Data Warehouse gestützte Balaced Scorecard


Seminararbeit, 2006

24 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Balanced Scorecard
2.1 Entstehung, Grundidee & Konzeption
2.2 Die vier Perspektiven der BSC
2.3 Zukunftsorientierte Unternehmensführung
2.4 Bewertung der BSC

3. Grundlagen der BSC-Software
3.1 Business Intelligence Software
3.1.1 Management Information Systeme
3.1.2 Decision Support Systeme
3.1.3 Executive Information Systeme
3.2 Anforderungen an BSC-Software

4. Data Warehouse gestützte Balanced Scorecard
4.1 Data Warehouse
4.2 Bedarfsgerechte Informationsversorgung
4.3 Anbieterumgebung
4.4 Kosten

5. Praxisbeispiel: Q-Excellence
5.1 Business Information Portal
5.2 Informationsplattform
5.3 Balanced Scorecard

6. Fazit & Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Seit der Veröffentlichung des ersten Artikels in der Harvard Business Review 1992 hat die BSC eine breite Diskussion in Theorie und Praxis ausgelöst. Inzwischen haben viele Unternehmen auf der ganzen Welt dieses Managementinstrument implementiert.

Schon seit langem werden Kennzahlensysteme in der unternehmerischen Praxis eingesetzt, jedoch eignen sie sich nur bedingt für die strategische Unternehmensführung. In der Regel werden nämlich nur Messgrößen betrachtet, die sich auf schon vergangene Vorgänge beziehen. Diese geben zwar Auskunft über den aktuellen Stand des Unternehmens, stehen aber in keinem strategischen Kontext und geben keinen Aufschluss über mögliche Wege zur Verbesserung der einzelnen Kennzahlen. [Hype06]

Trotzdem verlassen sich noch heute viele Unternehmen auf diese einseitigen Kennzahlen- systeme. Unberücksichtigt bleiben dabei die Größen, die den zukünftigen Erfolg des Unter- nehmens beeinflussen, wie z.B. Mitarbeiterqualifikationen oder Innovationen. Könnte man diese Größen heute messen, wäre es möglich, Missstände schon bei ihrer Entstehung zu erkennen und unmittelbar zu reagieren. An dieser Stelle setzt die Balanced Scorecard (BSC) an, die es ermöglicht, finanzielle Kennzahlen gleichwertig mit den sog. Leistungstreibern zu berücksichtigen. [Delp06]

Noch vor wenigen Jahren gab es nur vereinzelte Ansätze zur Unterstützung der BSC durch Software. Mittlerweile hat sich ein breiter und sehr unübersichtlicher Markt an verschiedensten Programmen gebildet und es gibt meist gravierende Abweichungen bei den Funktionalitäten der verschiedenen Software-Lösungen. [EnOt03]

Neben spezieller BSC-Software gibt es auch Ansätze, diese in bestehende unternehmensweite Systeme einzubinden, welche meist auf ein Data Warehouse (DWH) als Datenbasis zugreifen. [Hild01]

Inhalt dieser Seminararbeit ist eine solche sog. Data Warehouse gestützte Balanced Score- card. Es soll neben dem grundsätzlichen Aufbau der BSC auch erarbeitet werden, ob sie sich als Instrument der zukunftsorientierten Unternehmensführung eignet. Besonderer Au- genmerk wird dabei auf die Implementierung der BSC-Lösung in bestehende DWH- Datenbanken gelegt, wobei zu prüfen ist, ob ein solcher Ansatz für das Unternehmen von Vorteil ist.

2. Balanced Scorecard

Die BSC ist ein modernes Konzept zur Umsetzung der Unternehmensstrategien in operative Steuerungsgrößen. Darin enthalten sind sowohl finanzielle Kennzahlen, die zurückliegende Aktivitäten beschreiben als auch nicht monetäre Zielgrößen, welche die Fähigkeit des Unternehmens beschreiben, zukünftige Anforderungen zu erfüllen.

Die finanziellen Kennzahlen und Steuerungsgrößen werden mit kundenspezifischen Zielen und internen Prozessen verbunden. Des Weiteren wird ein Zusammenhang zu dem Lernprozess des Unternehmens gezogen. [Basch01]

2.1 Entstehung, Grundidee & Konzeption

Das Konzept der Balanced Scorecard basiert auf einer Studie der Harvard Universität von Robert Kaplan und David Norton aus dem Jahr 1992. [KaNo92]

Ausgehend von einem bestimmten Oberziel, welches aus der Unternehmensvision abgeleitet wurde, wird eine bestimmte Strategie entwickelt, um es zu erreichen. Die Strategie wird ih- rerseits wieder in Unterziele aufgegliedert und anhand kritischer Erfolgsfaktoren (KEF) be- schrieben. Die Messgrößen werden dann so mit der Strategie verknüpft, dass sie das Errei- chen der strategischen Ziele repräsentieren. Daher ist die BSC ein Führungsinstrument, wel- ches bei der Ausrichtung des Unternehmens auf strategische Ziele behilflich ist und diese messbar macht. [KaNo97]

Kaplan und Norton wollten mit der BSC nicht ein reines Kennzahlensystem schaffen, sondern ein Führungsinstrument, welches in der Lage war, die strategischen Ziele in das Alltagsgeschäft der Mitarbeiter zu übersetzen. Grundlage für den erfolgreichen Einsatz ist jedoch, dass jeder im Unternehmen zur Erreichung der Ziele beiträgt. [Frie05]

2.2 Die vier Perspektiven der BSC

In der Regel wird die BSC aus 4 Perspektiven zusammengesetzt, aus deren Blickwinkeln die Aktivitäten des Unternehmens bewertet werden können. Zusammen sollen sie ein in sich ausgewogenes Kennzahlensystem bilden, welches vorlaufende Indikatoren integriert. Haupt- sächlich dienen sie dazu, kein relevantes Potenzial im Unternehmen zu vergessen. Da jede Organisation spezifische Eigenschaften und spezielle Potenziale hat, ist es jederzeit möglich, zusätzliche Perspektiven aufzutun und in die BSC einfließen zu lassen. [FrSc01]

Die Perspektiven sind um die aus der Vision abgeleitete Strategie angeordnet. Sie decken die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive ab. Um die Zusammenhänge zwischen den Zielen deutlich werden zu lassen, werden die Kennzahlen durch Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknüpft. [Jahn03]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanziellen Kennzahlen sollen offen legen, ob die Strategie eines Unternehmens zu einer Verbesserung des Ergebnisses führt. Typische Kennzahlen beziehen sich dabei auf die Rentabilität, das Wachstum und den Unternehmenswert. [Stei01]

Kundenperspektive

Es wird der Blickwinkel des Kunden eingenommen und ermittelt, wie das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt wird. Die verwendeten Kennzahlen beziehen sich auf Kategorien wie Zeit, Qualität, Produktleistung, Service sowie den Preis. [Stei01]

Interne Prozessperspektive

Diese Kennzahlen informieren über die betriebsinternen Prozesse, die wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. Sie geben somit darüber Auskunft, was getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen. Wesentliche Faktoren dabei sind z.B. Zykluszeiten, Qualität, Fertigungszeiten oder die Produktivität. [Stei01]

Lern- & Entwicklungsperspektive

Diese Perspektive informiert über die Fähigkeit des Unternehmens, sich zu verbessern und Innovationen einzuführen. Typische Kennzahlen hierbei sind das Durchschnittsalter der Produkte, der Umsatzanteil der Neuprodukte oder die Verringerung der Lieferzeiten. Hier wird aber auch auf das Personal, seine Fähig- und Fertigkeiten, seine Verfügbarkeit als auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit eingegangen. [Stei01]

2.3 Zukunftsorientierte Unternehmensführung

Wer nicht weiß wo er hin will, braucht sich nicht zu wundern, wenn er woanders ankommt! Mark Twain Oftmals ist der Unterschied zwischen dem, was mit dem Unternehmen erreicht werden soll und dem alltäglichen Geschäft sehr groß. Eine Unternehmung agiert in der Realität oftmals ganz anders als sich die Unternehmensführung das vorstellt. Durch die außergewöhnliche Dynamik der wirtschaftlichen, politischen und technologischen Umwelt des Unternehmens ist es notwendig geworden, die Unternehmenssteuerung zukunftsorientiert durchzuführen. Dazu ist vor allen Dingen ein strategisches Handeln erforderlich. Die Unternehmensführung sollte in der Lage sein, zukünftige Entwicklungen von Marktsituation, Kunden und Wettbewerb rich- tig einzuschätzen und daraus geeignete Unternehmensstrategien zu entwickeln. [Basch01]

Zur Darstellung und Steuerung dieser komplexen Vorgänge sind die traditionellen finanziel- len Kennzahlen wie Umsatz, Kosten, EBIT etc. nicht mehr ausreichend. Ihr Vergangenheits- bezug auf die vergangene Periode sagt über die Ursachen für die Entwicklung dieser Zahlen relativ wenig aus. Man kann nicht wissen, an welcher Schraube man drehen muss, um diese Kennzahlen für die Zukunft positiv zu beeinflussen. An dieser Stelle greift das BSC-Konzept, welches durch seine unterschiedlichen Perspektiven Frühindikatoren aufzeigt, die ganz spe- zifische Stärken beschreiben. Zu den Kennzahlen gehören z.B. das intellektuelle Kapital, Mitarbeiterqualifikation, Qualität und Kernkompetenzen. Durch die BSC haben die Mitarbeiter immer die Ziele vor Augen und können mit Hilfe der Messgrößen den Zielerreichungsgrad erkennen. [Well06]

2.4 Bewertung der BSC

Vorteile

Vorteilhaft an der BSC ist, dass sie durch ihren integrativen Charakter in der Lage ist, die Strategie in klar formulierte, mess- und kontrollierbare Kennzahlen abzuleiten und diese gleichwertig mit finanziellen Kennzahlen einzubeziehen. Diese dienen der Unternehmensführung wie auch den Mitarbeitern als Anhaltspunkt für den derzeitigen Stand und gleichzeitig als Wegweiser für zukünftige operative Handlungen. [Stei01]

Die BSC deckt die wesentlichen Kausalketten zwischen den unterschiedlichen Kennzahlen auf und reduziert so die Komplexität vieler Vorgänge. Diese können anhand der BSC leicht überwacht und gesteuert werden. Auch auf die Motivation der Mitarbeiter hat die BSC im Normalfall positive Auswirkung, da jeder durch seine Tätigkeit einen messbaren Anteil zur Durchsetzung der Gesamtstrategie beiträgt.

Nachteile

Um die Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen den einzelnen strategischen Zielen aufzustellen, ist es häufig notwendig intuitive Annahmen zu treffen. Nachteilig zu betrachten sind die häufig intuitiv getroffenen Annahmen, die vorgenommen werden müssen, um die UrsacheWirkungsketten zwischen den einzelnen strategischen Zielen zu bilden. Anders als die mathematischen Verknüpfungen in traditionellen Kennzahlensystemen sind die hier verwendeten Ketten durch die vielen Interdependenzen zwischen den Leistungsebenen empirisch oft nicht oder nur schwer nachweisbar. [Reic01]

Um mutwillige Manipulationen oder zu einseitige Optimierung der Kennzahlen zu vermeiden, muss darauf geachtet werden, dass keine zu starke Bindung zu den Kennzahlen entsteht. Problematisch ist dies z.B. wenn die Vergütung der Mitarbeiter an die Erfüllung von Mess- größen gebunden ist. Hier muss das Prinzip der Ausgewogenheit greifen, um das Gleichge- wicht zwischen den einzelnen Zielen zu bewahren. Nur so kann man Fehlsteuerungen ver- meiden.[Jans06]

Häufig werden auch die hohen Kosten, die durch die Einführung der BSC entstehen, kriti- siert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Data Warehouse gestützte Balaced Scorecard
Hochschule
Universität Siegen  (Fachbereich 5)
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
24
Katalognummer
V174533
ISBN (eBook)
9783640953172
ISBN (Buch)
9783640953448
Dateigröße
1235 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Data Warehouse, Balanced Scorecard
Arbeit zitieren
Christian Ermert (Autor), 2006, Data Warehouse gestützte Balaced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/174533

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