Kundenorientierte Organisationsgestaltung

I. INHALTSVERZEICHNIS

II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III. TABELLENVERZEICHNIS

IV. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG
1.1 Hintergrund der Arbeit
1.2. Gang der Arbeit
1.3. Begriffsbestimmungen und Definitionen
1.3.1. Prozess und Wertkette
1.3.2. CUSTOMER-BASED VIEW
1.3.3. Kundenorientierung
1.3.4. Stra tegischer Wettbewerbsvorteil nach Michael E. Porter

2. Das Konzept der Kundenzufriedenheit
2.1. Die Entstehung der Kundenzufriedenheit
2.2. Auswirkungen zufriedener Kunden auf das Unternehmen
2.3. Folgen von Unzufriedenheit und Potenziale zur Linderung durch Beschwerdemanagement
2.4. Betrachtung und Bedeutung der Kundenzufriedenheit für die kundenorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur

3. KUNDENORIENTIERTE ORGANISATIONSGESTALTUNG
3.1 Organisationselemente
3.1.1. Stellen
3.1.2. Instanzen
3.1.3 Abteilungen
3.1.4. Stabsstellen
3.1.5. Dienstleistungsstellen
3.1.6 Komitees, Teams, Projekte und A usschüsse
3.2. Externe Anforderungen an die kundenorientierte Organisation
3.2.1. Externer Fokus
3.2.2. Flexibilität
3.2.3. Qualität
3.2.4. Prozessorientierung
3.3. Interne Anforderungen an die kundenorientierte Organisation
3.3.1. Konfiguration
3.3.2. Spezialisierung
3.3.3. Koordination
3.3.4. Entscheidungsdelegation
3.3.5. Formalisierung
3.4. Gestaltung der kundenorientierten Aufbau- und Ablauforganisation

4. Formen der aufbauorganisatorischen Gestaltung
4.1. Funktionale Organisation
4.2. DIVISIONALE ORGANISATION
4.2.1. Produktmanagement
4.2.2. Gebietsmanagement
4.2.3. Kundenmanagement
4.3. Matrixorganisation
4.4. Netzwerkorganisation
4.5. Prozessorientierte Organisation

5. Kundenorientierte Prozessgestaltung
5.1. Grundlagen des Prozessmanagements
5.2. Schnittstellenmanagement
5.2.1. Prozessinterdependenzen
5.2.2. PROBLEM- UND KONFLIKTLÖSUNGSANSÄTZE
5.3. Identifizierung potenzieller Kundenintegrationspunkte
5.3.1. Die Rolle des Kunden bei der Kundenintegration in Unternehmensprozesse
5.3.2. KUNDENINTEGRA TION BEI INNO VA TIONSPROZESSEN

6. ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG

Literaturverzeichnis

II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Säulen der kundenorientierten Unternehmensführung (Quelle: Bruhn, Manfred: Integrierte Kundenorientierung, Wiesbaden 2002a, S. 33)

Abbildung 2: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma (Quelle: Homburg, Becker & Hentschel: 2008, S. 107)

Abbildung 3: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Quelle: Kano 1984)

Abbildung 4: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert (Quelle: Matzler, Kurt & Stahl, Heinz K.: Kundenzufriedenheit und Unternehenswertsteigerung. In: Die Betriebswirtschaft (5) 2000

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Zahlungsbereitschaft (eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Koschate/Hoyer 2005, S. 90)

Abbildung 6: Aktualisierte Kundenwerte im Kunden-Beziehungslebenszyklus (Töpfer 2008, S. 8)

Abbildung 7: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (Homburg, Becker & Hentschel 2008, S. 108)

Abbildung 8: Darstellung des Zusammenhanges zwischen Professionalitätsgrad eines Beschwerdemanagements und verschiedenen unternehmerischen Erfolgsgrößen (Quelle: Homburg & Fürst 2003, S. 24)

Abbildung 9: Instrumentalvariablen der Organisationsgestaltung (Quelle: von der Oelsnitz, 2000, S. 32)

Abbildung 10: Aufbau der funktionalen Organisation bei einem Produktionsunternehmen (Laux & Liermann 2005, S. 290)

Abbildung 11: Divisionale Organisationsstruktur unter Einbindung des Kundenmanagements (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 12: Matrixorganisationsmodell mit Key-Account-Management (als Beispiel von Kundengruppen) als zweite Dimension (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 13: Vergleich der verschiedenen Formen von Netzwerken (Quelle: Bruhn 2002a, S. 60 in Anlehnung an Vier 1996, S. 102)

Abbildung 14: Die Wertschöpfungskette (Quelle: Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 2000, S. 66)

Abbildung 15: Komponenten von Geschäftsprozessen (Quelle: Schmelzer & Sesselmann 2010, S. 63)

Abbildung 16: Arten von Leistungsinterdependenz zwischen Prozesseinheiten (eigene Darstellung angelehnt an von der Oelsnitz 2009, S. 123)

Abbildung 17: Instrumente des Schnittstellenmanagements im Überblick (Quelle: Bruhn 2002a, S. 81)

Abbildung 18: Konventioneller vs. toolkit-basierter Innovationsprozess (Quelle: Reichwald et al.: Der Kunde als Innovationspartner, Wiesbaden 2007, S. 32)

III. TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Interne Anforderungen an kundenorientierte Unternehmensstrukturen (Quelle: Bruhn 2002a, S. 46)

Tabelle 2: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Funktionalorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 3: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Divisionalorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 4: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Matrixorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 5: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der stabilen Netzwerkorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 6: Vergleich der Gestaltungsdimensionen der Prozessorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 7: Vorteile der Kundenintegration in den Innovationsprozess (eigene Darstellung)

IV. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINFÜHRUNG

1.1 Hintergrund der Arbeit

In den Zeiten der Globalisierung und der damit verbundenen immer stärkeren Ausrichtung auf die finanziellen Aspekte der Geschäftstätigkeiten gewinnt die Fokussierung des Unternehmens auf seine Kunden immer mehr an Bedeutung. Zwar scheint in der unternehmerischen Praxis heute vor allen Dingen die Kostensenkung und die damit verbundenen Maßnahmen von Stellenstreichungen, Budgeteinkürzungen etc. zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit zu führen. Es erscheint jedoch durchaus fraglich, ob ausschließlich diese auf Kostenminimierung ausgerichtete Denkweise geeignet ist, das Unternehmen langfristig erfolgreich aufzustellen. So gibt gewichtige Argumente dafür, dass Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen stellen sollten:

1. „All organizations have customers.
2. Organizations have a natural tendency to turn inward and stop focusing on their customers.
3. All organizations have competitors that will happily replace them when they stop focusing on customers^[1]“.

Die Nachhaltigkeit der Erfolgssicherung hängt von vielen Faktoren ab. Eine Erfolgsgröße des langfristigen Unternehmenserfolges ist u.a. die Customer Lifetime Value (CLV), welcher den Wert eines Kunden über die Zeit misst. Kumar stößt im Rahmen seiner Untersuchung des CLV auf die Erkenntnis, dass ein dem Unternehmen auf Dauer verbundener Kunde wertvoller sein kann, als die aktuellen Umsätze auf den ersten Blick vermuten lassen und auch für einen höheren zukünftigen Umsatz und höhere Profitabilität steht^[2]. Gerade deshalb sollte es Ziel eines Unternehmens sein, Kunden systematisch durch Befriedung ihrer Ansprüche langfristig an das Unternehmen zu binden. Wie aber kann sich ein Unternehmen schon in seinen Grundstrukturen auf den Kunden ausrichten? Auch wenn eine grundlegende organisationelle Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden in der Praxis häufig noch fehlt, zeigen aktuelle Trends wie z.B. die Einführung von Kundenmanagementsystemen und Service Centern, dass Unternehmenmehr und mehr erkennen, wie wichtig ein kundenorientiertes Verhalten, insbesondere eine hohe Servicequalität, ist^[3]. Für einen dauerhaften Unternehmenserfolg müssen solche Ansätze jedoch bereits in die Strukturen der Unternehmensorganisation einfließen, da sie nur im Rahmen eines organisatorischen kundenorientierten Gesamtkonzepts zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen können.

In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie Unternehmen strukturelle Voraussetzungen schaffen können, um dem Unternehmen eine umfassende individuell angepasste Umsetzung der Kundenorientierung zu ermöglichen. Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass kundenorientierte Strukturen alleine noch nicht für eine kundenorientierte Unternehmensführung ausreichen. Hierzu gehört eine kundenorientierte Unternehmenskultur ebenso wie die Umsetzung kundenorientierter Systeme, wie durch Bruhn in der nachfolgenden Abbildung dargestellt ist. Diese weiteren Elemente werden zwar verschiedentlich erwähnt, jedoch nicht näher untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Säulen der kundenorientierten Unternehmensführung (Quelle: Bruhn, Manfred: Integrierte Kundenorientierung, Wiesbaden 2002a, S. 33)

1.2. Gang der Arbeit

Das Ziel der kundenorientierten Ausrichtung von Unternehmen ist es, einen Wettbewerbsvorteil durch die zeitnahe und flexible Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu erlangen. Die Kundenzufriedenheit bildet in diesem Zusammenhang die Grundlage einer Kundenbindung und -loyalität, welche einem Unternehmen eben diesen Wettbewerbsvorteil verschafft. Nachdem in Kapitel 2 untersucht wird, wie Kundenzufriedenheit entsteht und welche Konsequenzen Kundenzufriedenheit / -unzufriedenheit für ein Unternehmen haben, befasst sich Kapitel 3 mit einer Analyse der elementaren Organisationseinheiten, die bei der kundenorientierten Ausrichtung eines Unternehmens eine Rolle spielen. In Kapitel 4 werden sodann häufiger anzutreffende Organisationsformen daraufhin untersucht, ob sie die für eine Kundenorientierung notwendigen Gestaltungsanforderungen in ihrer Aufbauorganisation berücksichtigen.

Da diese Arbeit auch die Ablauforganisation und die Optimierungspotenziale von Prozessen untersucht, wird in Kapitel 5 - ausgehend von dem Wertschöpfungskettenmodell von Porter - die Strukturierung von Prozessen mit Kundenbezug analysiert. Weiterhin wird ein Kundenintegrationskonzept vorgestellt, welches die Kundenorientierung im Innovationsprozess erhöht. Das abschließende Kapitel befasst sich mit einer zusammenfassenden Betrachtung der Untersuchungsergebnisse.

1.3. Begriffsbestimmungen und Definitionen

Für den Verlauf dieser Arbeit werden bestimmte Definitionen von Begriffen verwendet, die hier erläutert werden sollen.

1.3.1. Prozess und Wertkette

Ein Prozess ist Teil einer Wertkette, die zu einem erhöhten Wert des Produktes für den Kunden beiträgt. Der Prozess ist somit nur ein einzelner Teil des Gesamtprozesses und „[...] besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen^[4]“

1.3.2. CUSTOMER-BASED VIEW

Die Customer-based View (CBV) integriert die drei führenden Strategieansätze: die wertorientierte Unternehmensführung, die die Interessen der Kapitalgeber als oberste Priorität behandelt, die ressourcenorientierte Sicht, wonach nur durch die Ausstattung mit Ressourcen die konvertierbar, knapp, nicht imitierbar und nicht ersetzbar sind, eine erfolgswirksame Unternehmung begründet wird sowie der Ausrichtung an Markt- und Kundenbedürfnisse^[5].

Weiterhin werden vier Annahmen getroffen, unter der ein CBV der Unternehmung begründet wird^[6]:

1.3.3. Kundenorientierung

Der Begriff der Kundenorientierung wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Während Witte diesen Begriff als den:

„[...] Versuch einer Organisation die Erwartungen

zu erfüllen, die Gefühle zu befriedigen und die Ziele zu erreichen, die Kunden bzgl. des Produktes und der Verkaufsinteraktion mitbringen, sowie der Herstellung einer längerfristigen Bindung zu dieser Organisation, wobei der Interaktionspartner des Verkäufers nicht vernachlässigt werden darf"^[7] definiert, unterscheidet Bruhn zwischen der institutionellen und personellen Kundenorientierung, wobei die personelle Kundenorientierung das individuelle Mitarbeiterverhalten gegenüber dem Kunden repräsentiert, bezieht sich die institutionelle Kundenorientierung auf „Strukturen, Systeme und die Kultur des Unternehmens [.]“^[8].

Einen weiteren systematisch in die Orientierungsmöglichkeiten einer Unternehmung integrierten Ansatz, vertritt Brugger, wenn er Kundenorientierung als Komponente der Marktorientierung, die durch die Wettbewerbsorientierung und funktionsübergreifende Koordination ergänzt wird, definiert^[9].

In dieser Arbeit wird die Definition Bruhns der institutionellen Kundenorientierung verwendet, da diese sich explizit auf die aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung von Unternehmensstrukturen bezieht.

1.3.4. Stra tegischer Wettbewerbsvorteil nach Michael E. Porter

Der Begriff des strategischen Wettbewerbsvorteils wurde in den 80er Jahren essenziell von Michael E. Porter geprägt. Theoretisch kann dieser durch eine Vielzahl von unternehmerischen Aktivitäten entstehen, die dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen, welche sich zu einem Wettbewerbsvorteil entwickeln.

2. DAS KONZEPT DER KUNDENZUFRIEDENHEIT

Um verstehen zu können, warum Unternehmen ihre Organisationsstrukturen kundenorientiert ausrichten sollten, muss zunächst einmal das Konzept der Kundenzufriedenheit und seiner Entstehung erläutert werden. Denn nur durch das Verständnis, wie Kunden positiv beeinflusst werden können, haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Prozesse und Strukturen gezielt zu gestalten. Durch die zunehmende Produkthomogenität und die gesättigten Märkte sind Begriffe wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung von immer stärkerer praktischer Relevanz. Diese Ziele sind aber gleichzeitig auch immer schwieriger erreichbar, da die Kundenansprüche bezüglich der Produkteigenschaften immer größer werden^[10]. Die Kundenzufriedenheit ist eine unabdingbare Voraussetzung der gewünschten Kundenbindung^[11]. Je zufriedener ein Kunde also mit einer Leistung ist, umso höher ist seine Bereitschaft, sich länger an das entsprechende Unternehmen, welches die Leistung anbietet, zu binden, wobei Bindung hier als die unabhängige weitere Inanspruchnahme von Leistungen und die Nichtabwanderung zu anderen Anbietern zu verstehen ist. Studien belegen, dass durch eine Reduzierung der Abwanderungsquote von 5% der Kunden eine branchenabhängige Gewinnsteigerung von 25 bis 85% möglich ist. Eine langfristige Kundenbindung an ein Unternehmen ist somit in aller Regel rentabler als Kostensparprogramme^[12].

2.1. Die Entstehung der Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines vom Kunden vorgenommenen Vergleichs der vom Unternehmen tatsächlich erbrachten Leistung mit den Erwartungen, die er vor dem Kauf der Leistung an diese gestellt hat. Diese These lässt sich durch das Confirmation/Disconfirmation-Paradigm (C/D-Paradigma), abgebildet in Abbildung 2, veranschaulichen, welches nach herrschender Meinung in der Literatur den entscheidenden Erklärungsansatz für die Entstehung der Kundenzufriedenheit bildet^[13]. Danach gibt es als Ergebnis des Vergleichs der erwarteten Leistung (Soll-Leistung) mit der tatsächlich wahrgenommenen Leistung (Ist-Leistung) drei Varianten:

Eine negative Diskonfirmation tritt ein, wenn die Ist-Leistung nicht der erwarteten Leistung entsprochen hat. Dies führt zu einer Enttäuschung des Kunden und dem Gefühl der Nicht-Befriedigung des Kundenbedürfnisses und ruft folglich Unzufriedenheit hervor.

Als Reaktion auf eine negative Diskonfirmation hat er Kunde zwei Möglichkeiten diese zum Ausdruck zu bringen. Einerseits hat er die Möglichkeit, sich zu beschweren, wobei eine solche Beschwerde des Kunden als Folge der Nicht-Befriedigung für ein Unternehmen jedoch durchaus positiv sein kann, da es hierdurch die Möglichkeit erhält mit dem unzufriedenen Kunden Kontakt aufzunehmen und ihn durch ein gutes Beschwerdemanagement positiv zu beeinflussen. Die Vorteile eines Beschwerdemanagements werden in Abschnitt 2.3 eingehend besprochen. Andererseits hat der Kunde die Option der einfachen Abwanderung ohne sich zu beschweren. Damit wird dem Unternehmen die Möglichkeit genommen, mit diesem Kunden Kontakt aufzunehmen und ihn durch ein auf ihn eingehendes Beschwerdemanagement als Kunden zu behalten oder zurückzugewinnen. Abwanderungen haben darüber hinaus oft negative Folgeeffekte in Form negativer Mund-zu-Mund-Propaganda. Die Häufigkeit der Weitergabe negativer Erfahrungen ist laut der TARP Studie dreimal höher als die Weitergabe positiver Erfahrungen und stellt somit für ein Unternehmen ein nicht zu unterschätzendes Risiko dar^[14].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma (Quelle: Homburg, Becker & Hentschel: 2008, S. 107)

Stimmt die wahrgenommene Leistung mit der Erwartung überein, so stellt sich Zufriedenheit ein, weil die Bedürfnisse und Erwartungen an das Produkt oder die Dienstleistung erfüllt worden sind. Gleiches gilt für das Übertreffen der Erwartungen, wobei sich hier eine Begeisterung einstellt, die zu einer noch höheren Zufriedenheit des Kunden führen kann^[15].

Ein alternatives Modell der Kundenzufriedenheit beschreibt, wann eine Verhaltensänderung bei Konsumenten auftritt. In der Literatur wird eine von Woodruff/Cadotte/Jenkins^[16] sowie Kano identifizierte Indifferenzzone vertreten, welche bei Kano^[17] erste Anwendung findet und in Abbildung 3 dargestellt wird. Erst wenn diese Zone über- / unterschritten wird, ist eine positive oder negative Veränderung im Konsumentenverhalten beobachtbar^[18] . Das Kano-Modell zeigt wie Kundenzufriedenheit anhand von Basis-, Leistungs- sowie Begeisterungsfaktoren entsteht. Unter diesem Gesichtspunkt wird deutlich, wie eng die Produktqualität mit der Kundenzufriedenheit verbunden ist^[19].

Kano orientiert sich an den drei verschiedenen Faktoren, die unterschiedliche Ausprägungen der Zufriedenheit/Unzufriedenheit von Kunden beeinflussen. Die Basisfaktoren sind Anforderungen, die ein Produkt aufweisen muss, um keine Unzufriedenheit aufkommen zu lassen, welche bei Erfüllung aber auch keine Zufriedenheit erzeugen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Quelle: Kano 1984)

Die Leistungsfaktoren können zu Zufriedenheit bei Übertreffen der Erwartung führen, aber auch zu Unzufriedenheit, werden sie nicht erfüllt^[20]. Die Begeisterungsfaktoren sind Eigenschaften des Produktes, die dann, wenn sie vorhanden sind, eine höhere Zufriedenheit des Kunden in kürzerer Zeit erreichen. Sind sie nicht gegeben, führen sie aber auch nicht zur Unzufriedenheit des Kunden, da dieser diese Eigenschaften nicht erwartet hat. Begeisterungsfaktoren bilden zugleich einen Ansatzpunkt für eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie^[21].

2.2. Auswirkungen zufriedener Kunden auf das Unternehmen

Die zentrale Frage lautet: welche Vorteile werden für ein Unternehmen durch Kundenzufriedenheit erreicht und warum sollten unternehmerische Ziele darauf ausgerichtet werden, eine solche Kundenzufriedenheit bestmöglich zu erreichen? Hier ist erst einmal zu untersuchen, worin sich Kundenzufriedenheit äußert. Zufriedene Kunden bieten dem Unternehmen mehrere Vorteile, die zur ökonomischen Erfolgssteigerung beitragen und sich ebenfalls positiv auf den Unternehmenswert aus Sicht der CBV auswirken. Weiterhin wirkt sich Kundenzufriedenheit positiv auf die Kundenbindung aus. Diese wiederum ist Grundvoraussetzung dafür, den Vorteil eines erhöhten Customer Values (der zu einem erhöhten Unternehmenswert beiträgt), der sich aus dem CLV ergibt, ausnutzen zu können (z.B. bessere Kapitalsituation durch höheren Börsenwert). Abbildung 4 verdeutlicht wie Kundenzufriedenheit nach dem Ansatz des CBV über Determinanten erster und zweiter Ordnung zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert (Quelle: Matzler, Kurt & Stahl, Heinz K.: Kundenzufriedenheit und Unternehenswertsteigerung. In: Die Betriebswirtschaft (5) 2000

Matzler/Stahl/Hinterhuber^[22] haben mehrere entsprechende Studien auf die ökonomischen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit für ein Unternehmen untersucht. Demnach wirkt sich Kundenzufriedenheit positiv auf die Wiederkaufrate aus. Diese senkt Akquisitions- und Beziehungskosten (Kosten, die zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung aufgewandt werden müssen), da Humanressourcen nicht weiter mit der intensiven Form der Kundenbetreuung um diese Kunden werben müssen^[23]. Dies wiederum setzt Ressourcen frei, die auf die Neuakquise von Kunden verwandt werden können und ermöglicht damit eine Senkung der Akquisitionskosten aufgrund der gesteigerten Ressourcenverteilung. Die Kosten einer solchen Akquisetätigkeit sind nach Untersuchungen von Rust/Zahornik^[24] bis zu fünfmal höher als diejenigen in Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung bereits bestehender Kundenbeziehungen, wobei die Kosten der Neuakquise durch gezielten Einsatz kostengünstiger IT verringert werden können^[25]. Eine erhöhte Wiederkaufrate führt weiterhin zu einer stabileren Kundenbasis, da hierdurch z.B. neue Produkte von Bestandskunden schneller akzeptiert werden und Fixkosten für die Anbahnung und den Aufbau von Kundenbeziehungen sich infolge des erhöhten Cash Flows über einen längeren Zeitraum verteilen und loyale Kunden durch Konkurrenzangebote und -maßnahmen weniger beeinflussbar sind^[26].

Auch das Cross-Selling, ist ein Vorteil, der sich aus vorhandener Kundenzufriedenheit entwickelt. Ist der Kunde zufrieden oder sogar begeistert von einer Leistung, so transferiert er diese leistungsbezogene positive Einstellung auch auf andere - ihm vielleicht bis dahin unbekannte - Leistungen eines Unternehmens oder einer Marke. Das Cross- Selling bietet somit wiederum Vorteile, die letztendlich zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes führen. So führt es zu der Erhöhung und Beschleunigung des Cash Flow sowie einer Beruhigung dessen Volatilität durch eine Risikominderung aufgrund von Erhöhung der Verkaufsmenge in diversifizierten Produkt- oder Dienstleistungsbereichen^[27]. Zusätzlich führt Kundenzufriedenheit im Zusammenhang mit Cross-Selling Potenzialen zu einer erhöhten Effizienz der Marketingmaßnahmen, da der Kunde die mit einer positiven Assoziation belegten Unternehmensprodukte/-marken bewusster wahrnimmt.

Eine weitere Konsequenz der Zufriedenheit der Kunden liegt in einer niedrigeren Preissensibilität^[28]. Diese ist ein entscheidender Faktor für Unternehmen bei der Umsetzung höherer Preise, wobei eine gezielte Preissegmentierung nach zufriedenen Kunden nur für Industriegüter oder individualisierte Produkte oder Dienstleistungen möglich ist. Eine segmentierte Preisanpassung bei standardisierten Konsumprodukten dagegen ist schlecht umsetzbar^[29]. Zum anderen wehrt eine geringere Preissensibilität auch Preissenkungsmaßnahmen der Konkurrenz ab^[30]. Auch ist eine geringere Preissensibilität ein Indikator für eine höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden. Der Zusammenhang zwischen einer Zahlungsbereitschaft auch bei erhöhten Preisen und der Kundenzufriedenheit wurde von Homburg/Koschate/Hoyer^[31] untersucht. Dort wird festgestellt, dass die Zahlungsbereitschaft in einer sattelförmigen Kurve mit dem Zufriedenheitsgrad ansteigt. Dies ist in Abbildung 5 verdeutlicht. Allerdings kann heute auch bei den Gütern, die eigentlich einer niedrigeren Preissensibilität unterliegen, eine solche nicht mehr als Selbstverständlichkeit betrachtet werden, da Konsumenten durch eine lange Beziehung sensibler werden und produktunabhängige Preisnachlässe, wie z.B. einen Stammkundenrabatt fordern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Zahlungsbereitschaft (eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Koschate/Hoyer 2005, S. 90)

Auch die positive Mund-zu-Mund-Propaganda ist ein entscheidender Faktor zur Steigerung des Unternehmenswertes durch Kundenzufriedenheit. Sie ist zwar nicht von Unternehmensseite steuerbar, jedoch senkt sie die Kosten der kostenaufwendigen NeuKundenakquise^[32]. Positive Empfehlungen aus Bezugsgruppen, z.B. von Meinungsführern, sind für potentielle Kunden glaubwürdiger als Werbung des Unternehmens selbst, da sie von Personen ihres Vertrauens ausgesprochen werden, denen sie Eigenschaften zuschreiben, die ihnen eine Sachkompetenz zur Beurteilung der Leistung des Unternehmens zukommen lassen^[33]. Hierdurch wird wiederum die Zeit, die ein potenzieller Kunde bis zur Kaufentscheidung benötigt, verkürzt. Helm schreibt der Kundenempfehlung in vielen Branchen sogar „die bedeutendste Quelle der Neukundengewinnung“ zu^[34].

In der nachfolgenden Abbildung 6 werden die vier Folgeelemente der Kundenzufriedenheit, die sich auf den Unternehmenswert auswirken, in einen zeitlichen Zusammenhang mit der Dauer der Kundenbeziehung gesetzt. In der Grafik enthalten sind die Gewährung eines Stammkundenrabattes und die Kosten der Neukundenakquisition, wobei Cross-Selling sowie Ersatz- und Folgekäufe die entscheidenden Faktoren zur Erhöhung des Customer Value (CV) sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aktualisierte Kundenwerte im Kunden-Beziehungslebenszyklus (Töpfer 2008, S. 8)

2.3. Folgen von Unzufriedenheit und Potenziale zur Linderung durch Beschwerdemanagement

Unzufriedene Kunden verfügen über große Störpotenziale. Bei einer Unzufriedenheit des Kunden gibt es zwei Verhaltensweisen, die sich nicht durch das Unternehmen beeinflussen lassen (negative Mund-zu-Mund-Propaganda und Abwanderung), während bei einer weiteren Verhaltensweise (der Beschwerde) diese Unzufriedenheit - bei richtigem Management - in eine sogar gesteigerte Kundenzufriedenheit umgekehrt werden kann ^[35] . Eine systematische Übersicht über die Auswirkungen der Kunden(un)zufriedenheit ergibt sich aus Abbildung 7.

Die Beschwerde ist als Bekanntgabe der Unzufriedenheit der einzige Fall, bei dessen Vorliegen Unternehmen gezielt eingreifen können. Dies geschieht durch das Beschwerdemanagement, welches heute eigentlich in jedem Unternehmen eingerichtet sein sollte. Die Grundzüge eines erfolgreichen Beschwerdemanagements sollen daher nun erläutert werden. Die Hauptziele des Beschwerdemanagements sind zum einen die negativen Auswirkungen einer Kundenunzufriedenheit zu minimieren, zum anderen die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und die mit der negativen Kundenerfahrung identifizierten betrieblichen Schwachstellen zu verbessern^[36].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (Homburg, Becker & Hentschel 2008, S. 108)

Homburg/Fürst erkennen zusätzlich noch das Ziel der Erzeugung von Ausstrahlungseffekten, die durch den gezielten Einsatz des Beschwerdemanagements als Signalleistung für Kundenorientierung gegenüber Mitarbeitern und Kunden durch Marketingmaßnahmen transportiert wird. Diese sorgen zum einen intern für ein höheres Bekenntnis zur strategischen Kundenorientierung, zum anderen extern für eine Erzeugung von Vertrauen und die Verminderung des Kaufrisikos vorhandener als auch potenzieller Kunden. Somit stellt ein professionelles und kommuniziertes Beschwerdemanagement den „Königsweg zur Kundenorientierung“ dar^[37]. Wie die Studie von Homburg/Fürst belegt, wird einem professionellen Beschwerdemanagement heute in der weit überwiegenden Zahl der Unternehmen eine große Bedeutung zugemessen. Danach räumen 75 bis 94% der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen dem Thema eine hohe bis sehr hohe Relevanz ein^[38]. Knapp 63% aller teilnehmenden Unternehmen hatten eine eigene, für die Bearbeitung von Beschwerden zuständige Abteilung eingerichtet^[39]. Allerdings ergab die Untersuchung auch, dass zwar 57% aller befragten Unternehmen der Auffassung waren, das Kundenmanagement mit hoher Professionalität zu betreiben, jedoch konnten die Verfasser der Studie eine solche hohe Professionalität ihrerseits nur in 23% der Unternehmen feststellen^[40]. Die Effektivität des Beschwerdemanagements wurde dabei in Zusammenhang mit bestimmten Erfolgsgrößen gemessen. Das Ergebnis dieser Untersuchungen wird in Abbildung 8 dargestellt.

An diesem Schaubild lässt sich erkennen, dass ein hoher Grad der Professionalität des Beschwerdemanagements einhergeht mit einer hohen Ausprägung der untersuchten Erfolgsgrößen. Diese bleiben bei einem Beschwerdemanagement niedriger oder mittlerer Professionalität erheblich hinter den Möglichkeiten zurück, die ein Beschwerdemanagement mit hoher Professionalität bietet. Ein gutes Beschwerdemanagement führt unter anderem zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit, wobei hierdurch wiederum ein Multiplikatoreffekt auf die Weiterempfehlungsrate zu erwarten ist. BP

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Darstellung des Zusammenhanges zwischen Professionalitätsgrad eines Beschwerdemanagements und verschiedenen unternehmerischen Erfolgsgrößen (Quelle: Homburg & Fürst 2003, S. 24)

Ziel des Beschwerdemanagements muss es also sein, die Beschwerdezufriedenheit, welche die Zufriedenheit des Kunden mit der Interaktion und Lösung seines Anliegens widerspiegelt^[41], durch ein professionell gestaltetes Beschwerdemanagement so hoch wie möglich zu halten. Die Beschwerdezufriedenheit lässt sich mit dem C/D-Paradigma beschreiben: Der Kunde hat mit seiner Beschwerde eine Erwartungshaltung an die Lösung des Problems, auf welches sich die Beschwerde bezieht. Wird dieses nicht seinen Erwartungen entsprechend gelöst, so entsteht Beschwerdeunzufriedenheit. Bei einer knapp erfüllten Erwartung entsteht ein Gefühl der Indifferenz, wobei in diesen Fällen eine gewisse Toleranz schwelle in positiver sowie negativer Richtung existiert. Übersteigt die Lösung die Indifferenztolleranzschwelle, entsteht Beschwerdezufriedenheit. Stauss zieht aus seiner Untersuchung zur Erlangung einer Beschwerdezufriedenheit die Schlussfolgerung, dass die primäre Aufgabe eines Beschwerdemanagements darin liegen muss, für eine hohe Beschwerdezufriedenheit sowie eine geringe Wahrscheinlichkeit eines wiederholten Problemauftritts zu sorgen. Diese Ziele müssen als Grundvoraussetzungen für die Kundenzufriedenheit und die damit verbundene Kundenbindungerreicht und sichergestellt werden. Um letzteres zu gewährleisten, muss eine vollständige und strukturierte Erfassung des Problems erfolgen, die qualitativ sowie quantitativ auszuwerten ist, womit sich eine Priorisierung der Problemlösungsaktivitäten erreichen lässt^[42]. Die vier Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements - Zugänglichkeit, Interaktionsqualität, Reaktionsschnelligkeit und Angemessenheit/Fairness - sollten expost durch eine Befragung der sich beschwerenden Kunden gemessen werden, um Indikatoren für Verbesserungen der organisatorischen und/oder prozessualen Seite erfassen zu können^[43]. Weiterhin sollten Unternehmen gegenüber dem Kunden nur solche Versprechungen oder Zusagen machen, die sie auch wirklich einhalten können. Denn wird die durch solche Versprechungen gesteigerte Erwartungshaltung des Kunden dadurch enttäuscht, dass die Versprechungen nicht eingehalten werden können, wird sie in eine noch größere Kundenunzufriedenheit umschlagen^[44].

2.4. Betrachtung und Bedeutung der Kundenzufriedenheit für die kundenorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur

Abschließend bleibt festzustellen, dass der Aufbau und die Implementierung eines professionellen Beschwerdemanagements auf hohem Level die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im Sinne der Kundenorientierung äußerst positiv beeinflusst. Die oben genannten Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements müssen in der Aufbau- und Ablauforganisation von Anfang an Berücksichtigung finden, wobei diese Dimensionen auch als generelle Anforderungen an die Kundenorientierung verstanden werden können. Somit muss die Organisation Wege und Strukturen gestalten, die es erlauben, diese Dimensionen umzusetzen. Inwiefern diese Gestaltung kundenorientierter Organisationsstrukturen in den vorhandenen klassischen Organisationstypen ermöglicht wird, oder was deren Umsetzung verhindert, wird in Abschnitt 4 dargestellt und untersucht werden.

3. KUNDENORIENTIERTE ORGANISATIONSGESTALTUNG

3.1 Organisationselemente

Durch die Aufgabenanalyse und -synthese werden Organisationseinheiten gebildet. Die nachfolgenden Punkte geben Aufschluss über die Grundlagen, Stellungen im Organisationsgefüge und Kompetenzen der Elemente.

3.1.1. Stellen

Eine Stelle ist das kleinste Glied des Organisationsgefüges und auf Langfristigkeit angelegt^[45]. Sie umfasst „eine Aufgabe, ein Aufgabenelement oder einen Aufgabenkomplex^[46]“. Durch die Stellenbildung kann eine erste noch grobe Zuordnung der Aufgaben zu Entscheidungsträgern erfolgen^[47]. Einer Stelle sind somit Aufgaben zugeordnet die in einem speziellen Aufgabenfeld beherbergt sind, die jedoch keinen detaillierten Spezifizierungsgrad aufweisen, da Variationen in der Aufgabenverteilung über Zeit wahrscheinlich sind. Präzisierung der Arbeitsaufgabe kann z.B. durch Instruktion der übergelagerten Instanzen erfolgen^[48]. Weiterhin kann eine Stelle von mehreren Arbeitnehmern besetzt werden und an mehreren Arbeitsplätzen agieren^[49]. Eine Stelle ist jedoch nicht personengebunden, d.h. alle Personen mit der nötigen Qualifikation für die Aufgabenverrichtung können diese Stelle potenziell besetzen, wobei auch Verhaltens- und Leistungserwartungen an sie geknüpft sind. Durch diese Erwartungen kann eine Stelle von der anderen abgegrenzt werden, wobei auch Weisungs- und Ausführungskompetenzen zur Interaktion mit anderen Stellen zu beachten sind^[50].

3.1.2. Instanzen

Instanzen sind mit Weisungsbefugnissen ausgestattete übergeordnete Stellen. Zu ihnen zählen Positionen wie Teamleiter, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiter, Geschäftsführer oder Vorstand^[51]. Ihnen kommt eine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis über untergeordnete Stellen sowie Ressourcen zu. Die ihnen zustehenden

Rechte gelten sowohl auf fachlicher sowie auf disziplinarischer Ebene^[52]. Weiterhin sind Instanzen nach dem Kongruenzprinzip mit den mit ihren Aufgaben verbundenen Verantwortungen ausgestattet, welche auch die Entscheidungen abdecken, die durch Weisung von untergeordneten Stellen ausgeführt werden^[53]. Durch die Planung der Aufbauorganisation sind sie - wie Stellen - personenunabhängig.

3.1.3 Abteilungen

Wie auch Stellen und Instanzen sind Abteilungen im Rahmen der persönlichen Unabhängigkeit definiert und stellen damit einen Teil des organisationellen Bauplans dar. Generell sind Abteilungen eine Zusammenfassung und Gliederung von Stellen, die unter der Weisungs- und Entscheidungsbefugnis ihrer übergeordneten Instanzen koordiniert werden^[54].

3.1.4. Stabsstellen

Stabsstellen werden zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und sind oft der Unternehmensspitze zugeordnet, um diese zu entlasten. Ihnen stehen direkte Weisungsbefugnisse nur gegenüber nachgeordneten Stabsstellen zu. Durch ihre qualifizierte Stellung haben Stäbe oft erheblichen Einfluss auf die Entscheidungen, die von den Instanzen getroffen werden, jedoch ohne die Verantwortung übernehmen zu müssen.

3.1.5. Dienstleistungsstellen

Dienstleistungsstellen haben eine unterstützende Funktion. Ihre Kompetenzen liegen allerdings im Gegensatz zu Stabsstellen eher bei der Erfüllung von Routineaufgaben. Beispiele für Dienstleistungsstellen sind Rechenzentren, Rechtsabteilungen oder Kantinen^[55]. Diese sind meist aufgrund ihrer bereichsübergreifenden Funktionen zentralisiert in das Organisationsgefüge eingeordnet. Durch ihre oft ambivalente Funktion der Ausführung und Beratung besitzen Dienstleistungsstellen eine Richtlinienkompetenz, die oft aufgrund ihrer praktischen Relevanz durch fachliche Weisungsbefugnisse ergänzt wird^[56].

3.1.6 Komitees, Teams, Projekte und A usschüsse

Diese Organisationselemente werden meist zeitlich begrenzt für die Erledigung oder Untersuchung von bestimmten Sachverhalten gegründet. Durch ihre zeitliche Befristung sind diese Stellen nicht originär in die Organisationsstruktur integriert. Die Mitglieder werden oft aufgrund der Komplexität der zu verrichtenden Aufgaben aus verschiedenen Organisationseinheiten berufen^[57].

3.2. Externe Anforderungen an die kundenorientierte Organisation

Die Gestaltung einer kundenorientierten Unternehmensstruktur ergibt sich aus der Erfüllung der Anforderungen, die intern und extern an sie gestellt werden. In einer Studie von 1996 stellten Plinke/Wulff fest, dass die größten Barrieren der Kundenorientierung von Unternehmen auf bestimmte betriebsinterne Organisationsmuster zurückzuführen sind^[58]. Diese Barrieren sind eine nicht vorhandene kundenfokussierte Unternehmensstruktur, Produktorientierung statt Marktorientierung, fehlende prozessorientierte Strukturen, inadäquate Systeme der Mitarbeiterbezahlung, fehlende kundenorientierende Anreizsysteme sowie fehlende Standards für Kundenorientierung^[59].

Es muss also der Aufbau einer Organisationsstruktur verfolgt werden, die eine Anpassung an externe Einflüsse gestalterisch erlaubt. In diesem Zusammenhang wurden von Bruhn^[60] sowie Homburg^[61] vier Teilziele der Kundenorientierung festgestellt.

3.2.1. Externer Fokus

Dieses Teilziel bedeutet, dass es einer Organisation durch gestalterische Maßnahmen gelingen muss, Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie unabhängig davon ob sie direkten Kundenkontakt haben oder nicht, ihre Tätigkeiten an den Markterfordernissen ausrichten können, wobei die Kunden unter dem Gesichtspunkt der Kundenorientierung des Unternehmens natürlich im Mittelpunkt stehen^[62]. Aus diesem Grund und der Notwendigkeit sich von einer gegenwärtigen Betrachtung der Kundenwünsche zu lösen, hin zu einer zukunftsorientierten Sichtweise, ist eine Minimierung der Distanz zwischen Kunden und Mitarbeitern notwendig. Aus dieser Erkenntnis ist eine Gestaltung der Organisationsstrukturen sowie insbesondere der Organisationskultur, in der gedankliche Prämissen bezüglich der gelebten Werte und Normen unternehmensweit vereinheitlicht werden, nötig^[63]. Um einen kundenorientierten Blickwinkel in eine Organisation zu implementieren, wird ein kundenorientiertes Anreizsystem als Notwendig betrachtet^[64]. Die Gestaltung dieses Systems kann durchaus verschieden sein. So sieht Christianus unternehmensinterne Team-Wettbewerbe (z.B. gesucht wird das Team mit bestem Kundenzufriedenheitsindex oder prozentualer Verbesserung im Vergleich zur letztjährigen Kundenbefragung) und kontinuierlich durchgeführte Mitarbeiterumfragen als sinnvoll an, um die Mitarbeiter zielgerichtet auf die Erreichung der Kundenorientierung zu motivieren^[65].

3.2.2. Flexibilität

Im Zusammenhang mit dem Ziel, Kundenzufriedenheit zu erlangen, ist auch die Fähigkeit des kontinuierlichen Wandels von Bedeutung, die unter dem Teilziel der Flexibilität betrachtet wird. Durch die sich immer schneller ändernden Anforderungs- und Erwartungsstrukturen der Kunden bei intensiven Wettbewerbssituationen auf den Märkten ist ein Unternehmen gezwungen, sich diesen Herausforderungen anzupassen. Dabei sind natürlich die Ansprüche der vorhandenen sowie der potenziellen Kunden ausschlaggebend. Eine besondere Gewichtung kommt hierbei der Gestaltung der Ablauforganisation zu, die durch eine flexible Strukturierung schnell auf externe Veränderungen der Anforderungen reagieren können muss. Becker/Homburg belegen mit einer Studie, dass viele Unternehmen zwar eine kundenorientierte Aufbauorganisation besitzen, jedoch die Ablauforganisation ein deutlich geringeres Maß der Kundenorientierung aufweist^[66]. Deshalb darf der Fokus nicht alleine auf einer Optimierung des generellen Aufbaus von Unternehmensstrukturen liegen, sondern er muss vielmehr ein Gleichgewicht zwischen der Betrachtung von Aufbau- und Ablauforganisation finden.

3.2.3. Qualität

Die Qualitätsziele beziehen sich vor allem auf drei Bereiche: die Leistungsqualität, die Interaktionsqualität sowie die Qualität der Vorleistungen^[67].

Die Leistungsqualität bezieht sich auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität der erbrachten Leistung. Die Interaktionsqualität ist einerseits für externe Kunden relevant (Möglichkeiten der Kontaktaufnahme, Statusanfragen, Hilfestellungen, Wartungsservice und Beschwerdemanagement), andererseits für interne Kunden, also andere Abteilungen oder Prozessschritte, die zur Wertschöpfung beitragen^[68]. Diese Interaktionsqualität wirkt auch auf die Qualität der Vorleistungen, die unternehmensintern abteilungsübergreifend erbracht werden.

[...]

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^[1] Vgl. Cochran, Craig: Becoming a Customer-Focused Organization, Chico 2006, S. 2

^[2] Vgl. Kumar, V.: Customer Lifetime Value, Delft 2008, S. 5

^[3] Vgl. Martens, R. D. & Thyen, A. E.: Kundenorientierte Organisation. In Zerres, M. & Zerres, C.:

Innovative Ansätze einer marktorientierten Unternehmensführung, Stuttgart 2003, S. 71

^[4] Schmelzer, Hermann & Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagment in der Praxis, München 2010, S. 63

^[5] Vgl. Matzler, Kurt, Stahl, Heinz K. & Hinterhuber, Hans H.: Die Customer-based View der

Unternehmung. In Hinterhuber, H. H. & Matzler, K.: Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 5f.)

^[6] Vgl. Matzler, Stahl, & Hinterhuber, 2002, S. 6f.; vgl. Valdani, E. & Busacca, B.: Customer-based

View: Dai Principi alle Azioni. In Finanza, Marketing e Produzione Nr. 2, 2000

^[7] Vgl. Witte, E. H.: Kundenorientierung: Eine Managementaufgabe mit psychologischem Feingefühl,

Hamburg 2000, S. 2)

^[8] Vgl. Bruhn, Manfred: Das Konzept der kundenorientierten Unternehmung. In Hinterhuber, H. H. &

Matzler, K.: Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 37f.

^[9] Vgl. Brugger, Werner: Managementgrundsatz „Kundenorientierung“, Kissing 2002, S. 14)

^[10] Vgl. Homburg, Christian & Fürst, Andreas: Beschwerdemanagement in deutschen Unternehmen,

Mannheim 2003, S. 1

^[11] Vgl. Brock, Christian: Beschwerdeverhalten und Kundenbindung, Wiesbaden 2006, S. 8

^[12] Vgl. Ziemeck, Heike A. I.: Kunden- und Mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung industrieller

Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 2005, S. 18

^[13] Vgl. Homburg, Christian, Becker, Annette & Hentschel, Frederike: Der Zusammenhang zwischen

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. In Homburg, C. & Bruhn, M.: Handbuch Kundenbindung, Wiesbaden 2008, S. 106ff.

^[14] Vgl. TARP Studie: Consumer Complaint Handling in America, Washington D.C., 1986

^[15] Vgl. Homburg, Christian & Krohmer, Harley: Marketingmanagement, Wiesbaden 2006, S. 512

^[16] Vgl. Woodruff, Robert B., Cadotte, Ernest R. & Jenkins, Roger L.: Modeling Consumer Satisfaction

Processes Using Experience-Based Norms. In: Journal of Marketing Research 1983, S. 296-304

^[17] Vgl. Kano, Noriaki: Attractive Quality and Must-be Quality. In: Hinshitsu - The Journal of the

Japaniese Society for Quality Control 1984, S. 39-48

^[18] Vgl. Matzler, Stahl, & Hinterhuber 2002, S. 9

^[19] Vgl. Huber, Frank, Herrmann, Andreas & Braunstein, Christine: Der Zusammenhang zwischen

Produktqualtät, Kundenzufriedenheit und Untemehmenserfolg. In: H. H. Hinterhuber & K. Matzler: Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 67-70

^[20] Vgl. Homburg & Krohmer 2006, S. 512

^[21] Vgl. Matzler, Stahl & Hinterhuber 2002, S. 19

^[22] Vgl. Matzler, Stahl & Hinterhuber 2002, S. 9f.

siehe auch: Homburg, Christian, Giering, Annette & Hentschel, Frederike: Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. In: Die Betriebswirtschaft (59) 1999, S. 174-195

^[23] Vgl. Christianus, Dieter: Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Renningen-

Malmsheim 1999, S. 4

^[24] Vgl. Faullant, Rita: Psychologische Determinaten der Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 2006, S. 10

^[25] Vgl. Töpfer, Armin: Phasen und Inhalte des Kundenmanagements. In: Töpfer, A.: Handbuch

Kundenmanagement, Berlin 2008, S. 8

^[26] Vgl. Matzler, Stahl & Hinterhuber 2002, S. 10

^[27] Vgl. Faullant 2006, S. 11

^[28] Vgl. Matzler, Stahl & Hinterhuber 2002, S. 12; vgl. Faullant 2006, S. 11f.

^[29] Vgl. Homburg, Christian, Koschate, Nicole & Hoyer, Wayne D.: Do Satisfied Customers Really Pay

More? A Study of the Relationship Between Customer Satisfaction and Willingness to Pay. In: Journal of Marketing (69) 2005, S. 84-96

^[30] Vgl. Matzler, Stahl & Hinterhuber 2002, S. 12

^[31] Vgl. Homburg, Koschate & Hoyer 2005

^[32] Vgl. Faullant 2006, S. 12

^[33] Vgl. Homburg & Krohmer 2006, S. 53

^[34] Vgl. Helm, Sabrina: Kundenbindung und Kundenempfehlung, Stuttgart 2008, S. 137

^[35] Vgl. Homburg, Becker & Hentschel 2008, S. 109

^[36] Vgl. Stauss, Bernd: Kundenbindung durch Beschwerdemanagement. In: Bruhn, M. & Homburg, C.:

Handbuch Kundenbindung - Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, Wiesbaden 2008, S. 372)

^[37] Vgl. Homburg & Fürst 2003, S. 2f.

^[38] Vgl. Ders., S. 11

^[39] Vgl. Ders., S. 15

^[40] Vgl. Ders., S. 13

^[41] Vgl. Stauss, Bernd: Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung. In: Hinterhuber, H. H. & Matzler, K.: Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2002, S. 294

^[42] Vgl. Stauss 2002, S. 306

^[43] Vgl. Stauss 2008, S. 384

^[44] Vgl. Stauss 2002, S. 308

^[45]Vgl. Scherm, Ewald & Pietsch, Gotthard: Organisation, München 2007, S. 156

^[46] Vgl. Jones, Gareth R. & Bouncken, Ricarda B.: Organisation, 2008, S. 46

^[47] Vgl. Laux, Helmut & Liermann, Felix: Grundlagen der Organisation, Berlin 2005, S. 178

^[48] Vgl. Ders., S. 179

^[49] Vgl. Scherm & Pietsch 2007, S. 157

^[50] Vgl. Jones & Bouncken 2008, S. 46

^[51] Vgl. Jones & Bouncken 2008, S. 46

^[52] Vgl. Scherm & Pietsch 2007, S. 157

^[53]Vgl. Bühner, Rolf: Mitarbeiterkompetenzen als Qualitätsfaktor, München 2004, S. 63

^[54] Vgl. Jones & Bouncken 2008, S. 47

^[55] Vgl. Jones & Bouncken 2008, S. 47

^[56] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, Stuttgart 2009, S. 82

^[57] Vgl. Ders., S. 90ff

^[58] Vgl. Plinke, Wulff: Kundenorientierung als Voraussetzung der Customer Integration. In

Kleinaltenkamp, M., Fließ, S. & Jacob, F.: Customer Integration, Wiesbaden 1996, S. 50

^[59] Vgl. Gregori, Christoph: Instrumente einer erfolgreichen Kundenorientierung, Wiesbaden 2006, S.

142

^[60] Vgl. Bruhn, Manfred: Integrierte Kundenorientierung, Wiesbaden 2002a, S. 39

^[61] Vgl. Homburg, Christian, Kundennähe von Industriegüterunternehmen, Wiesbaden 1998

^[62] Vgl. Bruhn 2002a, S. 39f.

^[63] Vgl. Homburg & Krohmer 2006, S. 1287ff.

^[64] Vgl. von der Oelsnitz, Dietrich: Marktorientierte Organisationsgestaltung, Stuttgart 2000, S. 195ff.

^[65] Vgl. Christianus 1999, S. 16

^[66] Vgl. Becker, Jan & Homburg, Christian: Market-Oriented Management, Wiesbaden 1999

^[67] Vgl. Bruhn 2002a, S. 40

^[68] Ausführlich: Kapitel 5.2. Schnittstellenmanagement