Balanced Scorecard am Beispiel der Anzeigenabteilung eines Tageszeitungsverlages


Projektarbeit, 2010

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Lage der Zeitungen in Deutschland

2 Erklärung wesentlicher Begriffe
2.1 Unternehmensvision und -strategie
2.2 Spät- und Frühindikatoren

3 Die Balanced Scorecard
3.1 Das Grundkonzept nach Kaplan und Norton
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Anzeigenabteilung einer Tageszeitung
3.3.1 Beschreibung des Tageszeitungsverlages
3.3.2 Die Perspektiven der Anzeigenabteilungs-Scorecard
3.4 Ursachen-Wirkungskette

4 Analyse und Fazit der Balanced Scorecard

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Veränderungen der bezahlten Anzeigen im ersten Halbjahr 2009 im Vergleich zu dem entsprechenden Vorjahreszeitraum

Abb. 2: Balanced Scorecard

Abb. 3: Kernbereiche der Finanzkennzahlen

Abb. 4: Die Kennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 5: Mögliche Messgrößen der internen Prozessperspektive

Abb. 6: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs- perspektive

Abb. 7: Musteranzeige als Beispiel eines imagestärkenden Inserates

Tab. 8: Zusammenfassung der Ziele und Messgrößen der BSC der Anzeigenabteilung

Abb. 9: Strategy Map der Anzeigenabteilung

1 Lage der Zeitungen in Deutschland

In der heutigen Zeit stehen immer mehr Wirtschaftszweige einem zunehmenden Wettbewerbsdruck gegenüber. Erhöhte Komplexität und Dynamik kennzeichnen das Unternehmensumfeld und zwingen die Betriebe zur kontinuierlichen Weiter­entwicklung.

Auch die deutschen Tageszeitungen verspüren diese Veränderungen sowie die Auswirkungen der Wirtschaftskrise in ihren Einnahmen, primär bei den Anzeigen­erlösen. So sind die Zahlen des Anzeigengeschäfts, aus dem im Durchschnitt

51 Prozent der Erlöse einer Zeitung stammen, im ersten Halbjahr 2009 er­schreckend. Im Vergleich zum entsprechenden Vorjahreszeitraum ist der Umfang der bezahlten Inserate um 13,6 Prozent deutlich zurückgegangen. Besonders bei den extrem wirtschaftsabhängigen Stellenanzeigen verzeichneten die Verlage ein Minus von 42 Prozent (vgl. Pasquay: 2009: 6). Grund für diese Entwicklung ist die wirtschaftliche Rezession, aufgrund der Neueinstellungen ausbleiben und Werbebudgets verringert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Veränderungen der bezahlten Anzeigen im ersten Halbjahr 2009 im Vergleich zu dem entsprechenden Vorjahreszeitraum

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Pasquay 2009: 6)

Um auf diese Veränderungen erfolgreich und zukunftsorientiert reagieren zu können, sollten geeignete Werkzeuge zur Führung und Steuerung des Verlages eingesetzt werden.

Ein modernes und fähiges Controllinginstrument, welches dies abdeckt, stellt die Balanced Scorecard dar, die bisher jedoch nur in auserlesenen und großen Medienhäusern verwendet wird. So setzen sie derzeit nur 29 Prozent der 150 umsatzstärksten Medienunternehmen ein. Im Gegensatz dazu beträgt der Branchendurchschnitt bei anderen Top-Unternehmen 46 Prozent. Ein wesentlicher Grund hierfür dürfte an der mittelständischen Prägung der Verlags­landschaft liegen (vgl. Müller-Kalthoff 2002: 28).

Diese festzustellende Diskrepanz erweckt auf den ersten Blick den Eindruck, dass die BSC in der Medienbranche weniger sinnvoll ist als in anderen Sparten, was jedoch nicht zutrifft. Im Rahmen dieser Hausarbeit möchte ich daher aufzei­gen, wie eine BSC für die Anzeigenabteilung einer Tageszeitung theoretisch aussehen könnte.

Zunächst werden wesentliche Begriffe definiert und anschließend das klassische Balanced Scorecard-Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dar­gelegt. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Darstellung der vier Perspektiven. Im Anschluss daran wird am Beispiel der Anzeigenabteilung eines mittelständischen Tageszeitungsverlages eine BSC entwickelt und sodann die Ursachen-Wirkungsketten erörtert. Abschließend wird das Konzept anhand ihrer Stärken und Schwächen analysiert sowie ein Fazit gezogen.

2 Erklärung wesentlicher Begriffe

2.1 Unternehmensvision und -strategie

Die Vision ist „eine oft bildhafte Skizzierung einer Idee (Leitziel), wie sich die Unternehmung sehen möchte bzw. wo sie hinwill …“ (Jossé 2005: 295).

Eine Strategie ist „… das beabsichtigte oder sich ergebende, über einen längeren Zeitraum konsistente Verhaltensmuster einer Organisation, mit welchem sie ihre grundlegenden Ziele erreichen will“ (Greiner 2004: 37).

Einfach ausgedrückt beschreiben die Vision, was ein Unternehmen erreichen will und die Strategie, wie es erreicht werden soll (vgl. Scheibeler 2001: 15).

2.2 Spät- und Frühindikatoren

Kennzahlen werden in Früh- und Spätindikatoren eingeteilt. Wobei der überwieg­ende Teil den Spätindikatoren zugeordnet wird. Sie sind Ergebniskennzahlen, da sie auf Daten beruhen, die am Ende betriebswirtschaftlicher Prozesse gemessen werden und somit vergangenheitsorientiert sind.

Die Frühindikatoren hingegen sind auf den Beginn oder die frühen Phasen eines Prozesses gerichtet (vgl. Friedag/ Schmidt 1999: 42). Sie werden auch Leistungstreiber genannt, da sie bereits in der Gegenwart auf kommende Ent­wicklungen und mögliche Ergebnisse hindeuten. Infolgedessen haben sie das Potenzial, die Zukunft in das operative und gegenwartsorientierte Betriebsge­schehen einzubeziehen (vgl. Friedag/ Schmidt 2000: 63).

Frühindikatoren bestehen größtenteils aus nicht finanziellen Kennzahlen, wie

z. B. Unternehmensimage oder Kundenzufriedenheit.

3 Die Balanced Scorecard

3.1 Das Grundkonzept nach Kaplan und Norton

Die Balanced Scorecard, kurz BSC, wurde 1990 von David P. Norton und Robert S. Kaplan in Zusammenarbeit mit zwölf Topunternehmen entwickelt.

Ziel war, ein neuartiges strategisches Steuerungsinstrument zu konzipieren, um die vorhandenen Performance-Measurement-Ansätze, bei denen vergangen­heitsorientierte monetäre Größen zu sehr im Mittelpunkt standen, zu verbessern (vgl. Simon/Gathen 2002: 155). Sie waren der Überzeugung, dass für eine er­folgreiche Unternehmenssteuerung zusätzliche, nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt werden müssen (vgl. Bischof 2002: 96).

In der sodann verfassten BSC wird die ungenügende rein finanzielle Betrachtung aufgehoben, da zukunftsgerichtete nicht-monetäre Größen einbezogen werden. Ein weiterer Unterschied zu den konventionellen Kennzahlensystemen besteht darin, dass das Unternehmen aus vier Blickwinkeln, der Finanz-, Kunden-, Internen Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive betrachtet wird (vgl. Eschenbach/ Haddad 1999: 63 ff). Dies erlaubt einen ausgewogenen Gesamt-blick auf das Unternehmen.

Mit der BSC soll die Unternehmensstrategie in relevante, messbare Erfolgsfak­toren umgesetzt werden. Ausgehend von der Vision und der Strategie des Unter­nehmens werden für jede Perspektive strategische Ziele abgeleitet. Sie drücken aus, was in dem jeweiligen Bereich verwirklicht werden soll. Anschließend werden die strategischen Ziele in geeignete Kennzahlen übersetzt. Dies dient der Messbarkeit und damit der Kontrollierbarkeit der Zielerreichung.

Die BSC ermöglicht so die Übertragung von Vision und Strategie auf das ge­samte Unternehmen und schafft insofern die Voraussetzung für eine an der Strategie orientierte Unternehmenssteuerung.

Dabei muss eine BSC nicht für das gesamte Unternehmen erstellt werden, sondern kann z. B. für bestimmte Geschäftseinheiten, Abteilungen oder sogar für einzelne Personen angewendet werden (vgl. Horváth / Kaufmann 1998: 14).

Im Deutschen bedeutet „Balanced Scorecard“ so viel wie „Ausgewogener Be­richtsbogen“ oder „ausgewogenes Kennzahlensystem“ (vgl. Scheld 2000: 20). Dabei bezieht sich die „Balance“ der BSC auf die eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation. Es werden interne und externe Perspektiven, qualitative und quantitative Kennzahlen sowie Spät- und Frühindikatoren einbezogen (vgl. Keuper/ Hans 2003: 295).

Mittlerweile hat sich der Begriff als ganzheitliches Managementsystem, mit dem Unternehmen gewinnorientiert geführt und der Unternehmenswert gesteigert werden kann, etabliert (vgl. Morganski 2001: 9).

Kaplan und Norton gelten als „Väter“ der BSC. Ihr Ansatz ist zwar der Erste, gleichwohl nicht der Einzige. In der Praxis ist inzwischen eine große Anzahl an Abwandlungen zu finden, die jedoch im Grundaufbau nur wenige Unterschiede zeigen (vgl. Friedag/Schmidt 2000: 93).

3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Eine BSC setzt sich, wie bereits unter 3.1 erwähnt, in der Regel aus den nach­folgenden vier klassischen Perspektiven zusammen.

Dabei sind die vier vorgeschlagenen Sichtweisen nicht als zwingend, sondern mehr als eine Art Schablone zu betrachten, welche individuell angepasst werden kann. Für manche Betriebe kann es beispielsweise sinnvoll sein, zusätzliche für sie relevante Betrachtungsweisen einzuführen, andere wiederum wandeln Perspektiven ab oder lassen sie vollkommen weg. Es muss beachtet werden, dass die verwendeten Ziele und Kennzahlen in die Kette der kausalen Zusammenhänge einbezogen werden (vgl. Kaplan/Norton 1997; 33 f).

Die folgende Abbildung verschafft einen Überblick über die einzelnen Perspekti­ven.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Balanced Scorecard

(vgl. Huber 2008: 240)

3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Finanzperspektive nimmt innerhalb des Systems eine übergeordnete Stel­lung ein, da die Verbesserung der finanziellen Leistung langfristig oberstes Ziel eines Unternehmens ist. Kein Betrieb kann auf Dauer überleben, wenn die fi­nanziellen Aspekte nicht berücksichtigt werden.

Die vier Kernbereiche der Finanzperspektive visualisiert nachfolgende Graphik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Kernbereiche der Finanzkennzahlen

(vgl. Schermann 2007: 38)

Bei der Auswahl der finanziellen Zielgrößen ist die aktuelle Lebenszyklusphase zu berücksichtigen. Dabei wird zwischen Wachstums-, Reife- oder Erntephase differenziert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Balanced Scorecard am Beispiel der Anzeigenabteilung eines Tageszeitungsverlages
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Veranstaltung
Rechnungswesen/Conrolling
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
26
Katalognummer
V174217
ISBN (eBook)
9783640945825
ISBN (Buch)
9783640946143
Dateigröße
1087 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Projektarbeit liegt über dem Durchschnitt der bislang vom Gutachter korrigierten HFH-Werke. Nach der Klärung wesentl. Begriffe setzt sich die Autorin zunächst mit den wissenschaftlichen Grundlagen zur BSC auseinander. Anschließend wendet sie ihre Erkenntnisse auf ein Verlagsunternehmen an. Leider erwähnt die Autorin die in der Praxis eingesetzten DV-Tools nicht, was - in Kombination mit kleinen Flüchtigkeitsfehlern im formellen Bereich - zu einem minimalen Abzug in der Spitzennote führte.
Schlagworte
Balanced Scorecard, BSC, Zeitung, Medien, Rechnungswesen, Controlling, Anzeigen, Anzeigenabteilung, Printmedien, Tageszeitung, Kennzahlen, Verlag, Zeitungsverlag, BWL, Hausarbeit, Projektarbeit, HFH, Hamburger Fernhochschule
Arbeit zitieren
Julia Biermeier (Autor), 2010, Balanced Scorecard am Beispiel der Anzeigenabteilung eines Tageszeitungsverlages, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/174217

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