„Wissen ist Macht!“ – so beschrieb es schon der englische Philosoph Francis Bacon im 16. Jahrhundert.
In der heutigen Zeit, geprägt durch den strukturellen Wandel, dem aus der Globalisierung entstandenen „grenzenlosen“ Wettbewerb sowie dem Durchdringen der Informations- und Telekommunikationstechnologie nahezu sämtlicher Märkte und Produkte, tritt der Faktor „Wissen“ mehr und mehr in den Vordergrund. Dieses gerade in Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen knappe Gut wird zum signifikanten Erfolgskriterium. Wissensvorsprünge der Mitbewerber bedeuten zugleich eklatante Wettbewerbsnachteile für das eigene Unternehmen. Es ist daher notwendig, das Wissen gezielt zu steuern und zu nutzen - es zu managen.
Auch wenn diese Grundannahme allseits bekannt ist, wird Wissensmanagement in vielen Unternehmen nicht, nur partiell bzw. oberflächlich durchgeführt. Dies zeigen unter anderem auch bestehende Studien zu dieser Thematik, zum Beispiel die Studie „Wissen und Information 2005“ mit dem gleichen Erscheinungsjahr der Fraunhofer-Wissensmanagement Community. Hierin wurde durch eine Befragung ermittelt, dass zwar über 90 Prozent der befragten Unternehmen (fast zur Hälfte aus der Dienstleistungsbranche) Wissensmanagement als „sehr bedeutsam“ einstufen – gleichermaßen sind aber über 75 Prozent der Ansicht, dass das Wissen unzureichend (befriedigend oder schlechter) im Unternehmen genutzt wird.
Trotz der einschlägigen theoretischen Ausarbeitungen zu Inhalten und konzeptioneller Herangehensweise des Wissensmanagements in Unternehmungen bleibt die tatsächliche Umsetzung anscheinend rückständig. Eine Ursache ist hierbei zumeist, dass die Theorie auf einer abstrakten und verallgemeinernden Ebene stattfindet. Die Unternehmensbranche, -größe, -struktur und -kultur sowie die wirtschaftliche Verfassung des Unternehmens verlangen jedoch spezifische Ansätze, Wissensmanagement umzusetzen. Die Diskrepanz zwischen den rein theoretischen Modellen des Wissensmanagements und der praktischen Anwendbarkeit ist deutlich.
Gerade jedoch für Unternehmen wie (IT-)Dienstleister, deren hauptsächliches Kapital in dem Wissen ihrer Mitarbeiter liegt, ist eine Betrachtung des Faktors Wissen als strategisch entscheidende Ressource unabdingbar und erfolgsentscheidend.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1. AUSGANGSSITUATION
1.2. ZIELE
1.3. VORGEHENSWEISE
2. GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS
2.1. BEGRIFFSDEFINITIONEN UND -ABGRENZUNGEN
2.1.1. Information und Wissen
2.1.2. Management
2.1.3. Wissensmanagement
2.2. WISSEN ALS KRITISCHER FAKTOR FÜR UNTERNEHMEN
3. KONZEPTE ZUR UMSETZUNG VON WISSENSMANAGEMENT
3.1. AUSWAHL DER KONZEPTE
3.2. KRITERIEN ZUR BEWERTUNG DER KONZEPTE
3.2.1. Herleitung der anzuwendenden Kriterien
3.2.2. Beschreibung des Bewertungsverfahrens
3.3. DAS MODELL NACH NONAKA UND TAKEUCHI
3.3.1. Die Wissensspirale
3.3.2. Voraussetzungen zur Wissensschaffung in Unternehmen
3.3.3. Das Fünf-Phasen-Modell
3.3.4. Managementansatz und Organisationsstruktur
3.4. DAS MODELL NACH PROBST, RAUB UND ROMHARDT
3.4.1. Kernelemente des Konzeptes
3.4.2. Strategischer Ansatz zur Verankerung des Konzeptes
3.4.3. Operative Bausteine als Kern des Konzeptes
3.5. BEWERTUNG DER KONZEPTE
4. HERLEITEN EINES VERBESSERTEN KONZEPTES
4.1. BESONDERE GEGEBENHEITEN IM UMFELD VON IT-DIENSTLEISTERN
4.2. ANFORDERUNGEN AN DAS ZU ENTWICKELNDE KONZEPT
4.3. ENTWICKLUNG DES ERWEITERTEN UND VERBESSERTEN KONZEPTES
4.3.1. Die Unternehmenskultur
4.3.2. Die Unternehmensstruktur
4.3.3. Anreize für den Mitarbeiter
4.3.4. Zusammenfassung in einem formalisierten Vorgehen
5. ANWENDUNG DER ENTWICKELTEN OPTIMIERUNGEN AN EINEM FALLBEISPIEL
5.1. BESCHREIBUNG DES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMENS
5.2. INTEGRATION DER ASPEKTE DER UNTERNEHMENSKULTUR
5.3. UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRUKTUR
5.4. UMSETZUNG DES ANREIZSYSTEMS
5.5. UMSETZUNG DER WISSENSBAUSTEINE
5.5.1. Umsetzung des strategischen Managementkreislaufes
5.5.2. Umsetzung der operativen Bausteine
6. BEWERTUNG DES ENTWICKELTEN KONZEPTES UND AUSBLICK
7. ZUSAMMENFASSUNG
Zielsetzung & Themen
Die Master-Thesis verfolgt das Ziel, ein optimiertes und praxistaugliches Konzept für das Wissensmanagement in IT-Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln. Dabei wird insbesondere auf die spezifischen Herausforderungen dieser Branche eingegangen, wobei die Forschungsfrage darauf abzielt, wie theoretische Modelle durch gezielte Optimierungsansätze in der Praxis effektiver umgesetzt werden können.
- Kritische Analyse und Bewertung bestehender Referenzmodelle (Nonaka/Takeuchi sowie Probst, Raub und Romhardt).
- Identifikation branchenspezifischer Anforderungen von IT-Dienstleistern an das Wissensmanagement.
- Entwicklung von Optimierungsansätzen in den Kernbereichen Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur und Anreizsysteme.
- Praktische Erprobung und Demonstration des entwickelten Konzepts an einem fiktiven Fallbeispiel.
Auszug aus dem Buch
3.3.1. Die Wissensspirale
Der Kern des von Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi Mitte der 1990er Jahre entwickelten Konzeptes liegt in der Mobilisierung und mehreren Umwandlungen von implizitem und explizitem Wissen (vergleiche hierzu Kapitel 2.1.1). Dieser „Motor“ der Wissensschaffung erfolgt grundlegend auf zwei Ebenen: zum einen in der epistemologischen Dimension, das heißt im Kontext eines einzelnen Individuums, und zum anderen in der ontologischen Dimension – der Wissensschaffung vom Individuum, über Gruppen bis hin zum gesamten Unternehmen und darüber hinaus. Grundsätzlich kann Wissen nur von einzelnen Individuen geschaffen werden. Durch einen iterativen Prozess der Übertragung von Wissen von einer zu einer oder mehreren anderen Personen kann jedoch auch Wissen über die individuelle Grenze hinweg erzeugt werden.
Dieser spiralförmige und sich wiederholende Prozess wird in diesem Modell durch vier Formen der Wissensumwandlung gekennzeichnet.
Ausgangspunkt der Wissensspirale ist das implizite Wissen. Durch Erfahrungsaustausch, Beobachtung und Nachahmung findet hier ein Transferprozess zwischen Individuen statt. Diese Sozialisation beruht auf der persönlichen Erfahrung, und ohne eine gemeinsame Basis (zum Beispiel fachliche Ausbildung) ist ein Wissenstransfer zumeist nicht möglich. Charakteristisch für diese Umwandlungsform ist, dass sie ohne verbalisierte Sprache auskommt.
Die nächste Stufe wird als Externalisierung bezeichnet. Diese Phase beinhaltet die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen. Zwingend erforderlich ist hierbei die Artikulation impliziten Wissens in Form von Hypothesen, Modellen, Konzepten oder Metaphern. Vielfach wird dieser Schritt als eigentliche Schaffung von Wissen bezeichnet. Im Hinblick auf die vorherigen Kapitel findet durch Externalisierung jedoch im Sinne dieser Arbeit nur eine Übertragung von Wissen in niedergeschriebene oder verbalisierte Informationen statt. Ein Konzept oder ein Modell ist nur für denjenigen brauchbar, der es verstehen kann. Auf der anderen Seite ist die Externalisierung ein sehr wichtiger Prozess im Unternehmen, da fremde, nicht in direktem Kontakt stehende Personen nur so die Möglichkeit haben, einen Wissenstransfer zu vollziehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Definiert die Ausgangssituation, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit im Kontext von Wissensmanagement bei IT-Dienstleistern.
2. GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS: Erläutert grundlegende Begrifflichkeiten wie Daten, Information und Wissen sowie die Relevanz des Faktors Wissen für moderne Unternehmen.
3. KONZEPTE ZUR UMSETZUNG VON WISSENSMANAGEMENT: Analysiert und bewertet die Modelle von Nonaka/Takeuchi sowie Probst, Raub und Romhardt hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit.
4. HERLEITEN EINES VERBESSERTEN KONZEPTES: Erarbeitet spezifische Optimierungsansätze für Unternehmenskultur, -struktur und Anreizsysteme speziell für das IT-Umfeld.
5. ANWENDUNG DER ENTWICKELTEN OPTIMIERUNGEN AN EINEM FALLBEISPIEL: Demonstriert die praktische Implementierung des entwickelten Konzepts an einem fiktiven Unternehmen.
6. BEWERTUNG DES ENTWICKELTEN KONZEPTES UND AUSBLICK: Reflektiert die Ergebnisse, identifiziert Herausforderungen bei der Umsetzung und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung des Themas.
7. ZUSAMMENFASSUNG: Bietet einen abschließenden Überblick über die zentralen Ergebnisse der Arbeit.
Schlüsselwörter
Wissensmanagement, IT-Dienstleister, Wissenstransfer, Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur, Anreizsystem, Wissensspirale, Wissensbausteine, Wissensschaffung, Wissensbewertung, Innovation, Wissensidentifikation, Wissensnutzung, Projektorganisation, Wissensgesellschaft.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Wissensmanagement in IT-Dienstleistungsunternehmen und entwickelt ein optimiertes Konzept zur besseren praktischen Umsetzung dieser Disziplin.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements, die Analyse bestehender Modelle, die Berücksichtigung von Unternehmenskultur und -struktur sowie die Gestaltung motivierender Anreizsysteme.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist die Entwicklung eines verbesserten, praktikablen Konzeptes für das Wissensmanagement, das speziell auf die Bedürfnisse von IT-Dienstleistungsunternehmen zugeschnitten ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine kritische Bewertung theoretischer Modelle anhand definierter Kriterien, gefolgt von einer konzeptionellen Erweiterung und Anwendung an einem Fallbeispiel.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert bestehende Referenzmodelle (Nonaka/Takeuchi und Probst et al.), leitet Anforderungen aus der IT-Branche ab und entwirft ein formalisiertes Vorgehensmodell.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wissensmanagement, IT-Dienstleister, Wissenstransfer, Unternehmenskultur, Anreizsysteme und Prozessoptimierung sind prägende Begriffe.
Warum ist das "Middle-up-down-Modell" für diese Arbeit relevant?
Es dient als Basis für eine Organisationsstruktur, die das mittlere Management als zentralen Katalysator nutzt, um Visionen mit der operativen Praxis in IT-Projekten zu verbinden.
Welche Bedeutung haben Anreizsysteme für das Wissensmanagement?
Sie dienen dazu, Barrieren wie die Angst vor Machtverlust abzubauen und die intrinsische wie extrinsische Motivation der Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme an Wissensprozessen zu steigern.
- Quote paper
- Ralf Möckel (Author), 2010, Kontinuierliches Wissensmanagement in IT-Dienstleistungsunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/174259
