Beschwerdemanagement. Ein Instrument der Kundenorientierung

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Einführung in das Thema
1.2. Gang der Arbeit

2. GRUNDLAGEN
2.1. Kundenorientierung
2.2. Beschwerdemanagement
2.2.1. Differenzierung von Beschwerden und Reklamationen
2.2.2. Beschwerderelevante Determinaten und Prozesse des Kundenverhaltens
2.2.2.1. Kunden(un)zufriedenheit
2.2.2.2. Beschwerdeverhalten
2.2.2.3. Beschwerde(un)zufriedenheit
2.2.2.4. Mundwerbung
2.2.2.5. Intensionales Kaufverhalten

3. DAS BESCHWERDEMANAGEMENT IM KUNDEN- ORIENTIERTEN UNTERNEHMEN
3.1. Ziele des Beschwerdemanagements
3.1.1. Umsatzrelevante Teilziele
3.1.1.1. Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen durch Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit
3.1.1.2. Erhöhung von Kaufintensität und Kauffrequenz sowie Förderung des Cross-Buying-Verhaltens
3.1.1.3. Umsetzung und Verdeutlichung einer kunden-orientierten Unternehmensstrategie
3.1.1.4. Schaffung zusätzlicher werblicher Effekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation
3.1.1.5. Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienst- leistungen durch Nutzung der in Beschwerden ent- haltenen Informationen
3.1.2. Kostenrelevante Teilziele
3.1.2.1. Vermeidung von Abwanderungskosten
3.1.2.2. Vermeidung von Auseinandersetzungskosten
3.1.2.3. Vermeidung weiterer externer Fehlerkosten
3.1.2.4. Vermeidung interner Fehlerkosten
3.2. Aufgaben des Beschwerdemanagements
3.2.1. Beschwerdestimulierung
3.2.1.1. Mündlicher Beschwerdekanal
3.2.1.2. Schriftlicher Beschwerdekanal
3.2.1.3. Telefonsicher Beschwerdekanal
3.2.1.4. Elektronischer Beschwerdekanal
3.2.2 Beschwerdeannahme
3.2.2.1. Organisation des Beschwerdeeinganges
3.2.2.2. Erfassung der Beschwerdeinformationen
3.2.3. Beschwerdebearbeitung
3.2.4. Beschwerdereaktion
3.2.5. Beschwerdeauswertung
3.2.6. Beschwerdemanagement-Controlling
3.2.6.1. Evidenz-Controlling
3.2.6.2. Aufgaben-Controlling
3.2.6.3. Kosten-Nutzen-Controlling
3.2.7. Beschwerdereporting
3.2.8. Beschwerdeinformationsnutzung

4. PERSONALPOLITISCHE ASPEKTE DES BE- SCHWERDEMANAGEMENTS
4.1. Bedeutung der Mitarbeiter im Beschwerdekontakt
4.2. Mitarbeiterqualifikation
4.3. Mitarbeiterauswahl und –schulungen
4.4. Mitarbeiterinformation
4.5. Anreizsysteme
4.6. Empowerment

5. ORGANISATORISCHE ASPEKTE DES BE- SCHWERDEMANAGEMENTS
5.1. Dezentrales Beschwerdemanagement
5.2. Zentrales Beschwerdemanagement
5.3. Duales Beschwerdemanagement

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

1. EINLEITUNG

1.1 Einführung in das Thema

In Zeiten, die gekennzeichnet sind durch einen sich ständig verschärfenden Wettbewerb auf nicht selten gesättigten Märkten und durch relativ austauschbare Produkte, hat bei vielen Unternehmen zu einer strategischen Neuorientierung geführt. Standen früher noch die Gewinnung von Neukunden im Mittelpunkt, wird heute darauf gezielt, Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden.^[1] In fast allen Unternehmen werden die Anstrengungen verstärkt, marktnäher zu handeln und Kundennähe zu praktizieren. Die meiste Zahl der Unternehmen führt die Kundenorientierung als strategische Ausrichtung und die Kundenzufriedenheit als oberstes Unternehmensziel an.^[2] Vielfach wird dieses Bekenntnis jedoch nicht in konsequente Kunden- bindungsstrategien und -maßnahmen umgesetzt. Es kommt daher im Umgang mit dem unzufriedenen, dem sich beschwerenden Kunden nicht zum Ausdruck. Die sich aus einer Beschwerde ergebende Chance, die Unzufriedenheit des Kunden unmittelbar abzubauen und eine befriedigende Lösung herbeizuführen, wird von den Unternehmen und dessen Mitarbeitern häufig nicht genutzt.^[3] Doch gerade eine effektive Behandlung von Beschwerden und eine rasche Serviceerneuerung ist für viele Unternehmen die beste Gelegenheit, zu zeigen, dass sie kundenorientiert handeln.^[4] Kundenbeschwerden sollten als „Geschenk“ an das Unternehmen betrachtet werden. Die Botschaften, welche sie vermitteln, enthalten lebenswichtige Informationen für jedes Unternehmen. Sie stellen einen Feedbackmechanismus dar, der den Unternehmen schnell und kostensparend hilft, ihre Produkte bzw. Dienstleistungen so zu verändern, dass dem Bedarf der Kunden entsprochen wird.^[5] Dem Beschwerdemanagement innerhalb des Kundenbindungsmanagements kommt daher eine zentrale Bedeutung zu und wird Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie. Ziel dieser Arbeit ist es, die große Bedeutung des Beschwerdemanagements als Instrument der Kundenorientierung aufzuzeigen.

1.2 Gang der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit, in Kapitel 2, erfolgt die Definition fundamentaler, wichtiger Begriffe. Zudem wird eine Differenzierung zwischen Beschwerden und Reklamationen vorgenommen. Ferner werden beschwerderelevante Determinaten sowie Prozesse des Kundenver-haltens bestimmt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Darstellung der Ziele des Beschwerdemanagements in einem kundenorientierten Unternehmen. Weiterhin werden die Aufgaben erläutert, welche im direkten bzw. indirekten Beschwerdemanagementprozess zu bewältigen sind.

In Kapitel 4 wird auf die personalpolitischen Aspekte, wie beispielsweise die große Bedeutung der Mitarbeiter im Beschwerdekontakt, die Qualifikation der Mitarbeiter oder deren Auswahl, Schulung und Information eingegangen. Weiterhin wird dargestellt, warum die Schaffung von Anreizsystemen und das „Empowerment“ des Kundenkontakt- personals von Bedeutung sind.

Die organisatorischen Aspekte des Beschwerdemanagements werden im Kapitel 5 behandelt.

In Kapitel 6 folgt eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

2. GRUNDLAGEN

2.1. Kundenorientierung

Die Kundenorientierung hat in der letzten Zeit zunehmend an Bedeutung gewonnen. Der Begriff wird heutzutage von den meisten Topmanagern gerne bei der Formulierung ihrer unternehmerischen Strategien und Ziele als Schlagwort verwendet. Hier entsteht Klärungsbedarf, was genau darunter zu verstehen ist. „Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.“^[6] Das vorrangige Ziel der Kundenorientierung ist also „die Erfüllung des speziellen Kundennutzens bzw. der Erwartungen der Kunden.“^[7]

2.2. Beschwerdemanagement

Der Begriff Beschwerdemanagement wurde aus der amerikanischen Literatur übernommen („Complaint Management“). Im Mittelpunkt des Beschwerdemanagements oder auch der Beschwerdepolitik stehen sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden bzw. dem Beschwerdeverhalten von Kunden oder sonstigen Anspruchsgruppen ergreift.^[8] Zur Steigerung der Kundenorientierung eines Unternehmens kann ein aktives Beschwerdemanagement einen wesentlichen Beitrag leisten. Gerade in kritischen Situationen zeigt sich, ob eine kundenorientierte Firmenkultur „gelebt“ wird oder es sich nur um „Worthülsen“ oder „Lippenbekenntnisse“ z. B. in Unternehmensleitbildern handelt. Wenn ein Unternehmen beispielsweise das Problem eines unzufriedenen, sich beschwerenden Kunden in sachlicher Form und in einem akzeptablen Zeitraum löst, kann meist die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt und die Geschäftsbeziehung stabilisiert werden.^[9] Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang von Kunden-orientierung und Beschwerdemanagement auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang von Kundenorientierung und Beschwerdemanagement

(Quelle: Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung – Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München, S. 174)

Trotz der o. g. Zusammenhänge, welche von der Wissenschaft und der Praxis akzeptiert werden, verwundert es, dass das Beschwerdemanagement nur einen geringen Durchsetzungsgrad in der Unternehmenspraxis erreicht hat. Aufgrund dessen empfiehlt es sich, die Ziele, Aufgaben, Teilprozesse und Maßnahmen des Beschwerde- managements näher zu betrachten.^[10]

2.2.1. Differenzierung von Beschwerden und Reklamationen

Der Begriff „Beschwerde“ wird in der Literatur nicht einheitlich definiert.^[11] Der Beschwerdebegriff wird jedoch mehrheitlich beschrieben als verbale bzw. schriftliche Äußerung von Unzufriedenheit der Kunden, anderen Anspruchsgruppen oder Institutionen, die sich auf ein konkretes Leistungsangebot einschließlich der damit in der Vor-, Kauf- und Nachkaufphase zusammenhängenden Marketingaktivitäten des Anbieters bezieht.^[12] Das „auslösende“ Unternehmen oder auch Drittinstitutionen (z. B. Verbraucherorganisationen, Schieds- oder Schlichterstellen, staat- lichen Stellen oder Medien) kommen prinzipiell als Adressaten einer Beschwerde in Frage.^[13] Beschwerden verfolgen den Zweck, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beein- trächtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken. Dabei spielt es keine Rolle, wie groß das Ausmaß der Unzufriedenheit ist. Die Unzufriedenheit der Betroffenen braucht sich nicht ausschließlich auf einen Mangel an einem zuvor gekauften Produkt oder anderen Aspekten des Marktangebotes (z.B. Preis, Werbung etc.) beziehen.^[14] „Gegenstand von Beschwerden kann darüber hinaus auch das gesellschaftspolitische Verhalten des Unternehmens sein.“^[15]

Der Kunde verfolgt mit der Artikulation seiner Unzufriedenheit, der Beschwerde, eine bestimmte Absicht. Vielfach wendet sich der Kunde in der Nachkaufphase an das Unternehmen, weil er der Meinung ist, dass er von diesem nicht die zu erwartende Leistung erhalten hat: Das Hotelzimmer besitzt nicht den im Reisekatalog versprochenen Meerblick, eine Autoreparatur hat nicht zum gewünschten Ergebnis geführt oder ausgelieferte Möbel weisen Beschädigungen auf. Aufgrund dessen verlangt der Kunde eine verbesserte bzw. völlig neue Leistung, Minderung des Kaufpreises, Wandlung des Kaufvertrages oder darüber hinaus Schadenersatz für Folgeschäden. Kann der Kunde eine derartige Forderung gegenüber dem Unternehmen unter Umständen auch auf dem Rechtsweg durchsetzen, spricht man von einer Reklamation.^[16] Zwischen Beschwerden und Reklamationen wird begrifflich in der Praxis meist nicht unterschieden. Es ist jedoch sinnvoll eine solche Differenzierung durchzuführen, um den Sonderfall rechtsrelevanter Beschwerden abzugrenzen. Der Begriff Reklamation wird daher in der Literatur überwiegend als „die Teilmenge von Beschwerden bezeichnet, in denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen von Produkten oder Dienstleistungen explizit oder implizit mit einer Forderung verbinden, die juristisch durchgesetzt werden kann.“^[17]

2.2.2. Beschwerderelevante Determinaten und Prozesse des Kundenverhaltens

Die Frage nach den Verhaltensweisen der Konsumenten im Falle von Unzufriedenheit bildet die Grundlage der Theorie des Beschwerdemanagements. Im Rahmen der Konsumverhaltensforschung wurden umfangreiche theoretische und empirische Forschungsergebnisse zum Beschwerdeverhalten als zentraler Kern des Beschwerde- managements und alternativer Verhaltensweisen der Konsumenten erstellt.^[18]

2.2.2.1. Kunden(un)zufriedenheit

Die Kunden(un)zufriedenheit ist seit Mitte der 70er Jahre ein zentraler Forschungsgegenstand der Marketingwissenschaften. Dieser nimmt in der marketingwissenschaftlichen und praktischen Diskussion einen immer höheren Stellenwert ein.^[19] Bedingt durch stagnierende oder zurückgehende Absatzmärkte und einen sich verschärfenden Verdrängungswettbewerb, kann die eigene Marktposition nur noch durch Akquisition von Wettbewerberkunden verbessert werden. Die Bindung des bestehenden Kundenstammes an das Unternehmen, als eine Art „Verteidigungsstrategie“, gewinnt daher an Bedeutung. Eine erfolgreiche Bindung der Kunden setzt dabei die Kundenzufriedenheit in allen Phasen des Konsumprozesses, d.h. der Vorkauf-, Kauf-, Verwendungs- und Entsorgungsphase voraus.^[20][21] Bis zum heutigen Zeitpunkt besteht jedoch noch kein abschließender Konsens bezüglich der Definition und Messung des hypothetischen Konstrukts Kundenzufriedenheit- bzw. unzufriedenheit. Mehrheitlich wird in Erklärungsansätzen von Differenzmodellen ausgegangen.^[22] „Sie postulieren, dass Kunden(un)- zufriedenheit aus einer seitens des Kunden subjektiv wahrgenommenen Differenz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistungsqualität von Sachgütern oder Dienstleistungen resultiert.“^[23] Eine Kundenunzufriedenheit entsteht also dann, wenn diese Differenz eine spezifische Schwelle in negative Richtung überschreitet.^[24] „Nach Hill (1986) führt der intraindividuelle Bewertungsprozess von wahrgenommener und erwarteter Leistungsqualität des Kunden bei Bestätigung zu Indifferenzen, bei positiver Abweichung zu Zufriedenheit und bei negativer Abweichung zu Unzufriedenheit.“^[25] Durch Merkmale wie Personen-, Produkt- und Situationsbezogenheit wird das Ausmaß der Kunden(un)zufriedenheit beeinflusst.^[26] Aus einer Klassifikation von Unzufriedenheit können sich unterschiedliche Ansatzpunkte beschwerdepolitischer Reaktionen für Unternehmen ableiten lassen.^[27] Zur Messung der Kunden(un)zufriedenheit werden unterschiedliche Messansätze benutzt. Dabei kann sich die Ermittlung auf objektive Indikatoren (z. B. Anzahl und Inhalt mündlicher bzw. schriftlicher Kundenbeschwerden) oder subjektive Indikatoren (z. B. geäußerte Kunden(un)zufriedenheit mit Produkt- und Serviceleistungen) stützen. Früher dominierten merkmalsorientierte, sprich auf spezifische Leistungs- merkmale von Produkten und/oder Dienstleistungen gerichtete Konzepte zur Messung. Heutzutage haben sich insbesondere im Bereich des Dienstleistungsmarketing so genannte ereignisorientierte Messkonzepte an Bedeutung gewonnen.^[28]

2.2.2.2. Beschwerdeverhalten

Beschwerden gehören zu den marktrelevanten Verhaltenseffekten von Kundenunzufriedenheit.^[29] Das zentrale Erkenntnisinteresse der Zufrieden- heitsforschung ist auf das Beschwerdeverhalten der Kunden bei Unzufriedenheit gerichtet.^[30] Unternehmen benötigen detaillierte Kenntnisse über das Beschwerdeverhalten ihrer Kundschaft. Ohne diese Kenntnisse können die Quantität und Qualität der Beschwerden als Information über bestehende Unzufriedenheit sowie der daraus folgenden marktrelevanten Verhaltensweisen nicht realistisch eingeschätzt werden. Ein kundenorientiertes Beschwerdemanagement kann demzufolge unmöglich betrieben werden.^[31] Im Mittelpunkt des Interesses steht die Frage, warum sich Kunden auf eine bestimmte Art und Weise beschweren (Beschwerdeführer) bzw. wann und aus welchen Gründen sie dieses nicht tun (Nicht-Beschwerdeführer).^[32]

Die empirische Beschwerdeforschung zeigt, dass im Wesentlichen die nachfolgenden Aspekte die Entscheidung, sich zu beschweren, beeinflussen und somit als Determinanten des Beschwerdeverhaltens angesehen werden können:

(1) Kosten-, Nutzen- und Risikoüberlegungen der Konsumenten

Unzufriedene Kunden schätzen vor ihrem Entschluss zur Beschwerdeführung die zu erwartenden Beschwerdekosten und -risiken gegenüber dem zu erwartenden Nutzen ab. Im Rahmen dieser Überlegungen werden ökonomische Kategorien (materielle und zeitliche Beschwerdekosten bzw. das rechenbare Beschwerdeergebnis) und psychologische Kategorien (psychische Belastungen, Genugtuung) berücksichtigt.^[33]

(2) Produkt- und dienstleistungsspezifische Merkmale

Die Relevanz des Konsumereignisses gehört vor allem zu den Produktmerkmalen, welche die Beschwerdewahrscheinlichkeit beeinflussen. Da das Beschweren einen für den Kunden großen, lästigen Aufwand darstellt, nimmt er dies nur in Kauf, wenn er den erlittenen Schaden als erheblich erachtet. Das wäre dann der Fall, wenn das Budget des Haushaltes spürbar belastet wird und dies auf Mängel an hochpreisigen Produkten oder Dienstleistungen zurückzuführen ist. Oder wenn der Kunde aus anderen Gründen das Konsumereignis als außerordentlich wichtig bewertet (z. B. Verletzung von Selbstwertgefühlen oder wegen eines Prestigeverlustes des Produktes).^[34]

(3) Problemmerkmale

Das Beschwerdeverhalten wird auch durch spezifische Aspekte des zugrunde liegenden Problems bestimmt. Hierzu zählen im Besonderen die Nachweisbarkeit des Problems und die Eindeutigkeit der Ursachenattribuierung. Nicht alle wahrgenommen Kundenprobleme werden in gleichem Maße Gegenstand von Beschwerden.^[35] Je mehr es sich jedoch um manifeste, nachweisbare Probleme, d.h. um eindeutige, quasi objektiv beschreibbare Probleme mit geringem subjektiven Ermessens- und Bewertungsspielraum handelt, desto eher wird dieser Weg vom Kunden gewählt.^[36] Kunden gehen seltener das Wagnis einer mündlichen und besonders einer schriftlichen Beschwerde ein, wenn sie den Sachverhalt nicht eindeutig beweisen können oder dieser von diversen Personen unterschiedlich interpretiert werden kann. So werden Qualitätsmerkmale wie z. B. belegbare, offensichtliche Mängel an einem Produkt wesentlich mehr zum Gegenstand von Beschwerden gemacht, als die vom Kunden subjektiv eingeschätzte Unfreundlichkeit des Verkaufspersonals eines Unternehmens. Dieses Verhalten kann selbst dann festgestellt werden, wenn der Grad der empfundenen Unzufriedenheit jeweils gleich groß ist.^[37]

Große Beachtung muss auch der Eindeutigkeit der Ursachenattribuierung als Problemmerkmal geschenkt werden. Denn je eindeutiger die Ursache der Unzufriedenheit dem Anbieter zugewiesen werden kann, desto häufiger kommen Beschwerden als Reaktion von unzufriedenen Kunden in Betracht. Sobald der Kunde jedoch eine Mitschuld am Problem annimmt, sinkt die Beschwerdebereitschaft. Gerade im Dienstleistungs- bereich ist aufgrund dieses Tatbestandes ein geringeres Beschwerdeaufkommen festzustellen. Viele Dienstleistungen werden mit einer Beteiligung des Kunden an dem Leistungsprozess erstellt. Der Kunde muss den Mitarbeitern des Anbieters genaue Informationen über seine Wünsche und Erwartungen mitteilen. Ist der Kunde nun aber mit dem Ergebnis der Dienstleistung (z. B. mit einer Frisur) nicht zufrieden, kann es sein, dass er sich selbst eine Mitschuld am Misserfolg gibt. Gewinnt der Kunde nun den Eindruck, dass der Misserfolg zum Teil auf seinen unzureichenden Informationen über Wünsche und Erwartungen basiert, wird die Beschwerdewahrscheinlichkeit entsprechend sinken.^[38]

(4) Personenspezifische Merkmale

Insbesondere die psychographischen Merkmale der Kunden (wie Produktkenntnis, Selbstbewusstsein, Beschwerdeerfahrung) beeinflussen neben den soziodemographischen Merkmalen (wie Alter, Geschlecht, Bildung/Beruf, Familienstand) das Beschwerdeverhalten. Zwar sind die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen nicht einheitlich, so lassen sich doch Tendenzen feststellen. Der beschwerdeführende Kunde ist demzufolge eher jüngeren Alters, männlichen Geschlechts, besitzt eine gehobene Ausbildung und ein mittleres bzw. höheres Einkommen. Ferner scheinen Beschwerdeführer im Vergleich zu Nicht-Beschwerdeführern ein größeres Selbstbewusstsein aufzuweisen.^[39][40]

(5) Situationsspezifische Faktoren

Kunden können beispielsweise durch wahrgenommenen Zeitdruck veranlasst werden, von einer Beschwerde abzusehen. Weiterhin kann sich der Kunde genötigt sehen, seine Beschwerde besonders massiv aufgrund von Bemerkungen von Begleitpersonen oder beobachtenden Dritten vorzutragen. Diese geschilderten Umstände bestimmter Situationen können somit einen entscheidenden Einfluss auf das Beschwerdeverhalten des Kunden haben.^[41]

2.2.2.3. Beschwerde(un)zufriedenheit

Die Beschwerde(un)zufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleiches der Kunden zwischen ihren subjektiven Erwartungen an die Beschwerdebearbeitung und -lösung und dem tatsächlichen Beschwerde- ergebnis.^[42] Sie wird durch Merkmale der Beschwerdeführung des Kunden, psychographische Kundenmerkmale, Problemmerkmale sowie Merkmale der Beschwerdeannahme und -regulierung durch das Unternehmen bestimmt.^[43]

2.2.2.4. Mundwerbung

Die Intensität der Mundwerbung durch Kunden wird sowohl durch die generelle Kunden(un)zufriedenheit mit Leistungen des Unternehmens als auch die spezielle Beschwerde(un)zufriedenheit beeinflusst. Sie stellt eine persönliche Kommunikation im sozialen Umfeld dar.^[44] Die Kunden werden hierbei zu „positiven oder negativen Akquisiteuren“, denn deren Bedeutung als „vertrauenswürdige Kommunikatoren“ ist enorm.^[45]

2.2.2.5. Intensionales Kaufverhalten

Traditionell vertraut die marktwirtschaftliche Theorie auf einen engen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Kaufverhalten. In besonderem Maße auf den Abwanderungsmechanismus bei Unzufriedenheit. Zum einen gehen die Marktloyalität und zum anderen die Wiederkaufbereitschaft bei unzufriedenen Kunden zurück.^[46] „Ausgehend von Hirschman mit seiner bahnbrechenden Analyse über Abwanderung und Widerspruch (1974) wurde aber gerade dieser enge Zusammenhang hinterfragt und das theoretische Interesse auf die Kategorie des Widerspruchs und damit auf Beschwerdeverhalten und Mundwerbung gelenkt.“^[47]

Für die Gestaltung des Beschwerdemanagements bilden diese umfangreichen Ergebnisse zu beschwerderelevanten Determinaten und Prozessen die Ausgangsbasis.^[48]

[...]

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^[1] Vgl. Mierzwa, M. (2002): Mit Beschwerden richtig umgehen: Beschwerdemanagement als Kennelement des Kundenbindungsmanagements, in: Direkt Marketing, 38 Jg., Heft 6, S. 20-24.

^[2] Vgl. Seidel, W. / Stauss, B. (1995): Beschwerdemanagement. Personalpolitische Konsequenzen für Dienstleistungsunternehmen, in: Qualität und Zuverlässigkeit: QZ; Qualitätsmanagement in Industrie und Dienstleistung, Band 40, Heft 8, S. 915 fff.

^[3] Vgl. Jeschke, K. (1997): Aktives Beschwerdemanagement, in: Planung & Analyse, 24. Jg.; Heft 4, S. 66-69.

^[4] Vgl. Barlow, J. / Møller, C. (1996): Eine Beschwerde ist ein Geschenk: der Kunde als Consultant, Wien, S. 9.

^[5] Vgl. Barlow, J. / Møller, C. (1996): a.a.O. , S. 12.

^[6] Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung – Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München, S. 10.

^[7] Ebenda, S. 7.

^[8] Vgl. Wimmer, F. (1985): Beschwerdepolitik als Marketinginstrument, in Hansen, U / Schönheit, I. (Hrsg.): Verbraucherabteilungen in privaten und öffentlichen Unternehmen, Frankfurt am Main, New York, S. 233.

^[9] Vgl. Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung …, a.a.O., S. 173.

^[10] Vgl. ebenda, S. 174.

^[11] Vgl. ebenda.

^[12] Vgl. Wimmer, F./ Roleff, R. (2001): Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleitungsmarketing, in: Bruhn, M (Hrsg.) / Meffert, H. (Hrsg.) Handbuch Dienstleistungsmanagement. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 319.

^[13] Vgl. Wegmann, C. (2001): Internationales Beschwerdemanagement, Wiesbaden, S. 9.

^[14] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2002): Beschwerdemanagement, München, Wien, S. 47 f.

^[15] Ebenda, S. 48.

^[16] Vgl. ebenda.

^[17] Stauss, B. (1995): Beschwerdemanagement – Begriffliche Grundlagen, in: Tietz, B. / Köhler, R. / Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Auflage, Stuttgart, S. 227.

^[18] Vgl. Hansen, U. / Jeschke K. / Schöber, P. (1995): Beschwerdemanagement – Die Karriere einer kundenorientierten Unternehmensstrategie im Konsumgütersektor, in: Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, 17. Jg., Heft 2, II. Quartal, München/Frankfurt, Seite 80.

^[19] Vgl. Homburg, C. (2001): Kundenzufriedenheit, in: Bruhn, M. / Homburg C. (Hrsg.): Gabler Marketing Lexikon, Wiesbaden, S. 360.

^[20] Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente - Praxisbeispiele, 9. Auflage, Wiesbaden, S. 366.

^[21] Vgl. auch Scharf, A. / Schubert, B. (2001): Marketing – Einführung in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Stuttgart, S. 26 f.

^[22] Vgl. Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.) (1999): Dienstleistungsqualität, Konzepte – Methoden – Erfahrungen, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 437.

^[23] Hansen, U. / Jeschke K. / Schöber, P. (1995): a.a.0., S. 80.

^[24] Vgl. Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.) (1999): Dienstleistungsqualität, a.a.O., S. 437.

^[25] Ebenda.

^[26] Vgl. Hansen, U. / Jeschke K. / Schöber, P. (1995): a.a.0., S. 80.

^[27] Vgl. ebenda, S. 80.

^[28] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2002): a.a.O. , S. 58 ff.

^[29] Vgl. Hansen, U. / Jeschke K. / Schöber, P. (1995): a.a.0., S. 80.

^[30] Vgl. Jeschke, K. (1995): Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf Konsumgütermärkten, Frankfurt am Main, Berlin, New York, Wien: Lang, S. 125 f.

^[31] Vgl. Hansen, U. / Jeschke K. / Schöber, P. (1995): a.a.0., S. 80.

^[32] Vgl. Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.) (1999): Dienstleistungsqualität, a.a.O., S. 437.

^[33] Vgl. Riemer, M. (1986): Beschwerdemanagement, Frankfurt am Main, New York, S. 77 ff.

^[34] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2002): a.a.O. , S. 67 f.

^[35] Vgl. ebenda.

^[36] Vgl. Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.) (1999): Dienstleistungsqualität, a.a.O., S. 443.

^[37] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2002) : a.a.O. , S. 67.

^[38] Vgl. ebenda, S. 67 f.

^[39] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2002) : a.a.O. , S. 68.

^[40] Vgl. Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.) (1999): Dienstleistungsqualität, a.a.O., S. 445.

^[41] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2002): a.a.O. , S. 68.

^[42] Vgl. Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung …, a.a.O., S. 177.

^[43] Vgl. Jeschke, K. (1997): a.a.O. , S. 81.

^[44] Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. (2002): Marketing, 19. Auflage, Berlin, S. 1174.

^[45] Vgl. Hansen, U. / Jeschke K. / Schöber, P. (1995): a.a.0, S. 81.

^[46] Vgl. ebenda.

^[47] Ebenda.

^[48] Vgl. ebenda.