Die Implementierung generativer Künstlicher Intelligenz (KI) in die öffentliche Verwaltung markiert eine epistemologische Zäsur der digitalen Transformation, die das Weberianische Ideal der institutionalisierten Eindeutigkeit mit der probabilistischen Natur algorithmischer Systeme konfrontiert. Dieser Beitrag dekonstruiert die resultierenden organisationalen Widerstände im Kontext einer VUKA-Welt nicht als technologische Defizite, sondern als psychologische Abwehrreaktionen auf den Verlust kognitiver Geschlossenheit (Need for Cognitive Closure) innerhalb der administrativen „psychologischen Statik“. Unter Rückgriff auf die Theorie der organisationalen Ambidextrie wird analysiert, wie die simultane Anforderung von Exploitation (rechtssicherer Vollzug) und Exploration (agile Innovation) eine kognitive Dissonanz bei Führungskräften erzeugt, die ohne kompensatorische Mechanismen in Paralyse oder „Organisationaler Stille“ mündet. Ambiguitätstoleranz wird in diesem Kontext als funktionale Metakompetenz für die Verwaltungsmodernisierung neu definiert, die den Übergang von der binären Rechtsanwendung zur Navigation in Wahrscheinlichkeiten ermöglicht. Der Artikel zeigt auf, dass Ambidextrous Leadership und Sensemaking nur auf dem Boden einer hohen individuellen Ambiguitätstoleranz gedeihen können. Abschließend wird argumentiert, dass die Transformation zur resilienten Verwaltung eine Rekonstruktion der professionellen Identität („Working Identity“) erfordert, um eine zukunftsfähige „fließende Stabilität“ zu gewährleisten.
Ambiguitätstoleranz als administrative Metakompetenz: Eine organisationspsychologische Dekonstruktion der Transformation zur ambidextren Verwaltung
Nicolas Apitzsch
Bergkamen, Nordrhein-Westfalen, Deutschland
Abstract Die Implementierung generativer Künstlicher Intelligenz (KI) in die öffentliche Verwaltung markiert eine epistemologische Zäsur der digitalen Transformation, die das Weberianische Ideal der institutionalisierten Eindeutigkeit mit der probabilistischen Natur algorithmischer Systeme konfrontiert. Dieser Beitrag dekonstruiert die resultierenden organisationalen Widerstände im Kontext einer VUKA-Welt nicht als technologische Defizite, sondern als psychologische Abwehrreaktionen auf den Verlust kognitiver Geschlossenheit (Need for Cognitive Closure) innerhalb der administrativen „psychologischen Statik“. Unter Rückgriff auf die Theorie der organisa- tionalen Ambidextrie wird analysiert, wie die simultane Anforderung von Exploitation (rechtssicherer Vollzug) und Exploration (agile Innovation) eine kognitive Dissonanz bei Führungskräften erzeugt, die ohne kompensatorische Mechanismen in Paralyse oder „Organisationaler Stille“ mündet. Ambiguitätstoleranz wird in diesem Kontext als funktionale Metakompetenz für die Verwaltungsmodernisierung neu definiert, die den Übergang von der binären Rechtsanwendung zur Navigation in Wahrscheinlichkeiten ermöglicht. Der Artikel zeigt auf, dass Ambidextrous Leadership und Sensemaking nur auf dem Boden einer hohen individuellen Ambiguitätstoleranz gedeihen können. Abschließend wird argumentiert, dass die Transformation zur resilienten Verwaltung eine Rekonstruktion der professionellen Identität („Working Identity“) erfordert, um eine zukunftsfähige „fließende Stabilität“ zu gewährleisten.
Keywords: Ambiguitätstoleranz, Organisationale Ambidextrie, Öffentliche Verwaltung, KI-Transfor- mation, Kognitive Dissonanz, Working Identity, Psychologische Sicherheit.
1. Einleitung: Die Erosion der administrativen Eindeutigkeit
1.1 Das Weberianische Ideal und die psychologische Statik der Rechtssicherheit
Die Architektur der deutschen öffentlichen Verwaltung ist weit mehr als ein bloßes Organisationsgefüge; sie konstituiert eine spezifische psychologische Statik, die das Denken und Handeln der administrativen Eliten seit über einem Jahrhundert prägt. Basierend auf den Prinzipien der rational-legalen Herrschaft nach Max Weber (1922), fungiert die Bürokratie als ein System der institutionalisierten Eindeutigkeit (vgl. Weber, 1922/1976). Das Handeln „sine ira et studio“ — ohne Zorn und Eifer — ist dabei nicht nur ein ethisches Postulat der Unparteilichkeit, sondern dient als psychologischer Schutzmechanismus für das Individuum im Apparat.
Die Identität des Verwaltungsjuristen und des höheren Beamten speist sich aus der Fähigkeit zur Subsumtion: der Unterordnung eines konkreten Lebenssachverhalts unter eine abstrakte Norm (vgl. Stelkens, 2025). Dieser Prozess erzeugt eine „Sicherheit der Eindeutigkeit“, die in einer komplexen Welt als kognitive Entlastung wirkt. Solange der Prozess rechtmäßig ist, ist das Individuum vor der Last der Ergebnisverantwortung geschützt.
Diese „psychologische Statik des Weberianismus“ hat eine Organisationskultur hervorgebracht, die Ambiguität — also Mehrdeutigkeit und Unsicherheit — systemisch eliminiert. Das Streben nach Rechtssicherheit wird hierbei funktional umgedeutet: Es dient nicht mehr allein dem Schutz des Bürgers vor staatlicher Willkür (vgl. Art. 20 Abs. 3 GG; Stelkens, 2025), sondern der internen Bewältigung organi- sationaler Unsicherheit. Die Verrechtlichung agiert somit als Mechanismus der Komplexitätsreduktion durch Schematismus, der Ambiguitäten filtert und eine binäre Logik von „Recht“ und „Unrecht“ etabliert.
Es ist essenziell zu verstehen, dass der Widerstand gegen Veränderungen in der Verwaltung oft kein Mangel an Willen, sondern eine psychologische Notwendigkeit zur Aufrechterhaltung der kognitiven Konsistenz ist. Die Rechtssicherheit fungiert als Abwehrmechanismus gegen die kognitive Last, die durch unstrukturierte Probleme entsteht.
1.2 Die disruptive Kraft der KI und das Gebot der Ambidextrie
Diese historisch gewachsene Statik kollidiert in der Gegenwart frontal mit den Imperativen der digitalen Transformation, insbesondere durch den Einzug generativer Künstlicher Intelligenz (GenAI) und die Anforderungen einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität). Während die klassische Verwaltung auf deterministischen Regeln basiert, operieren moderne KI- Systeme stochastisch — sie berechnen Wahrscheinlichkeiten statt Wahrheiten (vgl. Fraunhofer-Publica, 2020). Diese technologische Realität erzwingt einen Paradigmen- wechsel hin zur organisationalen Ambidextrie.
Nach March (1991) sowie Tushman und O’Reilly (1996) muss eine zukunftsfähige Organisation fähig sein, zwei widersprüchliche Modi simultan zu bedienen: die effiziente Nutzung bestehender Ressourcen und Prozesse (Exploitation) und die explorative Suche nach neuen Möglichkeiten (Exploration) (vgl. March, 1991; Tushman & O’Reilly, 1996). Für die öffentliche Verwaltung bedeutet dies, die rechtssichere Daseinsvorsorge („Kathedrale“) aufrechtzuerhalten, während gleichzeitig in agilen Reallaboren („Zelt“) mit fehleranfälligen Technologien experimentiert wird. Diese Gleichzeitigkeit erzeugt eine massive kognitive Dissonanz bei Führungskräften, die darauf sozialisiert wurden, Varianz zu minimieren, statt sie zu explorieren (vgl. Festinger, 1957). Die Forderung nach Ambidextrie droht, die „psychologische Statik“ zu destabilisieren, da sie das Sicherheitsversprechen der Eindeutigkeit aufkündigt.
Das Scheitern von Digitalisierungsprojekten resultiert häufig aus der Unfähigkeit, diesen Spannungszustand zu managen. Die Verwaltung versucht oft, Exploration mit den Mitteln der Exploitation zu betreiben (z.B. starre Lastenhefte für agile KI- Projekte), um die kognitive Dissonanz zu reduzieren, was jedoch zur Stagnation führt.
1.3 Ambiguitätstoleranz als funktionale Metakompetenz
Um in diesem Spannungsfeld handlungsfähig zu bleiben, bedarf es einer neuen psychologischen Schlüsselressource: der Ambiguitätstoleranz (AT). Frenkel-Brunswik (1949) und Budner (1962) definierten AT als die Fähigkeit, widersprüchliche oder unklare Informationen nicht als Bedrohung, sondern als neutral oder sogar positiv wahrzunehmen (vgl. Frenkel-Brunswik, 1949; Budner, 1962). Im Kontext der modernen Verwaltung darf AT nicht als bloßer „Soft Skill“ missverstanden werden. Sie ist vielmehr eine harte, funktionale Metakompetenz zur Sicherung der staatlichen Souveränität.
Führungskräfte mit hoher Ambiguitätstoleranz sind in der Lage, das „Sowohl-als-auch“ der Ambidextrie zu moderieren, ohne in Paralyse oder Hypervigilanz zu verfallen. Sie können die probabilistische Unsicherheit von KI-Syste- men akzeptieren und durch menschliche Urteilskraft („Human-in-the-Loop“) kompensieren, anstatt die Technologie aufgrund ihrer Fehleranfälligkeit pauschal abzulehnen (vgl. Weick, 1995). AT ermöglicht den Übergang von der „Suche nach der einen Wahrheit“ zur „Navigation in Wahrscheinlichkeiten“. Damit wird Ambiguitätstoleranz zur Voraussetzung für epistemische Souveränität — der Fähigkeit, in einer Welt des Antwortüberflusses eigenständig zu beurteilen, was als relevantes Wissen für die Entscheidungsprozesse des Gemeinwohls gilt.
Die Postulierung der Ambiguitätstoleranz als Metakompetenz verschiebt den Fokus der Verwaltungsmodernisierung weg von reiner Technologieeinführung hin zur psychologischen Befähigung des Personals. Ohne die individuelle und kollektive Fähigkeit, Ambiguität zu tolerieren, bleibt jede strukturelle Reform zur Ambidextrie wirkungslos.
2. Das Paradoxon der Ambidextrie: Kognitive Dissonanz in der „Kathedrale des Rechts“
2.1 Die psychologische Statik des Weberianis- mus: Determinismus trifft Stochastik
Die tiefste Ebene des Widerstands gegen die Einführung generativer KI in der öffentlichen Verwaltung ist nicht technischer, sondern kognitiver Natur. Sie resultiert aus der Kollision zweier unvereinbarer epistemologischer Systeme: dem deterministischen Weltbild der Rechtsanwendung und der stochastischen Natur algorithmischer Systeme.
Die Identität des Verwaltungsbediensteten ist, basierend auf Max Webers Bürokratiemodell, durch die strikte Regelbindung und das Ideal der Berechenbarkeit geformt (vgl. Weber, 1922/1976). Psychologisch betrachtet fungiert das Rechtssystem hierbei als ein Mechanismus zur Reduktion von Ambiguität. Die Subsumtion eines Sachverhalts unter eine Norm verspricht eine binäre Eindeutigkeit (Recht/Unrecht), die dem Individuum Sicherheit gewährt und es von der Last der persönlichen Willkür befreit (vgl. Stelkens, 2025). Diese „Sicherheit der Eindeutigkeit“ erzeugt eine psychologische Statik, die darauf ausgerichtet ist, Varianz zu eliminieren.
In dieses statische Gefüge dringt nun die generative KI ein, die fundamental anders operiert. LLMs (Large Language Models) sind „stochastische Papageien“ (vgl. Bender et al., 2021); sie berechnen nicht die Wahrheit, sondern die statistische Wahrscheinlichkeit des nächsten Tokens (vgl. Fraunhofer-Publica, 2020). Für den juristisch geschulten Verstand, der auf Kausalität und „Wahrheit“ konditioniert ist, erzeugt die Konfrontation mit einem System, das bei gleicher Eingabe unterschiedliche Ergebnisse liefern kann (probabilistische Varianz) und gelegentlich halluziniert, eine massive kognitive Dissonanz nach Festinger (1957). Der Wunsch nach kognitiver Geschlossenheit („Need for Cognitive Closure“) wird frustriert, da die KI keine definitive Antwort, sondern nur eine Annäherung liefert (vgl. Kruglanski, 2004).
Die Reaktion auf diesen Spannungszustand ist häufig eine Form der Abwehr, die als „Flucht in den Legalismus“ beschrieben werden kann. Um die Dissonanz zwischen dem Anspruch auf Fehlerfreiheit („Null-Fehler-Kultur“) und der Fehleranfälligkeit der KI zu reduzieren, werden die regulatorischen Hürden (z.B. Datenschutz, § 35a VwVfG) psychologisch überhöht. Das Recht dient nicht mehr nur als Rahmen, sondern als Abwehrmechanismus gegen die Zumutung der Unsicherheit.
Die Transformation scheitert oft nicht an der Technologie, sondern an der Unfähigkeit des Systems, Probabilistik (Wahrscheinlichkeit) als valide Entscheidungsgrundlage zu akzeptieren. Solange KI an dem Maßstab deterministischer Perfektion gemessen wird, bleibt die kognitive Dissonanz unauflösbar und führt zur Paralyse.
2.2 Exploitation vs. Exploration: Der Ressourcenkonflikt zwischen „Kathedrale“ und „Zelt“
Die Notwendigkeit, diese Dissonanz strukturell zu bewältigen, führt zum Konzept der organisationalen Ambidext- rie. Nach March (1991) sowie Tushman und O’Reilly (1996) müssen Organisationen fähig sein, das bestehende Geschäft zu optimieren (Exploitation) und gleichzeitig radikal Neues zu erkunden (Exploration).
In der Verwaltungspraxis manifestiert sich dies oft in der Metapher von „Kathedrale und Zelt“. Die „Kathedrale“ repräsentiert die stabile Linienorganisation (z.B. SGBLeistungsverwaltung), die auf Effizienz, Rechtssicherheit und Dauerhaftigkeit ausgelegt ist. Das „Zelt“ steht für agile Innovation Labs oder Reallabore, die auf Experimenten, Fehlertoleranz und Flexibilität basieren (vgl. Mergel, 2016). Während die Kathedrale den Fehler bestraft, ist er im Zelt eine notwendige Bedingung für das Lernen („Fail fast“).
Das Management dieser Dual-Strukturen erzeugt jedoch erhebliche Spannungen. Zum einen entsteht ein Ressourcenkonflikt: Die Exploration benötigt Spielräume (Slack Resources), die im auf Effizienz getrimmten System der Exploitation (z.B. durch Stellenpläne und Haushaltsrecht) systematisch weggespart wurden (vgl. Junni et al., 2013). Zum anderen droht eine kulturelle Spaltung („Zweiklassengesellschaft“), bei der die Mitarbeitenden in den Labs als privilegierte „Spieler“ und die in der Linie als rückständige „Verwalter“ wahrgenommen werden (vgl. EIPA, 2025).
Die Evaluation der Experimentierklausel nach § 6c SGB II zeigt empirisch, dass strukturelle Ambidextrie (getrennte Einheiten) zwar Innovation fördert, aber oft am Transferproblem scheitert: Erkenntnisse aus dem „Zelt“ prallen an den starren Routinen der „Kathedrale“ ab, weil die Anschlussfähigkeit fehlt (vgl. Strotmann/Arntz, 2008). Ohne ambidextre Führungskräfte, die als Brückenbauer fungieren und beide Logiken („Opening“ und „Closing Behaviors“) integrieren, verkommen Innovationseinheiten zu isolierten Inseln (vgl. Rosing et al., 2011).
Ambidextrie ist kein Zustand der Harmonie, sondern ein permanenter Ressourcen- und Identitätskampf. Der Fehler liegt oft in der Annahme, man könne Innovation in Labore auslagern, ohne die Kernprozesse der „Kathedrale“ (Haushalt, Personalrecht) anzupassen. Wahre Ambidextrie erfordert die Durchlässigkeit zwischen beiden Welten.
2.3 Das Phänomen der „Organisationalen Stille“: Wenn der Apparat verstummt
Ein pathologisches Symptom mangelnder Ambidextrie und hoher Dissonanz ist die „Organisationale Stille“ (Organizational Silence). Nach Morrison und Milliken (2000) handelt es sich dabei um ein kollektives Phänomen, bei dem Mitarbeitende und Führungskräfte relevante Informationen — insbesondere über Risiken oder Fehler — bewusst zurückhalten.
Im Kontext der KI-Implementierung ist dies besonders kritisch. Wenn KI-Systeme Fehler produzieren (z.B. Bias in der Bewerberauswahl oder Halluzinationen in Bescheiden), erfordert die Korrektur ein offenes Ansprechen dieser Fehlfunktionen („Voice“). In hierarchischen Verwaltungen, die durch Argyris’ (1990) „Modell I“ (einseitige Kontrolle, Gesichtswahrung) geprägt sind, wird das Melden von Fehlern jedoch oft als Inkompetenz oder Loyalitätsbruch gewertet. Dies führt zu „defensiven Routinen“: Mitarbeitende verschweigen Unsicherheiten im Umgang mit der KI oder nutzen „Workarounds“, um Probleme zu kaschieren, statt sie systemisch zu lösen (vgl. Argyris, 1990).
Dieses Schweigen wird durch die „Silent Trigger Theory“ verschärft, die besagt, dass systemische Unfälle oft durch schwache Signale angekündigt werden, die im Rauschen der Routine untergehen (vgl. Almutairi, 2025). Wenn Mitarbeitende aus Angst vor Sanktionen (defensives Schweigen) oder aus dem Gefühl der Sinnlosigkeit (resignatives Schweigen) verstummen, wird das „Schweizer-Käse-Modell“ der Fehlerprävention ausgehebelt: Die menschliche Barriere, die den KI-Fehler hätte stoppen können, fällt aus (vgl. Reason, 2000). Die Organisation verliert ihre Lernfähigkeit („Single-Loop Learning“ statt „Double-Loop Learning“) und zementiert den Status quo, selbst wenn dieser dysfunktional ist.
Organisationale Stille ist der unsichtbare Killer von KI-Projek- ten. Sie verhindert, dass die notwendige Rückkopplung (Hu- man-in-the-Loop) stattfindet. Eine Kultur, die Ambiguität nicht toleriert, erzwingt das Schweigen über die Unzulänglichkeiten der Technik und führt so in die „Automatisierungsfalle“.
3. Ambiguitätstoleranz: Anatomie einer MeTAKOMPETENZ
3.1 Von der Perzeptionsrigidität zur kognitiven Flexibilität
Das psychologische Konstrukt der Ambiguitätstoleranz (AT), ursprünglich von Else Frenkel-Brunswik im Kontext der Autoritarismusforschung definiert, erfährt im Zeitalter der algorithmischen Governance eine Renaissance als funktionale Notwendigkeit. Während das klassische administrative Mindset, geprägt durch die Weberiani- sche Bürokratie, auf die Eliminierung von Uneindeutigkeit durch strikte Regelbindung abzielte, erfordert die Interaktion mit KI-Systemen eine fundamentale kognitive Umstellung. Frenkel-Brunswik beschrieb die Intoleranz gegenüber Ambiguität als eine „Perzeptionsrigidität“, die durch vorschnelle Schlussfolgerungen und eine dicho- tome Schwarz-Weiß-Sicht gekennzeichnet ist (Frenkel- Brunswik, 1949).
In der modernen Verwaltungspraxis manifestiert sich diese Intoleranz häufig im „Bedürfnis nach kognitiver Geschlossenheit“ (Need for Cognitive Closure). Budner differenzierte drei Auslöser von Ambiguität, die heute den digitalen Arbeitsalltag prägen: Neuheit, Komplexität und Unlösbarkeit (Budner, 1962). Wenn Führungskräfte mit probabilistischen KI-Ergebnissen konfrontiert werden, die keine deterministische Wahrheit, sondern nur statistische Wahrscheinlichkeiten liefern, reagiert der ambiguitätsintolerante Geist oft mit einer Abwehrreaktion. Dies führt zur „Flucht in den Legalismus“: Komplexe, technologische Sachverhalte werden so lange reduziert, bis sie scheinbar eindeutig unter eine bekannte Norm subsumiert werden können, selbst wenn dabei die technologische Realität verfehlt wird (Reis, 1997).
Hohe Ambiguitätstoleranz hingegen ermöglicht eine „kognitive Flexibilität“, die es erlaubt, Widersprüche temporär auszuhalten, ohne in Paralyse zu verfallen. Sie ist nicht mit einer laissez-fairen Beliebigkeit zu verwechseln, sondern beschreibt die Fähigkeit zur emotionalen Stabilität unter Unsicherheit. Für den modernen Verwaltungsbeamten bedeutet dies den Übergang von der Suche nach der einen richtigen Antwort zur Navigation in Wahrscheinlichkeitsräumen.
Ambiguitätstoleranz ist in der digitalen Verwaltung keine „Soft Skill“ für das Wohlbefinden, sondern eine harte Bedingung für epistemische Selektion. Ohne AT sind Entscheidungsträger unfähig, das Signal vom Rauschen in KI-Outputs zu trennen, da ihr kognitiver Apparat die Unsicherheit vorzeitig ausblendet, um die psychische Spannung zu reduzieren.
3.2 Sensemaking und Sensegiving in der Krise der Eindeutigkeit
Wenn bürokratische Routinen durch disruptive Technologien wie generative KI unterbrochen werden, bricht die gewohnte Ordnung der Eindeutigkeit zusammen. In diesem Moment transformiert sich Führung von der reinen Prozesssteuerung zur Aufgabe des „Sensemaking“ (Sinnstiftung). Nach Weick beschreibt dies den Prozess, durch den Menschen unklaren oder mehrdeutigen Stimuli eine Bedeutung verleihen, um Handlungsfähigkeit wiederherzustellen (Weick, 1995).
Im Kontext der KI-Transformation ist dies besonders kritisch, da KI-Systeme oft als „Black Box“ agieren (episte- mische Opazität). Führungskräfte müssen hier den Übergang zum „Sensegiving“ vollziehen: Sie müssen aktiv eine Deutung der Realität konstruieren und an ihre Mitarbeitenden vermitteln. Wenn ein Algorithmus eine Entscheidungsvorlage liefert, die der bisherigen Verwaltungspraxis widerspricht, darf die Führungskraft diesen Dissonanzzustand nicht ignorieren. Stattdessen muss sie ihn als Lernanlass rahmen. Dies erfordert den Abschied vom hierarchischen Ideal des „wissenden Vorgesetzten“. Die Führungskraft muss als „Lern-Facilitator“ agieren, der offen kommuniziert, dass die Technologie Grenzen hat und menschliche Urteilskraft zur Validierung unerlässlich bleibt (Weick, 1995).
Diese transparente Kommunikation von Nichtwissen — ein Kernmerkmal hoher Ambiguitätstoleranz — wirkt paradoxerweise vertrauensbildend. Sie verhindert die Mythenbildung über die „Allmacht“ der KI und stärkt die Human Agency (menschliche Handlungsfähigkeit). Sensegiving bedeutet in diesem Zusammenhang, die KI nicht als Orakel, sondern als Werkzeug mit spezifischen statistischen Grenzen zu framen.
In einer Welt der algorithmischen Vorhersagen verschiebt sich die Kernkompetenz der Verwaltung von der Informationsbeschaffung zur Plausibilitätsprüfung. Sensemaking ist der Mechanismus, der verhindert, dass die Verwaltung in eine „Automatisierungsfalle“ tappt, in der Algorithmen die Deutungshoheit über soziale Sachverhalte übernehmen.
3.3 Ambidextrous Leadership - Die Dialektik von Opening und Closing
Die operative Umsetzung der Ambiguitätstoleranz im Führungsalltag lässt sich theoretisch durch das Modell des „Ambidextrous Leadership“ fundieren. Rosing et al. postulierten, dass Innovation nicht durch einen statischen Führungsstil entsteht, sondern durch das dynamische Wechselspiel zweier komplementärer Verhaltensweisen (Rosing et al., 2011):
1. Opening Behaviors (Öffnendes Verhalten): Hierbei fördert die Führungskraft Experimente, toleriert Abweichungen von der Norm und ermutigt dazu, etablierte Routinen in Frage zu stellen. Dies ist essenziell für die Exploration in KI-Reallaboren oder Pilotprojekten, um neue Lösungsräume zu erschließen.
2. Closing Behaviors (Schließendes Verhalten): Hierbei setzt die Führungskraft klare Ziele, überwacht die Einhaltung von Regeln und reduziert Varianz. Dies ist notwendig für die Exploitation und die Sicherung der Rechtmäßigkeit im Regelbetrieb („Kathedrale“).
Das zentrale Problem in der öffentlichen Verwaltung ist nicht das Fehlen von Closing Behaviors — diese sind durch das Legalitätsprinzip systemimmanent stark ausgeprägt —, sondern die Unfähigkeit, flexibel in den Opening-Modus zu wechseln und die damit verbundene Unsicherheit auszuhalten. Empirische Studien zeigen, dass innovatives Arbeitsverhalten am höchsten ist, wenn beide Verhaltensweisen stark ausgeprägt sind (Rosing et al., 2011). Ein reines „Laissez-faire“ führt zu Orientierungslosigkeit; ein reines „Command-and-Control“ erstickt jede Adaption an neue Technologien.
Ambiguitätstoleranz ist die kognitive Voraussetzung für diesen schnellen Rollenwechsel. Sie ermöglicht es der Führungskraft, die kognitive Dissonanz zu bewältigen, die entsteht, wenn sie morgens im Innovation Lab zum „Fehlermachen“ ermutigt und nachmittags im Haushaltsausschuss strikte Disziplin einfordert. Ohne AT neigen Führungskräfte dazu, in einen der beiden Modi zu verfallen (meist Closing), um ihre eigene innere Konsistenz zu wahren.
Ambidextrie scheitert oft nicht an der Organisationsstruktur, sondern an den „Switching Costs“ im Kopf der Führungskräfte. Die Fähigkeit, zwischen der Logik des Rechts (binär/determi- nistisch) und der Logik der Innovation (probabilistisch/explora- tiv) zu wechseln, ohne die eigene Identität zu verlieren, ist die eigentliche Kunst der modernen Verwaltungsführung.
4. Synthese: Der Weg zur resilienten
Organisation
4.1 Psychologische Sicherheit als Enabler der Transformation
Die Forderung nach Ambiguitätstoleranz läuft ins Leere, wenn sie auf eine Organisationskultur trifft, die Abweichungen sanktioniert und Unsicherheit als Inkompetenz markiert. Damit Ambiguitätstoleranz von einer individuellen Disposition zu einer organisationalen Ressource werden kann, bedarf es eines spezifischen Klimas: der Psychologischen Sicherheit. Nach Edmondson (1999) beschreibt dies die geteilte Überzeugung in einem Team, dass das Eingehen zwischenmenschlicher Risiken — wie das Zugeben von Fehlern oder das Äußern unsicherer Hypothesen — sicher ist und keine negativen Konsequenzen nach sich zieht (Edmondson, 1999).
In der öffentlichen Verwaltung ist dies besonders kritisch, da hierarchische Strukturen und das Legalitätsprinzip oft eine „Kultur des Schweigens“ (Organizational Silence) begünstigen (Morrison & Milliken, 2000). Wenn Mitarbeiter befürchten, dass das Melden eines Fehlers in einem KI- Prozess als Pflichtverletzung gewertet wird, entsteht eine „defensive Routine“ (Argyris, 1990). Fehler werden vertuscht, und das System verliert die Fähigkeit, aus Abweichungen zu lernen (Single-Loop Learning). Psychologische Sicherheit fungiert hier als Enabler: Sie ermöglicht den Übergang zu einer „Just Culture“ (Dekker, 2012), die zwischen grober Fahrlässigkeit (sanktionswürdig) und „intelligenten Fehlern“ (notwendig für Innovation) unterscheidet. Nur in einem solchen Klima können Führungskräfte die Ambiguität eines KI-Outputs offen diskutieren („Wir wissen nicht genau, warum der Algorithmus dies vorschlägt“), ohne ihre Autorität zu untergraben.
4.2 Rekonstruktion der „Working Identity“: Vom Bewahrer zum Gestalter
Die Transformation zur ambidextren Verwaltung erfordert nicht nur neue Kompetenzen, sondern eine fundamentale Rekonstruktion der beruflichen Identität („Working Identity“). Das traditionelle Selbstbild des Verwaltungsjuristen speist sich aus der Rolle des „Bewahrers der Ordnung“, dessen Expertise in der korrekten Subsumtion und der Herstellung von Rechtssicherheit liegt (Ibarra, 2003). Die Einführung probabilistischer KI-Sys- teme und die Notwendigkeit agiler Arbeitsweisen („Zelt“) greifen diesen Identitätskern an, da sie den Expertenstatus relativieren und Unsicherheit zur neuen Normalität machen.
Nach Ibarra (2003) vollzieht sich Identitätswandel nicht durch introspektive Planung, sondern durch Handeln („Act like a leader, think like a leader“). Führungskräfte müssen daher „provisorische Selbste“ (Provisional Selves) erproben. Dies bedeutet den Übergang vom „alleinigen Wissensbesitzer“ zum „Kurator von Komplexität“. Anstatt Antworten vorzugeben, besteht die neue Identität darin, die richtigen Fragen an Daten und Algorithmen zu stellen und die Ergebnisse ethisch zu kontextualisieren (Weick, 1995). Dieser Prozess der Identitätsarbeit ist schmerzhaft, da er das Aufgeben alter Gewissheiten erfordert („Unfreezing“ nach Lewin), ist aber notwendig, um die kognitive Dissonanz zwischen dem alten Rollenbild und den neuen Anforderungen aufzulösen.
5. Conclusio: Die fließende Stabilität
Die Integration von Ambiguitätstoleranz als Metakompetenz zielt nicht auf die Auflösung der bürokratischen Ordnung, sondern auf ihre Evolution zu einer „fließenden Stabilität“. In einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) kann Stabilität nicht mehr durch das starre Festhalten an unveränderlichen Regeln gewährleistet werden, sondern nur durch die dynamische Anpassungsfähigkeit an sich wandelnde Umwelten — ein Konzept, das in der Managementliteratur als „Dynamic Capabilities“ beschrieben wird (Teece, 2007).
Die ambidextre Verwaltung der Zukunft nutzt die Effizienz der Algorithmen für die Routine (Exploitation) und die Ambiguitätstoleranz ihrer Führungskräfte für die Innovation (Exploration). Sie versteht Rechtssicherheit nicht als statischen Zustand, sondern als einen fortlaufenden Prozess der Abwägung unter Unsicherheit. Indem Führungskräfte lernen, die Spannung zwischen diesen Polen auszuhalten und produktiv zu nutzen, sichern sie nicht nur die Handlungsfähigkeit der Verwaltung, sondern auch ihre Legitimität in einer digitalen Gesellschaft. Ambiguitätstoleranz ist somit kein „Soft Skill“, sondern der härteste Faktor für die Zukunftsfähigkeit des demokratischen Rechtsstaats.
6. Checkliste für Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung
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7. Literaturverzeichnis
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- Nicolas Apitzsch (Autor:in), 2026, Ambiguitätstoleranz als administrative Metakompetenz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1690736
