Einfluss von Maßnahmen zur Förderung von Work-Life-Balance auf den Unternehmenserfolg


Bachelorarbeit, 2010
52 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise Methodik

2. Begriffliche Abgrenzung und Definition
2.1 Betrachtung und Abgrenzung der einzelnen Begriffsbestandteile Work
2.2 Definitionen von Worklife-Balance

3. Worklife-Balance in der Praxis
3.1 Rahmenbedingungen
3.2 Motive und Hemmnisse
3.3 Maßnahmen

4. Erfolg und Erfolgsmessung von Worklife-Balance Maßnahmen
4.1 Erfolgsbegriff
4.2 Auswirkungen von Worklife-Balance Maßnahmen
4.2.1 Wirkungsebene Mitarbeiter
4.2.2 Wirkungsebene Unternehmen
4.3 Kosten-Nutzen-Analyse Nutzen
4.4 Einflussfaktoren und Erfolgsdeterminanten

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Worklife-Balance Modell

Abb. 2: Altersentwicklung erwerbsfähiger Personen in BRD bis 2060

Abb. 3: Empfindung und Umgang mit Arbeitsbelastungen

Abb. 4: Beziehung zwischen Arbeitsqualität und Worklife-Balance

Abb. 5: Motive für die Einführung von Worklife-Balance Maßnahmen

Abb. 6: Hemmnisse für die Einführung von Worklife-Balance Maßnahmen

Abb. 7: Service-Profit-Chain

Abb. 8: Effekte von Worklife-Balance fördernden Maßnahmen auf Unternehmen

Abb. 9: Vergleich zwischen Unternehmen mit und ohne familienfreundliche Personalpolitik

Abb. 10: ROI-Modellrechnung für Worklife-Balance-Maßnahmen

Abb. 11: Unternehmensgründe für Worklife-Balance Maßnahmen Anteil der Unternehmen, die familienfreundliche Maßnahmen aufgrund folgender Vereinbarungen praktizieren, in Prozent

Abb. 12: Worklife-Balance Rahmenbedingungen

Abb. 13: Worklife-Balance-Profit-Prozess

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Maßnahmen zur Arbeitszeitflexibilisierung

Tab. 2: Maßnahmen zur Entgrenzung von Arbeitsort und Arbeitszeit

Tab. 3: Service und Fortbildungsmaßnahmen

Tab. 4: Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Tab. 5: Wirkungen Worklife-Balance fördernder Maßnahmen auf Mitarbeiter

Einleitung

Die Wirtschaft verändert sich ständig. Gegenwärtig werden Unternehmen mit einem schrumpfenden Angebot an qualifizierten Nachwuchskräften konfrontiert.[1] Gleichzeitig sind Unternehmen und ihre Mitarbeiter[2] mehr denn je gefordert flexibel zu agieren, um die eigene Wettbewerbsposition, angesichts der Globalisierung und der demografischen Veränderungen, zu halten oder auszubauen.[3] Der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitnehmer und der gesellschaftliche Wertwandel führen gemeinsam dazu, dass Unternehmen das Erreichen von betrieblichen und individuellen Zielen in ein neues Gleichgewicht bringen müssen.[4] Durch den stetigen technologischen Fortschritt, beschleunigte Prozesse und dem immer größer werden Erfolgsdruck, sowie den damit verbundenen neuen Anforderungen an die Erwerbstätigkeit, sehen sich immer mehr Arbeitskräfte multiplen Stressoren ausgesetzt, die zunehmend zu psychischen und körperlichen Erkrankungen führen, in deren Folge Fehlzeiten und frühzeitige Ruhestände zunehmen.[5] Gleiches gilt für Mitarbeiter im Zusammenhang mit wachsender Arbeitsplatzunsicherheit.[6] Auf Seite der Erwerbstätigen dient die Arbeit nicht mehr allein dem Broterwerb. Der Wunsch vieler Menschen nach einer Arbeit mit der man sich identifizieren kann, die Kreativität und Selbstentfaltung zulässt steigt. Arbeit ist fundamentaler Bestandteil des soziokulturellen Lebens geworden, mit dem sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.[7] Der demografische Wandel in Deutschland führt besonders seit Beginn des 21. Jahrhunderts zu maßgebenden Tatsachen für Wirtschaft und Unternehmen. Immer mehr Paare verzichten auf Kinder. Frauen bekommen, auf Grund einer Unvereinbarkeit von Kind und Karriere, weniger oder keine Kinder mehr. Es ist davon auszugehen, dass über ein Drittel der Akademikerinnen in Deutschland kinderlos ist. Ein Großteil der Übrigen verzichtet für familiäre Ziele auf Karriereperspektiven, wodurch sich die Ressource der qualifizierten Arbeitskräfte weiter verkleinert.[8] Ein möglicher Grund ist das mangelhafte Kinderbetreuungsangebot in Deutschland. Allgemein zeichnet sich ein Wandel ab, welcher zeigt, dass Frauen und Männer, immer häufiger Familien- und Privatleben der erfolgreichen Karriere vorziehen.[9] Auch hier müssen Unternehmen Lösungsansätze finden. In Folge der demografischen Entwicklung werden Mitarbeiter immer älter. Die zukünftigen Rentner werden, sofern die Unternehmen nicht dagegen agieren, ihr Wissen mit in den Ruhestand nehmen.[10] Auch das lebenslange Lernen wird in diesem Kontext immer wichtiger. Die Erfahrung eines Mitarbeiters nimmt zwar ständig zu, durch immer kürzer werdende Innovationszyklen veraltet aber auch sein Knowhow immer zügiger.[11] Auch die Investition in Humankapital und das Wissensmanagement ist daher zu einem viel diskutiertem Thema geworden. Die Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft müssen auf organisatorischer Ebene eingefangen werden, um ihre negativen Auswirkungen zu minimieren oder sie in unternehmerischen Nutzen zu wandeln. Um dies zu vollziehen nutzen immer mehr Unternehmen weltweit Maßnahmen und Methoden, die auf die Worklife-Balance ihrer Mitarbeiter abzielen. So aktuell die Diskussion über Worklife-Balance auch ist, die Entwicklung und Erforschung dieses Gebiets vollzieht sich schon seit längerer Zeit. So hat bspw. schon in den 1930er Jahren die W.K. Kellog Company in den USA ihre Schichtarbeitszeiten flexibilisiert um die Arbeitsmoral und Effektivität ihrer Mitarbeiter zu steigern.[12] Heute ist Worklife-Balance ein aus wissenschaftlicher Sichtweise viel diskutiertes, fachgebietsübergreifendes Thema, dessen Lösungsansätze dazu beitragen sollen, für die oben beschriebenen Herausforderungen, ein Gegengewicht zu bilden. Besonders für Unternehmen stellt sich die Frage ob Worklife-Balance Maßnahmen rentabel sind.

1.1 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, den Einfluss von Maßnahmen zur Förderung von Worklife-Balance auf den Unternehmenserfolg zu identifizieren und zu bewerten.

1.2 Vorgehensweise Methodik

Grundlage dieser Arbeit bildet neben der Literatur die Sekundärerhebung aus folgenden vorhandenen Studienergebnissen und Analysen:

DGB-Index Gute Arbeit (DGB, 2007)

Worklife-Balance als Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität (Prognos, 2005)

Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010)

Betriebswirtschaftliche Effekte Familienfreundlicher Maßnahmen, Kosten-Nutzen- Analyse (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010)

Betriebswirtschaftliche Ziele und Effekte einer Familienbewussten Personalpolitik (Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik, 2008)

The State of Worklife (WFD Consulting, 2010)

Worklife-Balance im Kontext des Demographischen Wandels (Kienbaum Consulting, 2007)

Aufgrund der vorhandenen repräsentativen Studien und des, hinsichtlich der Zielfokussierung dieser Arbeit, ausufernden Ausmaßes einer (im Worklife-Balance Kontext) repräsentativen Studie, wurde auf Primärerhebungen verzichtet.

Aufbau

In Kapitel 2 soll der Begriff Worklife-Balance zunächst einer Abgrenzung und Definition unterliegen. Anschließend werden in Kapitel 3 praxisrelevante Rahmenbedingungen, bestehende Motive und Hemmnisse der Unternehmen hinsichtlich der Einführung von Work- Life-Balance Maßnahmen erläutert und konkrete Maßnahmen aufgezeigt. Das 4. Kapitel widmet sich fortfolgend der konkreten Erfolgsanalyse, Worklife-Balance fördernder Maßnahmen. Zunächst soll der Erfolgsbegriff einer Abgrenzung im Zielkontext dieser Arbeit unterliegen. Darauf aufbauend werden die Auswirkungen der in Kapitel 3 beschriebenen Maßnahmen auf Unternehmen und Mitarbeiter erläutert. Auch die Wirkungsmechanismen der Maßnahmen im Zielprozess eines Unternehmens sollen hier analysiert werden. Abschließend erfolgt die Analyse der Kosten-Nutzen-Struktur. In Kapitel 5 wird eine kritische Stellungnahme mit einem abschließenden Fazit und Ausblick erfolgen.

2. Begriffliche Abgrenzung und Definition

Worklife-Balance ist sprachwissenschaftlich ein Dichotom.[13] Die Begriffsbestandteile „Work“ und „Life“ stehen sich ohne Schnittmenge gegenüber. Nur wenn eine Abgrenzung der Bereiche Arbeit und Leben möglich ist, macht dieses Gegenüberstehen im Hinblick auf die Balancefindung Sinn. In diesem Kapitel werden demzufolge zunächst die einzelnen Begriffe Work, Life und Balance separiert betrachtet und voneinander abgegrenzt.

Fortfolgend widmet sich dieses Kapitel darauf aufbauend ganzheitlichen Definitionen der Worklife-Balance.

2.1 Betrachtung und Abgrenzung der einzelnen Begriffsbestandteile Work

Arbeit kann je nach Perspektive unterschiedlich definiert werden und nur „ wenige Worte der Sprache sind so zwiespältig und emotionsgeladen wie das Wort Arbeit".[14] Die Volkswirtschaftslehre bestimmt die Arbeit als einen von drei Produktionsfaktoren, neben Boden und Kapital. Arbeit ist demnach als Zeit zu verstehen, die der Einzelne arbeitend verbringt.[15] Auch in der Betriebswirtschaft ist menschliche Arbeit einer von drei Produktionsfaktoren, neben Werkstoffen und Betriebsmitteln.[16] Des Weiteren wird zwischen ausführenden Arbeiten im Produktionsprozess und dispositiven Arbeiten wie Führung, Planung und Gestaltung unterschieden, welche den Produktionsprozess begleiten.[17] Im Rahmen der Worklife-Balance ist am ehesten von Arbeit, als das bewusste und zielgerichtete Handeln eines Menschen, zum Zweck der Existenzsicherung auszugehen.[18] Was bedeutet, etwas im Auftrag und gegen Entgelt zu erledigen, um den eigenen Lebensunterhalt zu finanzieren. Drucker unterscheidet hierzu zwischen Arbeit und Arbeiten.[19] Arbeit ist demnach unpersönlich und objektiv, da das Ergebnis einer Arbeit nicht vom Arbeitenden bestimmt wird, sondern vom Endbenutzer bzw. Auftraggeber. Anders verhält es sich mit dem Arbeiten. Hier kann die Bestimmung des Endproduktes durchaus in der Hand des Arbeitenden liegen, wenn er entweder freischaffend ist, wie z.B. ein Künstler, oder er mit der Arbeit einem Hobby nachgeht, wie Töpfern oder Schreinern, und er mit seiner Arbeit nicht das Ziel verfolgt einen bestimmten Auftrag zu erfüllen. Die Arbeit ist somit im Bereich der Objekte verankert, wohingegen das Arbeiten im Bereich des Menschen liegt. Arbeiten ist dynamisch und es gilt für die Führung und das Personalmanagement die Arbeit produktiv und den Arbeiter erfolgreich zu machen.[20] Der Mensch muss als Ganzes in die Arbeit integriert werden.

Life

Da es im Rahmen der Worklife-Balance keine Schnittmengen zwischen Work und Life geben darf, muss der Begriff Life (Leben) für alles stehen, was den Arbeitenden betrifft, aber nichts mit seiner Arbeit zu tun hat. Life ist im Sinne der Worklife-Balance also gleichzusetzen mit dem privaten Leben eines Menschen. Es kann zwar durch seine Arbeit beeinflusst werden, es beinhaltet es aber nicht. Die Arbeit ist also Teil des Lebens, aber nicht Teil des privaten Lebens. Im Allgemeinen wird zwischen vier Lebensbereichen unterschieden. Die drei privaten Lebensbereiche Körper, Kontakt und Sinn, und dem Lebensbereich Arbeit, der nicht privat ist.[21]

Balance

Das Zusammenspiel der oben beschriebenen vier Lebensbereiche ist in der folgenden Abbildung 1 anschaulich dargestellt. Je nach Priorität verschiebt sich die Worklife-Balance eines Menschen in die Richtung eines Lebensbereiches und es entsteht somit ein Ungleichgewicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Worklife-Balance Modell

Quelle: akademie.de asp GmbH

Die Balance verweist im Sinne der Worklife-Balance im Grunde auf das Bild der Waage. Das Wort Balance steht für die objektive Zeitnutzung und die subjektive Prioritätenverschiebung eines Menschen und die sich daraus ergebene Gewichtung. Die Balance kann sowohl durch tatsächliche Zeitnutzung, als auch durch subjektive persönliche Präferenzen bedingt werden.[22] Nur dann, wenn alle Bereiche im Rahmen der persönlichen Präferenzen befriedigt werden, besteht die Worklife-Balance für den Einzelnen.

2.2 Definitionen von Worklife-Balance

Nach der Betrachtung der einzelnen Begriffsbestandteile Work, Life und Balance ist zusammenzufassen, dass Arbeit zwar Teil des Lebens ist, aber nicht Teil des Privatlebens. Das Privatleben kann die Arbeit, wie auch die Arbeit das Privatleben beeinflussen. Ein Ungleichgewicht kann zu Missständen und Unzufriedenheit führen, sowohl im Arbeitsleben als auch im Privatleben, je nach Ausschlag des Ungleichgewichts. Dieses Ergebnis wird durch folgende Definitionen der Worklife-Balance bestätigt:

Clutterbuck definiert Worklife-Balance als einen Zustand, in dem ein Individuum tatsächliche oder potentielle Konflikte unterschiedlicher Bedürfnisse, in der zur Verfügung stehenden Zeit und mit der abrufbaren Energie in einer Weise bewerkstelligt, die zu Wohlbefinden und Selbsterfüllung führt.[23]

Laut des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend bedeutet Worklife- Balance eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt. Ein Hauptaspekt ist die Balance von Familie und Beruf.[24]

Mit einem fast identischen Ansatz definiert die IHK Bremen den Begriff Worklife-Balance. Demnach verbergen sich hinter diesem Begriff zahlreiche Einzelaspekte, die zu einer besseren Verbindung von Arbeits- und Privatleben der Mitarbeiter führen. Tiefgreifender geht diese Begriffsbestimmung jedoch mit der Ausführung, dass die Kernbereiche der Worklife- Balance aus Sicht der Unternehmen Maßnahmen sind, die zu einer idealen Verteilung der Arbeitszeiten führen und somit ergebnisorientierte Leistungserbringungen ermöglichen.[25] Dies ist kein vollkommen neues Konzept. Aktuell ist hingegen der ganzheitliche Ansatz, der dazu beiträgt, dass Worklife-Balance in die strategischen Konzepte der Unternehmensführung einzuordnen ist.

Einem ebenfalls ganzheitlichen Ansatz folgen die Autoren Michalk und Nieder in Ihrem Buch Erfolgsfaktor Worklife-Balance. Laut Ihnen bedeutet Worklife-Balance: „Den Menschen ganzheitlich betrachten (als Rollen- und Funktionsträger) im beruflichen und privaten Bereich (der Lebens- und Arbeitswelt) und ihm dadurch die Möglichkeit zu geben, lebensphasenspezifisch und individuell für beide Bereiche die anfallenden Verpflichtungen und Interessen erfüllen zu können, um so dauerhaft gesund, leistungsfähig, motiviert und ausgeglichen zu sein. “[26]

Alle aufgeführten Definitionen beinhalten einen Zusammenhang der Privat- und der Arbeitswelt. Die Vereinbarkeit dieser beiden Lebensbereiche ist für das Individuum enorm wichtig, um den Sinngehalt im Leben erkennen zu können, und um dauerhaft gesund und mit sich und der Umwelt im Einklang zu leben. Wenn keine Vereinbarkeit dieser beiden Bereiche besteht, kann der Begriff Worklife-Balance auch für das Spannungsfeld zwischen Berufsund Privatleben stehen. Aktuell setzt sich immer mehr die Ansicht durch, dass Worklife- Balance ein dynamisches Konstrukt ist, das nur vor dem Hintergrund individuell-subjektiver Gegebenheiten verstanden werden kann. Die Individualität des einzelnen Mitarbeiters soll demnach genau beachtet und in die strategischen Maßnahmen der Unternehmen impliziert werden.

3. Worklife-Balance in der Praxis

Den Definitionen im vorrangegangen Kapitel zufolge, kann die Worklife-Balance in der Praxis durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst werden. Hinsichtlich des Einflusses von Worklife-Balance Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg, werden in diesem Kapitel die in der Praxis relevanten Rahmenbedingungen behandelt, Motive und Hemmnisse der Unternehmen erläutert und praktikable Worklife-Balance Maßnahmen beschrieben.

3.1 Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung von Worklife-Balance Maßnahmen in Unternehmen sind durch gesellschaftliche, organisationale, rechtliche und persönliche, vom Mitarbeiter ausgehende, Faktoren bestimmt.[27]

Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

Bedeutende Parameter der Worklife-Balance im gesellschaftlichen Zusammenhang sind der demografische Wandel, die Veränderung der Arbeitsstrukturen, der gesellschaftliche Wertewandel und die Entwicklungen hinsichtlich der Geschlechtergleichstellung.[28]

Der demografische Wandel macht sich nicht nur durch abnehmende Geburtenraten, sondern auch durch zunehmende Veränderungen der Altersstruktur bemerkbar. Abbildung 2 (Siehe unten) veranschaulicht, dass die Anzahl an erwerbsfähigen Personen in Deutschland bis 2060 kontinuierlich abnimmt und mehr als jeder Dritte der Erwerbsfähigen 50 Jahre oder älter sein wird. Bis 2060 werden dem deutschen Arbeitsmarkt mehr als 15 Millionen Menschen weniger zur Verfügung stehen als momentan.[29] Die Folge dieser Entwicklung kann eine alternde Belegschaft, mit einem höheren Fehlzeitenpotential durch gesundheitsbedingte Ausfälle und dem Risiko von Kompetenzverlusten durch frühzeitige Ruhestände, sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Altersentwicklung erwerbsfähiger Personen in BRD bis 2060

Quelle: Statistisches Bundesamt

Der Wandel der Arbeitsstrukturen wird vor allem durch die Globalisierung, den technologischen Fortschritt und die immer kürzer werdenden Innovationszyklen gefördert.[30] Diese Veränderungen gehen mit einer gesteigerten Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern und permanenter Fortbildung einher. Der gesellschaftliche Wertewandel wird vor allem durch Individualitätsbestrebungen, veränderten Familienstrukturen und Lebensformen und dem wachsenden Bedürfnis nach der Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben geprägt. So wandelt sich die Wohlstandsgesellschaft immer mehr zu einer differenzierenden und kritikfähigen Gesellschaft, die neben disziplinarischen Grundwerten auch Selbstverwirklichungswerte wir Kreativität und Autonomie schätzt.[31] In dieser Folge steigen letztlich auch die Ansprüche der Arbeitnehmer an interessante, abwechslungsreiche und verantwortungsvolle Tätigkeiten. Auch das Bild des Alleinverdieners ist auf Grund des neuen gesellschaftlichen Rollenverständnisses mittlerweile überholt. Dies spiegelt sich auch in der Entwicklung der Geschlechtergleichstellung wieder.[32] Eine geprägte Wertvorstellung wird sich aber kaum verändern: Der Beruf stellt die Basis für die Selbstwertschätzung dar und schafft das Bewusstsein gebraucht zu werden.[33]

Organisationale Rahmenbedingungen

Die oben beschriebenen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, besonders der Wandel in den Arbeitsstrukturen, beeinflussen unmittelbar die organisationalen Rahmenbedingungen. So führen neue Kommunikations- und Informationstechnologien zu einer besseren Markttransparenz, sinkenden Marktzutrittsbarrieren und standardisierten Prozessen. Folglich konzentrieren sich Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen und lagern andere Kompetenzen und Prozesse an Dritte aus.[34] Unternehmen können dadurch schlanker und Hierarchien flacher werden. Außerdem fördert die allgemeine Tendenz zur Dienstleistungsgesellschaft projektbezogene Organisationsformen.[35] Aus anderen Veränderungen, wie der zunehmenden Internationalisierung oder neu entstandenen, virtuellen Märkten, ergeben sich weitere neue Anforderungen, z.B. an das Wissensmanagement im Unternehmen.[36] Wissensträger sind für Unternehmen wichtiger denn je, da sie einer begrenzten Ressource entsprechen um deren Dienste Unternehmen allerorts wetteifern.[37] Der Begriff „High Potentials“ hat sich für solche, hochqualifizierte Arbeitskräfte etabliert, die oft nur mit hohem Aufwand für das eigene Unternehmen gewonnen werden können und deren Loyalität meist teuer erkauft werden muss.[38]

Personale Rahmenbedingungen

Das Arbeitsumfeld, in dem sich jeder Beschäftigte bewegt, hat sich in den vergangenen Jahrzenten durch den technologisch Fortschritt, die Globalisierung, die Verschiebung von Machtverhältnissen (z.B. durch die Entkräftung der Gewerkschaften) und das abnehmende Identifikationspotential der Unternehmen (z.B. durch Shareholder Value Strategien) stark verändert.[39] Durch den technologischen Fortschritt werden Arbeits- und Informationsprozesse standardisiert und beschleunigt, so dass Menschen entweder durch Maschinen ersetzt werden oder den beschleunigten Prozessen kaum noch folgen und dem damit verbundenen Leistungsdruck kaum noch bestehen können.[40] Die Globalisierung fördert zudem die Nachfrage nach grenzenloser Mobilität, bei gleichzeitiger Steigerung der Arbeitsplatzunsicherheit durch die veränderten Machtverhältnisse und Marktbedingungen. Wie Abbildung 3 (S. 11) zeigt, spiegeln sich diese Veränderungen auch in der Meinung der Arbeitnehmer wieder. So sind z.B. 59 % der Voll- oder Teilzeitbeschäftigten Männer und 56 % der Frauen der Ansicht, man sollte froh sein überhaupt einen Job zu haben. Es gilt also zu berücksichtigen, dass ein Großteil der Beschäftigten, unter diesen Umständen Worklife- Balance Maßnahmen nicht selbst fordern würden. Gepaart mit den immer komplexer werdenden Arbeitsinhalten und der wachsenden Kapitalmarktorientierung von Unternehmen - die oft mit Unternehmensverkäufen oder hohen Führungskräftefluktuationen einhergehen - sind diese Entwicklungen ein idealer Nährboden für Überbelastungen und Stress.[41] Dauerhaft kann dieser Umstand zu Krankheiten und psychischen Störungen wie Depressionen und Burnout führen.[42] Die typischen Burnout-Symptome treten daher auch hauptsächlich im Arbeitskontext auf. 1974 verwendete der Psychoanalytiker Herbert Freudenberger erstmals den Begriff Burnout-Syndrom als Bezeichnung für eine psychosomatische Erkrankung innerhalb von Belegschaften.[43] Erst 2006 wurde Burnout in das Klassifizierungssystem der Welt-Gesundheits-Organisation aufgenommen.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Empfindung und Umgang mit Arbeitsbelastungen

Der volkswirtschaftliche Schaden durch Stress und Burnout beläuft sich allein in Deutschland auf über 25 Milliarden Euro.[45] Da das Burnout-Syndrom, auf ein berufliches Überengagement und der Unausgewogenheit von Arbeits- und Privatwelt zurückzuführen ist, zeigt sich an diesem Beispiel deutlich, dass der Einzelne, mit seinen psychischen und physischen Ressourcen, Rahmenbedingungen für die Worklife-Balance Maßnahmen setzt. Ein weiterer wichtiger Faktor auf der persönlichen Ebene ist die subjektive Wahrnehmung des Einzelnen. So ist das Maß der Worklife-Balance zwar von der objektiven Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben bestimmt, diese Einwirkung ist aber vorranging von der subjektiv empfundenen Qualität der Arbeitsbedingungen abhängig.[46] Hierzu hat der Deutsche Gewerkschaftsbund eine repräsentative Umfrage unter den deutschen Arbeitnehmern durchgeführt und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass nur 12 % der Beschäftigten der Meinung sind, eine qualitativ gute[47] Arbeit zu haben, 54 % mittelmäßige und 34 % schlechte[48] Arbeitsbedingungen vorfinden. Innerhalb dieser drei Gruppen liegen absteigende Ausprägungen der Ausgewogenheit zwischen Berufs- und Privatleben vor (siehe Abb. 4, S. 12). Je höher also die Qualität der Arbeit wahrgenommen wird, desto ausgewogener wird das Verhältnis von Berufs- und Privatleben empfunden. Auch dann, wenn im Einzelfall keine zusätzlichen Worklife-Balance Maßnahmen vom Unternehmen angeboten werden, kann durch angemessene organisatorische Infrastrukturen ein Grundstein zur Worklife-Balance gelegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beziehung zwischen Arbeitsqualität und Worklife-Balance

Quelle: DGB-Index Gute Arbeit

Rechtliche Rahmenbedingungen

Wichtige gesetzliche Rahmenbedingungen der Worklife-Balance ergeben sich aus dem Arbeitsrecht.[49] Insbesondere das Teilzeit- und Befristungsgesetz in Kombination mit dem Arbeitszeitgesetz, das Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz sowie das Betriebsverfassungsgesetz können Worklife-Balance-Maßnahmen beeinflussen. Regelungen zur Arbeit auf Abruf und zum Job-Sharing ergeben sich aus dem Teilzeit- und Befristungsgesetz. Besonders der Rechtsanspruch auf Verringerung der Arbeitszeit für Arbeitnehmer, die seit mehr als sechs Monaten im gleichen Betrieb tätig sind, ist hier relevant.[50] Der Arbeitgeber kann einen entsprechenden Wunsch des Beschäftigten nur dann ablehnen, wenn er nachweisen kann, dass der Teilzeitbeschäftigung betriebliche Gründe entgegenstehen. Das Gesetz bestimmt auch, dass bei der Vergabe einer vakanten Stelle die Teilzeitbeschäftigten, bei geeigneten Qualifikationen bevorzugt zu behandeln sind, wenn diese ihre Arbeitszeit wieder erweitern wollen.[51] Mit dieser Regelung soll dem nach Lebenssituation wechselnden Bedürfnissen der Arbeitnehmer hinsichtlich des zeitlichen Beschäftigungsumfangs Rechnung getragen werden. Mit dem Arbeitszeitgesetz setzt die Legislative weitere Rahmenbedingungen zur sinnvollen und flexiblen Verteilung von Arbeitszeiten, die besonders Langzeitarbeitskonten ermöglichen.[52] Durch das Bundeselterngeld- und Elternteilzeitgesetz können Väter verstärkt in die Verbesserung der Familiensituationen einbezogen werden. So können Mütter und Väter bei Geburt eines Kindes Lohnersatzleistungen beantragen und die Erwerbstätigkeit vorrübergehend unterbrechen oder reduzieren.[53] Das Elterngeld beträgt dann - bis zu einer Obergrenze von 1800,00 € - 67 Prozent des letzten Nettoeinkommens.[54] Die Laufzeit beträgt bis zu 14 Monaten, wobei ein Elternteil max. 12 Monate in Anspruch nehmen kann. Der Zeitraum kann auf 28 Monate ausgeweitet werden. Die Gesamtsumme des zustehenden Elterngeldes aus 14 Monaten wird dann jedoch auf den gesamten Zeitraum verteilt.[55] Das Betriebsverfassungsgesetz umfasst insbesondere Regelungen zur Vereinbarkeit von Beruf- und Familie, Arbeitszeitbestimmungen, Urlaubsplanung, Lohngestaltung, Personalplanung und Beschäftigungssicherung, sowie zur beruflichen Bildung. So können Betriebsvereinbarungen zeitliche Freiräume bzw. Zeitsouveränität schaffen.[56] Arbeitszeitflexibilisierungen, können durch Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates vorangetrieben werden.[57] Darüber hinaus bestehen Vorschlags-, Mitbestimmungs- und Initiativrechte bei den Themen Lohngestaltung, Personalplanung, Beschäftigungssicherung und Fortbildung.[58]

3.2 Motive und Hemmnisse

Die Motive und Hemmnisse Worklife-Balance Maßnahmen in die Personalpolitik aufzunehmen sind vielfältig und folgen verschiedenen strategischen Zielsetzungen. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln hat dies in der für deutsche Unternehmen repräsentativen Studie - Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010 - untersucht (Vgl. Abb. 5, S. 14 und Abb. 6, S. 15). Mehr als ein Drittel der Unternehmen gaben an, Work- Life-Balance Maßnahmen zu unterstützen, um den expliziten Wünschen der Mitarbeiter gerecht zu werden (46,8 %) oder die Abwesenheitsdauer von Mitarbeitern mit pflegebedürftigen Angehörigen zu reduzieren (45,2 %).

[...]


[1] Vgl. Richter, Ansgar / Weiß, Christian (2009): Fachkräftemangel - (k)ein Problem?, S. 69, in: Gleich, Ronald /et al. (Hrsg.)(2009): Gestaltungsfeld Arbeit Innovation, S. 61-80

[2] Formal sei erwähnt, dass nachfolgend ausschließlich die männliche Schreibform verwendet wird. Diese sei als neutral zu betrachten und soll niemanden vernachlässigen oder diskriminieren. Sie soll der einfacheren Lesbarkeit dieser Arbeit dienen.

[3] Vgl. Kienbaum Management Consultants (Hrsg.)(2007): Work-Life Balance im Kontext des Demographischen Wandels, S. 1

[4] Vgl. Axelrod, Beth / et al. (2001): The war for Talent, S. 41 ff.

[5] Vgl. Dragano, Nico (2007): Arbeit, Stress und krankheitsbedingte Frührenten S. 76

[6] Vgl. Cassens, Manfred (2003): Work-Life-Balance , S.1

[7] Vgl. Michalk, Sabine / Nieder, Peter: Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 11 ff.

[8] Vgl. Baethge, Martin / Kupka, Peter (2005): Bildung und soziale Strukturierung, S. 198, in Baethge, Marting / et al. (Hrsg.) (2005): Berichterstattung zur sozioökonomischen Entwicklung in Deutschland, S. 177-210

[9] Beweis durch Studien, die im Folgenden auch Grundlage dieser Arbeit sind

[10] Vgl. Hauser, Jürgen (2007): Alter, ist das herrlich!, S. 83

[11] Vgl. Haller, Sabine / von Klinski, Sebastian (2005): Die unsichtbare Hand im Unternehmen, S. 16

[12] Vgl. Lockwood, Nancy R. (2003): Work/Life Balance: Challenges and Solutions, S. 2

[13] Vgl. Steinthal, Hajim (1855): Grammatik Logik und Psychologie, S. 46

[14] Drucker, Ferdinand P. (2008): Management Band 1, S. 265

[15] Vgl. Mankiw, Nicholas G. (2003): Makroökonomik, S. 55

[16] Vgl. Busse von Colbe, Walther / Laßmann, Gert (1991): Betriebswirtschaftstheorie, S. 76

[17] Vgl. Gutenberg, Erich (1971): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 4 ff.

[18] Vgl. Der Brockhaus in fünfzehn Bänden, Band 1 (1997), S. 234

[19] Vgl. Drucker, Ferdinand P. (2008): Management Band 2, S. 266

[20] Vgl. Kaiser, Stephan / Ringlstetter, Max (2006): Individuell-subjektives Glücksempfinden als unternehmerischer Erfolgsfaktor S.157, in Ringlstetter, Max / et al. (Hrsg.) (2006): Positives Management, S. 151-166

[21] Vgl. Uhlig, Beatris (2005): Karrierefaktor Zeitmanagement, S. 26

[22] Vgl. Michalk, Silke / Nieder, Peter (2007): Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 21

[23] Vgl. Clutterbuck, David (2003): Managing Work-Life-Balance, S. 8

[24] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2005): Work-Life-Balance S. 4

[25] Vgl. IHK Bremen (2008): Unternehmen im Gleichgewicht, S. 3

[26] Michalk, Silke / Nieder, Peter (2007): Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 22

[27] In Anlehnung an Michalk, Silke / Nieder, Peter (2007): Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, S. 24 ff., erweitert um rechtliche Rahmenbedingungen

[28] Vgl. Neissl, Julia / Buchmayr, Maria (2006): Work-life-balance Wissenschaft - Ein Widerspruch, S. 1

[29] Vgl. Egeler, R., in Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2009): Bevölkerungsentwicklung in Deutschland bis 2060, S. 11

[30] Vgl. Kirchler, Erich / et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 166

[31] Vgl. Bühner, Rolf (2005): Personalmanagement, S. 2

[32] Vgl. Ingler-Detken, Yvonne R. (2005): Europa auf dem Weg zu einer geschlechtergerechten Gesellschaft? in Loth, Wilfried (Hrsg.) (2005): Europäische Gesellschaft, S. 148-167

[33] Vgl. Akert, Robin M. / et al. (2004): Sozialpsychologie, S. 483

[34] Vgl. Picot, Arnold / et al. (2003): Die Grenzenlose Unternehmung, S. 71

[35] Vgl. Burr, Wolfgang / Stephan, Michael (2006): Dienstleistungsmanagement, S. 32

[36] Vgl. Jurk, Arne I. (2003): Organisation virtueller Unternehmen, S. 48

[37] Vgl. Vater, Gudrun (2003): War of Talents!? In: Lobnig, Hubert / et al. (Hrsg.) (2003): Beratung in der Veränderung, S. 245

[38] Vgl. Rothwell, William J. (2010): Effective succession planning, S. 293 ff.

[39] Vgl. Maslach, Christina / Leiter, Michael P. (2001): Die Wahrheit über Burnout, S. 1-24

[40] Vgl. Schmid, Alfons (2008): Technischer Wandel und Beschäftigung, S. 254, in May, Herrmann (Hrsg.) (412008): Handbuch zur ökonomischen Bildung, S. 239-258

[41] Vgl Glazinski, Bernd (2007): Innovatives Change Management, S. 59, Vgl. auch Nagel, Annette (2007) in Arlinghaus, Olaf / Balz, Ulrich (Hrsg.) (2007): Praxisbuch Mergers Acquistions, S. 345 ff.

[42] Vgl. Joshi Vinay (2005): Stress - From Burnout to Balance, S. 52-57

[43] Vgl. Freudenberger, Herbert J. (1974): Staff Burnout, S. 159, in Society for the Psychological Study of Social Issues (Hrsg.) (1974): The Journal of Social Issues, Band 30, S. 159-165

[44] Vgl. Lanz, Caroline (2010): Burnout aus ressourcenorientierter Sicht im Geschlechtervergleich, S.59

[45] Vgl. Maus, Arne H. (2009): Herausforderung Motivation, S. 152

[46] Vgl. DGB (Hrsg.) (2007): DGB Index Gute Arbeit, Work-Life-Balance 2007 Der Report, S. 2

[47] Gute Arbeit ist nach dem Urteil der Beschäftigten durch ein hohes Maß an Einfluss und Entwicklungsmöglichkeiten charakterisiert, wenig körperliche und emotionale Belastungen, ein angemessenes Einkommen und berufliche Zukunftssicherheit

[48] Schlechte Arbeit ist nach dem Urteil der Beschäftigten vor allem durch hohe Belastungen geprägt (wie Mangel an Respekt, körperliche Schwerarbeit, einseitige Belastungen, emotionale Überforderung, Arbeitshetze), geringe Entscheidungsräume, ein unangemessenes Einkommen, ein unsicherer Arbeitsplatz.

[49] Vgl. Schmitz, Marcus (2006): Familienfreundlichkeit als Unternehmensstrategie, S. 245 ff

[50] Vgl. Teilzeit- und Befristungsgesetz, § 8

[51] Vgl. Teilzeit- und Befristungsgesetz, § 7

[52] Vgl. Arbeitszeitgesetz, § 7

[53] Vgl. Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz, §§ 1, 15

[54] Vgl. Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz, § 2 Abs. 1

[55] Vgl. Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz, § 4

[56] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz, § 87 Abs. 1 Z. 2

[57] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz, § 87 Abs. 1 Z. 5

[58] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz, §§ 87, 88, 92, 96

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Details

Titel
Einfluss von Maßnahmen zur Förderung von Work-Life-Balance auf den Unternehmenserfolg
Hochschule
Fachhochschule Münster  (Fachbereich Wirtschaft)
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
52
Katalognummer
V165119
ISBN (eBook)
9783640808434
ISBN (Buch)
9783640808878
Dateigröße
7102 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
einfluss, maßnahmen, förderung, work-life-balance, unternehmenserfolg, Thema Work-Life-Balance
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Nils Sterenborg (Autor), 2010, Einfluss von Maßnahmen zur Förderung von Work-Life-Balance auf den Unternehmenserfolg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/165119

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