen, ob der Vertrag vollstandig ex ante spezifiziert worden ist und auch alle zukunftigen Ereignisse, die den Vertragsgegenstand beruhren, erfassen kann. Ex ante vollstandige Vertrage wurden allerdings sehr hohe Transaktionskosten verursachen und eine entsprechend hohe Rationalitat erfordern. Annahmen der begrenzten Rationalitat und Opportunismus einerseits und Unsicherheit und Spezifitat andererseits ergeben zusammen die Transaktionskostenprobleme.

Bei Menard geht es um die Hybridformen einer Marktorganisation. Bei Hybridformen einer Organisationsstruktur, wie dem Franchising, geht es um spezielle vertragliche

Ausgestaltungen, bei dem die Partner auf die Besonderheiten ihrer Situation eingehen, indem sie von wechselseitiger Abhangigkeit profitieren und gleichzeitig das Risiko des Opportunismus reduzieren mussen. Hybride umfassen eine Art Anpassungsform an besondere Gegebenheiten, wo das zuvor erlauterte bipolare „Make-or-Buy-Denken“ nicht die effizienteste Losung bieten kann! Sie liegen also zwischen Markt und Hierarchie und sind so besonders interessant fur das Management interorganisationaler Beziehungen. Denn gerade hier liegen besonders viele Prozesse und Beruhrungspunkte zwischen Firmen vor. Vorab gilt es festzuhalten, das man nicht von einer einzigen Hybridform sprechen kann. Viel mehr umfassen diese verschiedenartigste Auspragungen: Subuntemehmer, Netzwerke, Franchising, Gemeinschaftliche Handelsmarken, Kooperationen Allianzen und Joint Venture. Jedoch unterliegen alle diese Auspragungen im Wesentlichen drei wesentlichen Regularitaten: Dem Zusammenfassen von Ressourcen (pooling), Vertragsgestaltungen und Wettkampf. Aspekte dieser Regularitaten lassen sich auch in Markten und Hierarchien finden, aber der Unterschied ist, dass Hybridformen in einem Mix aus Wettbewerb und Kooperation verwurzelt sind, welche den Schlusselrollen Preis und Kontrolle eine untergeordnete Rolle zuteilt im Vergleich zu Markt und Hierarchie. Ein weiterer wesentlicher Unterschied ist, dass die Partner unabhangig bleiben und in letzter Instanz eigenstandige und unabhangige Entscheidungen fallen konnen, wenn es notig ist. Eine Besonderheit der Hybride, die sich auch direkt als interorganisationale Abkommen verstehen lassen, sind die gegenseitigen Abhangigkeiten in die sich die Firmen begeben. Die Abhangigkeit steigt hier mit der Spezifitat der gemeinsamen Investition. Ebenso ist die Unsicherheit wieder ein wichtiger Faktor. Beide fuhren bei Anstieg zu einem Anstieg der Wahrscheinlichkeit von Opportunismus und somit zu zentralisierteren Kontrollmechanismen.

Aus den Kemaussagen der beiden Texte lasst sich eine allgemeine Quintessenz ableiten: Die

Analysen der Transaktionskosten hilft (in)effiziente Strukturen in einer Unternehmung aufzudecken. Im Kern geht es stets darum, die verschiedenen Transaktionen entsprechend ihren Eigenschaften (Spezifitat, Unsicherheit, Haufigkeit) eindeutig verschiedenen Koordinationsstrukturen zuzuordnen, um die (Transaktions-)Kosten zu minimieren. Es geht also um die moglichst effiziente Gestaltung der Steuerungsmechanismen fur Transaktionen. Dies ist beiden Texten gemein.

Untemehmungen streben stets nach Gewinnmaximierung. Hierfur mussen ihre Prozesse effizient gestaltet sein. Der Grundprozess einer Unternehmung ist, dem Transaktionskostenansatz zufolge, die Transaktion. Von daher bieten die oben aufgefuhrten

Kernthesen des Ansatzes eine gute Basis um das Management organisationaler Beziehungen zu beleuchten. Blickt man aus der klassischen Perspektive (Make-or-Buy) auf dieses Phanomen, lassen sich vor allem die Erscheinungsformen Lieferantenbeziehungen, Tochtergesellschaften und Import-/Export- Geschafte analysieren. Beispielsweise lasst sich danach fragen, ab wann ein Automobillieferant zu viel Macht gegenuber dem Automobilhersteller erhalt, und ob man die Komponenten nicht besser selber fertigen sollte. Auf Basis des langjahrigen relationalen Zuliefervertrages besteht das Risiko das dieser gebrochen wird, sei es vom Zulieferer oder vom Hersteller (OEM). Einer der letzen nicht vom Markt bezogenen Komponenten im deutschen Automobilsektor sind die Motoren (Ausnahmen sind naturlich bei einzelnen Modellserien und Kooperationen zwischen Automobilherstellern, wie im jungsten Beispiel Daimler - Renault vorhanden). Technisch denkbar ware es auch diese an Zulieferer auszugliedern. Der TAK bietet eine gute Erklarung hierfur warum dies in der Regel nicht geschieht. Die Opportunismusgefahr ware zu hoch sich nach Aneignung der Kernkompetenz das gesamte Automobilproduktionsgeschaft anzueignen. Wurde Bosch die Motoren fur Daimler bauen, ware nicht viel im Wege eine eigene Produktionsstrasse zu bauen, einige Zulieferer zu akquirieren (einige, weil man ja selber schon uber ein groBes Komponenten Portfolio verfugt) und nach einiger Zeit den eigenen „Mercedes“ vom Band rollen zu lassen. Es scheint also am effizientesten fur den Automobilhersteller zu sein, sich fast alle Komponenten bis auf die hochspezifischen Motoren, liefern zu lassen. Vor dem Hintergrund der Spezifitat und der Opportunismusgefahr liefern die Kemaussagen des TAK nach Williamson eine theoretische Erklarungsmoglichkeit.

Die Kemaussagen bezuglich TAK und der Hybride von Menard mochte ich aus einer anderen Branche heraus reflektieren. Seine Aussage lautet auch, dass Spezififat und Opportunismusgefahr die Treiber von Hierarchisierung sind: Nintendo und Sony haben 1989 eine interorganisationales Netzwerk in Form eines Joint Ventures gegrundet. Ziel war es das spezifische Wissen Nintendos bezuglich der Video-Spiel-Branche und das von Sony, bezuglich CD-Rom Technologies zu vereinen. Sony war zu diesem Zeitpunkt auf dem Videospielmarkt nicht aktiv. Es sollte gemeinschaftlich ein CD-ROM basiertes Videospielsystem entwickelt und vermarktet werden. Aufgrund rechtlicher bzw. vertraglicher Unstimmigkeiten floppte das Projekt jedoch im Jahre 1993. Sony grundete auf Basis des neu erworbenen Wissens eine Tochterfirma und erfand die Playstation- die erfolgreichste Spielekosole aller Zeiten. Das beschriebene Joint Venture stellt nach dem TAKA und den Ausfuhrungen Menards ein Ressourcen-Pooling dar, bei dem sich beide Partner in gegenseitige Abhangigkeit begeben. Auf Basis des TAKA lieBe sich nun untersuchen wo der Fehler lag bzw. warum in diesem Fall das Joint Venture nicht fur alle Beteiligten die effizienteste Organisationsform war. Es lasst sich annehmen, dass die Unsicherheit und Opportunismusgefahr in diesem Falle unterschatzt wurde. Ebenso lag eventuell ein Ungleichgewicht bezuglich der Spezifitat der eingebrachten Investitionen zu Ungunsten Nintendos vor. Es ist anzunehmen, dass Nintendo auch bei einer integrierten Organisations- struktur die Transaktionen die mit der Entwicklung eines CD-ROM Sytems zusammenhangen hatte bewaltigen konnen. Nur ware dieser Prozess vermutlich deutlich langwieriger gewesen und aus Sicht Nintendos ex-ante auch teurer. Der Schlussel hierbei liegt wohl in den Vertragen die das Joint Venture abkommen geregelt haben. Man konnte diese ruckblickend analysieren und auf Ungleichgewichte hinsichtlich des TAK's untersuchen (so Nintendos damaliger CEO diese nicht aus Wut verbrannt hat).

Die letzten Punkte leiten zugleich auch uber zur Kritik. Kann ein so kompliziertes und facettenreiches Unterfangen wie ein Joint Venture hinreichend mit dem TAKA begrundet werden? Der Ansatz geht von einer gewissen Statik aus und vernachlassigt, dass bei einem langjahrigen Unterfangen sich die Rahmenbedingungen andern konnen. So konnen zum Beispiel neue Gesetze entstehen die dann eine ex- ante Berechnung unmoglich machen. Auch bei dem klassischen Make-or-Buy Entscheidungen lassen sich Kritikpunkte anbringen. Auch hier fehlt die Dynamik, zum Beispiel die Informationsubertragungskosten, um die Grenzend er Unternehmung zu erklaren. Auch lasst sich anzweifeln, ob die Spezifitat eine so eindeutige Wirkung auf die Integration haben kann bzw. ob diese allumfassend gultig sein kann. Man denke nur an den Bau eines Kraftwerks bei dem hochspezifische Technologien vom markt erworben werden. Zudem wird die Technik und als gegeben und frei zuganglich unterstellt, was abermals die dynamische Effekte wie technologische Entwicklungen und Innovationen nicht berucksichtigt.

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Ende der Leseprobe aus 5 Seiten

Details

Titel
Kernthesen des Transaktionskostenansatz und seine Implikationen für das Management interorganisationaler Beziehungen
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Management)
Veranstaltung
Manangement interorganisationaler Beziehungen
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
5
Katalognummer
V161852
ISBN (eBook)
9783640777495
Dateigröße
513 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Theorieessay zu den Grundannahmen des Transaktionskostenansatzes
Schlagworte
Transaktionskostenansatz, Netzwerke, Beziehungen, TAKA
Arbeit zitieren
Daniel Stitz (Autor), 2010, Kernthesen des Transaktionskostenansatz und seine Implikationen für das Management interorganisationaler Beziehungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161852

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