[...] In der strategischen Unternehmensplanung,
als Zweig der betriebswirtschaftlichen Forschung, wird der Identifikation
maßgeblicher Einflußgrößen des Unternehmenserfolges eine herausragende Bedeutung
beigemessen (vgl. Annacker, 2001, S.1). Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung
ist die Ermittlung der Erfolgsdeterminanten von Unternehmen und deren Einflußstärke.
Hierbei geht die Mehrzahl der Strategiestudien in der Managementforschung und
insbesondere der Forschung des PIMS-Programmes „Profit Impact of Marketing Strategies“
(vgl. Buzzell, 1989) davon aus, dass grundlegende meßbare Einflußgrößen in
Unternehmungen existieren und sich durch gezielten Einsatz und Kombination
Wettbewerbsvorteile und Profitabilitätssteigerung erzielen lassen (vgl. Hildebrandt/Annacker
1996). Buzzel und Gales räumten in „The PIMS Principles“ bereits ein, dass weitere nicht
quantifizierbare Erfolgselemente existieren und sie daher in ihrer Arbeit nicht berücksichtigt
werden (vgl. Buzzel/Gales, 1987 in Jacobson, 1990, S.75). In den letzten Jahren ist der PIMSAnsatz,
der als Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung gilt (vgl. Haenecke, 2002, S.166),
zunehmend in Frage gestellt worden. Der Anlaß hierfür liegt in den zum Teil sehr
heterogenen Resultaten unterschiedlicher Studien in den 80er Jahren (vgl. Fritz, 1990, S.94-
103). Als Schlüsseldeterminanten des Unternehmenserfolges werden nun nicht mehr
quantifizierbare Finanz- und Budgetgrößen, wie z.B. Return on Investment, sondern
unternehmensspezifische Faktoren wie Managementqualität, Unternehmenskultur oder Glück
postuliert (vgl. Jacobson, 1990, S.74). Diese Erfolgsdeterminanten werden aufgrund der
Meßprobleme als „unbeobachtbare Erfolgsfaktoren“ bezeichnet (vgl. Jacobson 1990).
Nach der Formulierung der aus den Quantifizierungsproblemen entstehenden Problemstellungen
in Kapitel 2 und einer Definition der unbeobachtbaren Erfolgsfaktoren in
Kapitel 3, folgt ein Überblick über erweiterte Modellansätze im Rahmen der PIMSForschung
mit Schwerpunkt auf dem ressourcen-basierten Ansatz in Kapitel 4 (vgl.
Hildebrandt/Annacker, 1996). Die darauffolgenden Kapitel vertiefen zwei aus dem
Beziehungsmanagement resultierende unbeobachtbare Erfolgsfaktoren. Kapitel 5 befaßt sich mit dem unternehmensbezogenen internen Erfolgsfaktor Unternehmenskultur und Kapitel 6
mit dem personenbezogenen Erfolgsfaktor „Vitamin B“ bzw. Networking.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Problemstellung
3 Begriffsdefinition
4 Überblick über Modellansätze im Rahmen der PIMS-Forschung
4.1 Das Autokorrelationsmodell
5 Unternehmensbezogener unbeobachtbarer Erfolgsfaktor „Unternehmenskultur“
5.1 Originäre Wirkungen
5.2 Derivative Wirkungen
5.3 Beeinflussung der Unternehmenskultur
6 Personenbezogener unbeobachtbarer Erfolgsfaktor „Vitamin B“
6.1 Aufbau eines sozialen Kontaktnetzwerkes
6.2 „Vitamin B“ auf Unternehmensebene
7 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit der Bedeutung sogenannter "unbeobachtbarer Erfolgsfaktoren" für den Unternehmenserfolg. Das Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie Faktoren, die sich einer direkten quantitativen Erfassung entziehen, dennoch in moderne Modellansätze (insbesondere im Rahmen der PIMS-Forschung) integriert und strategisch für Wettbewerbsvorteile genutzt werden können.
- Integration nicht-quantifizierbarer Determinanten in die Erfolgsfaktorenforschung
- Methodische Weiterentwicklung des PIMS-Ansatzes durch Autokorrelationsmodelle
- Analyse der Unternehmenskultur als unternehmensinterner Erfolgsfaktor
- Untersuchung von Networking und „Vitamin B“ als personenbezogene Erfolgsfaktoren
- Ableitung praktischer Gestaltungsmöglichkeiten für Beziehungsmanagement
Auszug aus dem Buch
6.1 Aufbau eines sozialen Kontaktnetzwerkes
Die Voraussetzung, ein erfolgreiches Networking aufzubauen und zu betreiben, ist neben der Bereitschaft, Geld und Zeit zu investieren, die soziale Fertigkeit, Menschen an sich zu binden (vgl. Böttcher, 2002, S.44). Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann damit begonnen werden, Schritt für Schritt Networking zu betreiben. Diese Schritte zum Aufbau eines Netzwerkes klingen vor dem Hintergrund von privaten Beziehungen eventuell berechnend und heuchlerisch, daher sei an dieser Stelle deutlich gemacht, daß der Fokus hier lediglich auf berufliche Vorteile gesetzt und die emotionale Ebene von Beziehungen nicht betrachtet wird.
Schritt 1: Den IST-Stand prüfen
Netzwerkexperten schätzen die Anzahl der sozialen Kontakte eines jeden Erwachsenen auf 500 bis 1000 Personen. Jeder dieser Bekannten verfügt ebenfalls über diese Anzahl an Kontakten, so dass theoretisch schon in der zweiten Ebene rund eine Million Kontakte zur Verfügung stehen. Bei einer angenommenen durchschnittlichen Kontaktanzahl von 15-20 Personen pro Tag sollte das Ziel die Verstärkung dieser Kontakte und die dauerhafte Implementierung in das eigene Netzwerk sein, anstatt sich auf flüchtige, rein auf Quantität ausgelegte Kontakte zu konzentrieren (vgl. Kippes, 2001, S.113). Die genaue Analyse des IST- Zustandes eines Kontaktnetzes überrascht durch die bereits bestehenden, aber erst recht durch die noch ungenutzten Möglichkeiten. Um eine grobe Einteilung der verschiedenen Beziehung vornehmen zu können, lassen sich drei Kontaktgebiete herausheben.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese führt in die Erfolgsfaktorenforschung ein und erläutert die Notwendigkeit, "unbeobachtbare" Faktoren zu berücksichtigen, um den Unternehmenserfolg besser zu erklären.
2 Problemstellung: Dieses Kapitel identifiziert die Notwendigkeit, individuelle, bisher vernachlässigte Ressourcen und stochastische Einflüsse in die empirische Forschung einzubeziehen.
3 Begriffsdefinition: Hier werden unbeobachtbare Erfolgsfaktoren in nicht beobachtete, über Indikatoren erfasbare und tatsächlich unbeobachtbare Variablen unterteilt.
4 Überblick über Modellansätze im Rahmen der PIMS-Forschung: Es wird die Kritik am PIMS-Ansatz diskutiert und der Übergang zu komplexeren Strukturgleichungs- und Autokorrelationsmodellen erläutert.
4.1 Das Autokorrelationsmodell: Dieses Kapitel erläutert methodisch, wie durch Paneldaten und Individualeffekte Verzerrungen bei der Analyse von Erfolgsfaktoren reduziert werden können.
5 Unternehmensbezogener unbeobachtbarer Erfolgsfaktor „Unternehmenskultur“: Die Unternehmenskultur wird als wesentlicher Erfolgsfaktor definiert, der das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich prägt.
5.1 Originäre Wirkungen: Hier werden die direkten Einflüsse der Kultur auf das Human Capital, wie Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, detailliert beschrieben.
5.2 Derivative Wirkungen: Der Fokus liegt hier auf den indirekten Effekten, etwa der Verminderung formaler Regelungen und der Imagebildung gegenüber Marktpartnern.
5.3 Beeinflussung der Unternehmenskultur: Dieses Kapitel thematisiert die praktischen Herausforderungen bei der bewussten Gestaltung und langfristigen Entwicklung einer Unternehmenskultur.
6 Personenbezogener unbeobachtbarer Erfolgsfaktor „Vitamin B“: Der Faktor "Vitamin B" wird als legitimer Erfolgsfaktor unter dem Begriff Networking neu bewertet.
6.1 Aufbau eines sozialen Kontaktnetzwerkes: Es werden konkrete, schrittweise Empfehlungen zum Aufbau und zur Pflege eines professionellen Kontaktnetzwerkes gegeben.
6.2 „Vitamin B“ auf Unternehmensebene: Die Arbeit zeigt auf, wie soziale Netzwerke auch aus Unternehmenssicht für die Personalgewinnung und Kundenbindung genutzt werden können.
7 Zusammenfassung: Abschließend werden die zentralen Erkenntnisse über die Bedeutung unbeobachtbarer Erfolgsfaktoren für die strategische Wettbewerbsposition zusammengefasst.
Schlüsselwörter
Erfolgsfaktorenforschung, PIMS-Ansatz, Unternehmenskultur, Unbeobachtbare Erfolgsfaktoren, Networking, Vitamin B, Kausalanalyse, Autokorrelationsmodell, Strategische Unternehmensführung, Humankapital, Soziales Kapital, Wettbewerbsvorteile, Beziehungsmanagement, Paneldaten, Managementforschung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit Erfolgsfaktoren, die sich der direkten Messung entziehen, und untersucht deren Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die methodische Weiterentwicklung der PIMS-Forschung, die Gestaltung der Unternehmenskultur und die strategische Nutzung von persönlichem Networking.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, nachzuweisen, dass sogenannte "unbeobachtbare" Faktoren wie Kultur oder soziale Netzwerke durch multivariate Modelle kontrollierbar sind und einen signifikanten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und diskutiert ökonomische Modellansätze, insbesondere Strukturgleichungs- und Autokorrelationsmodelle zur Analyse von Kausalbeziehungen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert zunächst die methodischen Probleme der quantitativen Erfolgsfaktorenforschung, geht dann auf Unternehmenskultur als internen Erfolgsfaktor ein und schließt mit einer Analyse von Networking (Vitamin B) ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Unternehmenskultur, Networking, PIMS-Forschung, Unbeobachtbare Erfolgsfaktoren und Wettbewerbsvorteile.
Wie kann eine Unternehmenskultur laut Autor erfolgreich gestaltet werden?
Der Autor betont, dass eine Kultur nicht erzwungen werden kann; der Prozess erfordert Zeit, Behutsamkeit, soziale Sensibilität und eine langfristige Perspektive.
Welchen Stellenwert hat "Vitamin B" in der heutigen Arbeitswelt?
Die Arbeit ordnet "Vitamin B" unter dem Begriff "Networking" neu ein und bezeichnet es als eine zentrale, unverzichtbare Komponente für die Karriereplanung und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.
- Quote paper
- Lasse Walter (Author), 2003, Der Einfluss unbeobachteter Einflussfaktoren, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16352
