Möglichkeiten und Grenzen des 'Beyond Budgeting' Modells zur Unternehmenssteuerung


Hausarbeit, 2011
24 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der klassischen Budgetierung
2.1 Präzisierung und begriffliche Trennung
2.2 Grenzen der Budgetierung

3 Beyond Budgeting
3.1 Definition und Ziele
3.2 Grundprinzipien des Beyond Budgeting.
3.3 Praktische Umsetzbarkeit des Beyond Budgeting

4 Implementierungsphase
4.1 Beginn der Modellrealisierung 4.2 Durchführungswege der Implementierung 4.3 Kritische Schlussbetrachtung der Modellumsetzung

5 Schlussbetrachtung

Anhang I
Anhang II

Literaturverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Intensivierung des weltweiten Wettbewerbs auf der einen Seite und ein stetig progressiver Technologiewandel auf der anderen Seite stellen Unternehmen vor permanent neue Herausforderungen. In einer fortschreitend komplexen Welt werden diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein, die ihre Komplexitäten beherrschen. Gemeint sind die externen Komplexitäten einer global vernetzten Welt mit Riesenangeboten für die Konsumenten, aber vor allem auch die internen Komplexitäten einer zunehmenden Beschäftigung mit sich selbst. Um diese erfolgreich bewältigen zu können, ist ein hohes Maß an strategischer Zukunftsorientierung und Flexibilität erforderlich.

Eine der primären Aufgaben der Unternehmensleitung ist es ein Führungs- und Steuerungssystem zu etablieren, das die relevanten Aufgaben der Unternehmen hinreichend abbildet, aber auch gleichzeitig genügend Flexibilität bietet, um auf neue Gegebenheiten und Herausforderungen schnell reagieren zu können.1 An diesem Punkt stoßen aber die traditionell budgetbasierten Steuerungs- und Führungssysteme auf ihre Grenzen, weil sie zwar die unternehmensspezifischen Abläufe ausreichend analysieren, aber für rasant verändernde Marktgegebenheiten zu starr und aufwendig sind.2 Der Budgeteinsatz wurde Anfang des 20. Jahrhunderts zur Planung, Steuerung und Kontrolle als Reaktion auf die zunehmende Komplexität der Unternehmensstruktur eingeführt, in einer Zeit, in der die Massenfertigung die Konsequenz auf steigende Nachfrage darstellte.

Eine Erklärung für Effektivitätssteigerung und Prozessoptimierung für den steigenden Konsum gab Taylors3 Scientific Management Modell.4 Das Budgetary Control Modell benutzte Taylors Steuerungsmodell zur Verwaltung der steigenden Unternehmenstätigkeiten und der ökonomisch unzureichenden Finanzmitteln, um z.B. die Engpässe bei der Produktionskapazität zu regeln.

Aktuell bilden Kapital und Absatzoptionen die Engpässe eines Käufermarktes. Die Umfelddynamik für Unternehmen als auch die Dynamik im Unternehmensumfeld wird weiter ansteigen. Diese steigende Umfeldentwicklung konfrontiert die Unternehmen, als Träger der sozialen Marktwirtschaft, mit immer komplexeren Führungs- und Steuerungsanforderungen, die flexibel und vor allem reaktionsschnell sein müssen, damit die Erfolgsposition der Unternehmen im internationalen Wettbewerb gesichert ist.5 Somit wird die Praktikabilität als auch die Allgemeingültigkeit der Budgetsteuerung seit Anfang des neuen Jahrtausends in Frage gestellt.6 Die vorhandenen Alternativen, wie Zero Based Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting unterstützen diese zunehmende Kritik.

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Beyond Budgeting Modell und untersucht dieses Budgetierungsmodell auf seine Eignung. Im ersten Schritt werden die Grenzen der klassischen Budgetierung und die Notwendigkeit für eine Alternative aufgezeigt. Im zweiten Schritt werden die Eigenschaften und Möglichkeiten des Beyond Budgeting Modells erörtert. Eine kritische Analyse der Implementierungs- und Realisierungsmöglichkeit des Beyond Budgeting zeigt die reale Zweckmäßigkeit dieses Modells.

2 Grundlagen der klassischen Budgetierung

2.1 Präzisierung und begriffliche Trennung

Die Auslegung und Definition der einzelnen Begriffe ist wichtig für die Problembehandlung des abgebildeten Themas.

Unternehmenssteuerung: Dieser Terminus wird häufig in der Literatur mit der Terminologie der Unternehmensführung gleichgesetzt, oft sogar mit dem Managementbegriff. In dieser Seminararbeit wird dieser Begrifflichkeit gefolgt.

Budget: Horváth unterscheidet bei seinem Budgetverständnis klar zwischen einem Plan und einem Budget. Er spricht in diesem Zusammenhang von einer sachzielorientierten und einer formalzielorientierten Planung. Ausgehend von dieser Unterscheidung impliziert die sachzielorientierte Planung die Maßnahmenplanung und die formalzielorientierte Planung die Budgetierung.7

Für Küpper ist das Budget eine spezielle Kategorie kurzfristiger Pläne. Als Ergebnis der taktischen Planung dienen sie der Operationalisierung und Periodisierung strategischer, d.h. mittel- bis langfristiger Maßnahmenpläne und Zielsetzungen. Budgets sind ein Führungsinstrument zur Steuerung, Koordination und Kontrolle der Entscheidungsträger.8

Budgetierung: Ähnlich wie beim Budgetbegriff existieren in der Literatur zum Budgetierungsbegriff ebenfalls sehr unterschiedliche Auffassungen und Definitionen. In einer ausgedehnten Definition besteht sie aus der Kontrolle der Budgeteinhaltung. Folglich ist die Budgetierung der betriebswirtschaftliche Planungsprozess der Schaffung und Kontrolle operativer Pläne mit dem Ziel der effizienten Prognose, Abstimmung und Motivation.9

Dambrowski beschreibt den Budgetierungsprozess als einen sachlogischen und zeitlichen Ablauf der Budgetplanung und -kontrolle. Dieser Prozess ist selbst wieder in eine Reihe repräsentativer Phasen und Tätigkeitsabfolgen aufgeteilt. Die tatsächliche Ausprägung dieser Phasen kennzeichnet die Prozessstruktur.10

2.2 Grenzen der Budgetierung

Die essentiellen Aufgaben der klassischen Budgetierung lassen sich nun anhand der Präzisierung der Begriffe leichter erkennen. Diese soll eine Anregung für das Steuern der Handlungszuständigkeit, für ihre Überprüfung und Bewertung in jedem einzelnen Unternehmenssegment darstellen und somit eine wertmäßige Bestimmung der Managementleistung erlauben. Parallel hierzu soll das Budget dem Einzelnen eine unverkennbar definierte Richtlinie und einen Rechtfertigungs- bzw. Erklärungsrahmen bei seinen Handlungen und Entscheidungen zur Verfügung stellen.11

Die Anforderung an das Budget liegt darin, anhand der gewonnen Daten des Rechnungswesens eine Informationsgewinnung, -auswertung und –koordination aller für die Unternehmensziele wichtigen Fakten zu erzielen und daraus Zielvorgaben, Erfolgsermittlung und Abweichungsanalysen zu formulieren.12 Deshalb sind Budgets eines der wichtigsten Steuerungsinstrumente in einem Unternehmen. Aus diesen gewonnen Daten resultieren dann ständig Vertiefungen, Justierungen und Erweiterungen der Budgetpläne. Diese weitreichende Detaillierungstiefe wird aber auch immer mehr zu einem Makel des Budgets.

Durch die gestiegene Komplexität verringert sich auf der einen Seite die Reaktionsgeschwindigkeit bei Leistungs-, Rahmen- und Prozessänderungen und auf der anderen Seite ist eine Zunahme der Bürokratisierung zu verzeichnen.13 Ein Argument für die Ungenauigkeit von Budgets ist die primär wertmäßige Ausrichtung der Planung auf finanzielle Messgrößen. Dabei ist im aktuellen Markt der Kunden- und Serviceorientierung eine effektive Strategie nur dann realisierbar, wenn ausreichend Beachtung und Möglichkeiten zur Bewahrung der immateriellen Erfolgswerte eingeräumt werden. Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit, Know-how etc., die als Intangible Assets charakterisiert werden, erhöhen zwar die Komplexität der Unternehmensaktivitäten, bilden aber den faktischen Marktwert des Unternehmens ab, finden jedoch als Erfolgsfaktoren kaum Beachtung bei der Kennzahlenbildung. Dadurch wird die effektive Unternehmensposition verzerrt und nicht korrekt dargestellt. Die Festlegung von unantastbaren zwölf-monatigen Perioden des Budgets, trotz bevorstehender Unbestimmtheiten, ist ebenfalls problematisch, weil auf kurzfristig auftretende oder unkalkulierbare Gegebenheiten nicht adäquat reagiert werden kann.14

Der Budgetrahmen wird für das bevorstehende Geschäftsjahr anhand vergangenheitsorientierten Daten erarbeitet und für die jeweiligen Maßnahmen vorab detailliert vorgeplant und formuliert. Neue, innovativere Ideen haben somit im Nachhinein keine Möglichkeit verwirklicht zu werden. Des Weiteren ist zu bemängeln, dass von den Mitarbeitern nur die Ziele verfolgt werden, die im Budget vereinbart sind und deshalb eine zusätzliche Leistungsmotivation nicht ausreichend honoriert wird. Der Konsens bei der Budgetplanung zwischen Führungskräfte und Mitarbeiter, die den mäßigsten Zielwert anzusetzen versuchen, führt zu einer Minimalisierung der Zielsetzung.15 Parallel dazu wird viel Zeit investiert, die Kontrollen der Budgeteinhaltung zu umgehen und Zielvorgaben zu manipulieren.

Manager und Controller bemängeln häufig, dass der Arbeits- und Finanzaufwand zur Zahlenerstellung, Schaffung und Steuerung von Budgets weit über deren Effizienz hinausgehen.16

[...]


1 Vgl. Kohlöffel, K.M. (2000), Strategisches Management, S. 5.

2 Vgl. Theuermann, C. (2006), Beyond Budgeting in technologieorientierten Unternehmungen, S. 3.

3 Taylor, Frederick Winslow, Taylorismus/Scientific Management.

4 Taylor, F.: Effektivitätserhöhung durch Teilung von planerischen und operativen Spezialaufgaben.

5 Vgl. Kotter, J.P. (1998), Chaos, Wandel, Führung - Leading Change, S. 219 f.

6 Vgl. Kotter, J.P. (1998), Chaos, Wandel, Führung - Leading Change, S. 219 f. Vgl. Kirch-Kohl, M. (2005), Flexibilisierung der Arbeitszeiten: Für alle eine Win- win-Situation, S. 19.

7 Vgl. Horváth, P. (2001), Controlling, S. 231.

8 Vgl. Küpper, H.-U. (1995), Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente, S. 336.

9 Vgl. Weber, J. / Linder, S. (2003), Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?, S. 9.

10 Vgl. Dambrowski, J. (1996), Budgetierungssysteme in der deutschen Unternehmenspraxis, S. 20.

11 Vgl. Daum, J.H. (2005), Beyond Budgeting, S. 98.

12 Vgl. Weber, J. / Linder, S. (2003), Budgeting, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?, S. 8.

13 Vgl. Rieg, R. (2001), Beyond Budgeting - Ende oder Neubeginn der Budgetierung, S. 574.

14 Vgl. Gleich/Kopp/Leyk (2003), Ansätze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, S. 463.

15 Vgl. Daum, J.H. (2005), Beyond Budgeting, S. 80.

16 Vgl. KPMG-Untersuchung, dass bis zu 30% der Arbeitszeit zur Erfassung von Kennzahlen aufgewendet wird, die teilweise kaum Aussagekraft haben. Horváth & Partner gehen von 50% aus.

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Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen des 'Beyond Budgeting' Modells zur Unternehmenssteuerung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
24
Katalognummer
V166935
ISBN (eBook)
9783640831487
ISBN (Buch)
9783640830626
Dateigröße
540 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
hausarbeit, beyond, budgeting
Arbeit zitieren
Majid Tehrani (Autor), 2011, Möglichkeiten und Grenzen des 'Beyond Budgeting' Modells zur Unternehmenssteuerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166935

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