Bis vor wenigen Jahren existierten die Betriebs-, Orts- und Innungskrankenkassen in einem relativ behüteten Umfeld. Während sich vor allem die Ersatzkassen schon seit Jahrzehnten den Herausforderungen von Markt und Wettbewerb stellen müssen, kam diese Möglichkeit für die früheren „Zuweisungskassen“ erst mit dem Gesundheitsstrukturgesetz, das die Chance der Öffnung bot.
Dass mit jeder Chance auch Risiken und Veränderungen verbunden sind, ist eine alte Regel. Welch große Veränderungen mit der Öffnung ihrer Krankenkasse verbunden sein würden, hat wohl kaum einer der Vorstände oder Selbstverwalter zum Zeitpunkt der Entscheidung geahnt.
Die meisten dieser Kassen waren es in der Vergangenheit gewohnt, in einer stabilen Umwelt zu leben. Ihr Kernaufgabe war klar. Um Kundenorientierung und Dienstleistungsoptimierung mussten sie sich nicht kümmern. Seit 1996 jedoch sind dies die vordringlichsten Herausforderungen, denen sich geöffnete Krankenkassen stellen müssen. Damit kamen sowohl auf die Unternehmensführung als auch auf alle beteiligten Mitarbeiter ganz neue Rahmenbedingungen ihres täglichen Handelns zu.
Bereits Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre beschäftigten sich Betriebswirte, Organisationsentwickler, Psychologen und andere mehr oder minder Beteiligte mit dem geplanten Herangehen an veränderte Rahmenbedingungen in Unternehmen der freien Wirtschaft. Seit wenigen Jahren haben auch Unternehmen der Öffentlichen Verwaltung und andere Non-Profit-Organisationen erkannt, dass man auf Veränderungen der Umwelt nicht nur reagieren kann, sondern seine Aktivitäten gezielt darauf ausrichten muss.
Dass es zum Thema Changemanagement im Hinblick auf Krankenkassen so gut wie keine Publikationen gibt, zeigt m.E., dass der Handlungsdruck in dieser Branche erst kürzlich Dimensionen angenommen hat, die zu einer aktiven Auseinandersetzung mit dem Management von Veränderungsprozessen zwingen. Dabei sind Fusionen – wohl die radikalste Form von Veränderung – bei Krankenkassen seit Jahren an der Tagesordnung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung – oder: „Das einzig Beständige ist der Wandel“
2 Changemanagement – Grundverständnis und Definitionen
2.1 Definition
2.2 Changemanagement als Revolution oder Evolution
3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement
3.1 Organisatorische Voraussetzungen
3.2 Management- und Führungsverständnis
3.3 Veränderungsbedarf
3.3.1 Quantitativer Veränderungsbedarf
3.3.2 Qualitativer Veränderungsbedarf
3.3.3 Typische Veränderungsprozesse in Krankenkassen
3.4 Veränderungsbereitschaft
4 Der Change Prozess
4.1 Phasen des Change Prozesses
4.2 Strategien und Methoden im Change Prozess
4.2.1 Projektarbeit
4.2.2 Qualitätszirkel
5 Umgang mit Ängsten und Widerständen
5.1 Symptome für Widerstand
5.2 Negative Vorerfahrungen
5.3 Umgang mit Widerstand
6 Erfolgsfaktor Kommunikation
6.1 Grundlagen der Kommunikation
6.2 Formelle Kommunikation
6.3 Informelle Kommunikation
7 Beispiel eines Changeprojektes in meiner Krankenkasse
7.1 Ausgangssituation
7.2 Mitarbeiterbefragung
7.3 Erwartungen der Führungskräfte
7.4 Workshop mit den Führungskräften der Krankenkasse
7.5 Changeprojekte
8 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie Changemanagement als strategisches Instrument in Krankenkassen eingesetzt werden kann, um auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren, ohne dabei die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden zu gefährden.
- Analyse der theoretischen Grundlagen von Veränderungsprozessen in Organisationen.
- Untersuchung der organisatorischen Voraussetzungen und des notwendigen Führungsverständnisses.
- Identifikation typischer Widerstände und Entwicklung geeigneter Umgangsstrategien.
- Bedeutung der internen Kommunikation als entscheidender Erfolgsfaktor.
- Praktische Fallstudie zur Einführung von Führungsleitlinien und Personalentwicklungsinstrumenten.
Auszug aus dem Buch
3.3.2 Qualitativer Veränderungsbedarf
In den vergangenen Jahren hatte der – mittlerweile ausgeschiedene – Vorstand meiner Krankenkasse die vielfältigsten Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation in Gang gesetzt. Wenn die Reaktion der Mitarbeiter auf die plötzliche Veränderung heftiger ausfiel als vom Vorstand erwartet, hieß es dann: „Warum stellen sich die Leute so an, ab und zu muss sich halt was ändern.“
Nie jedoch wurde vorher die Sichtweise der betroffenen Mitarbeiter durchdacht: Hatten diese Angst, den Veränderungen nicht gewachsen zu sein?
Bei der qualitativen Bestimmung des Veränderungsbedarfs eines Unternehmens sollte sich die Unternehmensführung die Frage stellen, wie einschneidend die geplanten Änderungen für die unmittelbar Betroffenen sein werden.
Unter den Gesichtspunkt des qualitativen Veränderungsbedarfs fällt aber auch die Frage, ob man die Struktur und/ oder die Kultur des eigenen Unternehmens verändern will?
Strukturen – auch in Krankenkassen – kann man rasch verändern; in der Regel kraft der zur Verfügung stehenden Macht. Anders verhält es sich mit der Unternehmenskultur, mit Einstellungen und Gewohnheiten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung – oder: „Das einzig Beständige ist der Wandel“: Die Einleitung beleuchtet den historischen Wandel von einem behüteten Umfeld der Krankenkassen hin zum heutigen Wettbewerbsdruck.
2 Changemanagement – Grundverständnis und Definitionen: Dieses Kapitel definiert Changemanagement als systematische Steuerung von Transformationsprozessen und unterscheidet zwischen evolutionären und revolutionären Wandlungsmodellen.
3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement: Hier werden strukturelle, kulturelle und führungsrelevante Bedingungen für gelungene Veränderungen analysiert sowie der konkrete Veränderungsbedarf identifiziert.
4 Der Change Prozess: Es werden die idealtypischen Phasen eines Veränderungsprozesses sowie spezifische Strategien wie Projektarbeit und Qualitätszirkel vorgestellt.
5 Umgang mit Ängsten und Widerständen: Das Kapitel erläutert Symptome von Widerstand und leitet daraus vier Grundsätze für einen konstruktiven Umgang mit emotionalen Barrieren in Unternehmen ab.
6 Erfolgsfaktor Kommunikation: Die Bedeutung der formellen und informellen Kommunikation wird anhand von Modellen und praktischen Beispielen als kritische Erfolgsgröße herausgearbeitet.
7 Beispiel eines Changeprojektes in meiner Krankenkasse: Die Arbeit schließt mit einer konkreten Fallstudie ab, die aufzeigt, wie eine Mitarbeiterbefragung als Ausgangspunkt für gezielte Veränderungsprojekte dienen kann.
8 Zusammenfassung und Ausblick: Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und die Erkenntnis unterstrichen, dass Changemanagement eine kontinuierliche Einstellung zur Unternehmensführung erfordert.
Schlüsselwörter
Changemanagement, Krankenkasse, Organisationsentwicklung, Führung, Unternehmenskultur, Veränderungsmanagement, Projektmanagement, Kommunikation, Widerstand, Mitarbeiterbefragung, Prozesssteuerung, Personalentwicklung, Führungskräfte, Sanierung, Strategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Gestaltung von Veränderungsprozessen in Krankenkassen, die aufgrund des zunehmenden Marktdrucks vor existenziellen Herausforderungen stehen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Organisation von Wandel, dem Führungsverständnis, dem konstruktiven Umgang mit Mitarbeiterwiderständen und der Bedeutung von Kommunikation.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, einen theoretisch fundierten und praktisch verwertbaren Ansatz zu finden, um Veränderungsprozesse in einer Krankenkasse so zu gestalten, dass trotz notwendiger Anpassungen die Mitarbeitermotivation erhalten bleibt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse aktueller Managementtheorien sowie einer fallorientierten Untersuchung unter Verwendung einer internen Mitarbeiterbefragung und Prozessplanung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert Voraussetzungen, Methoden des Change-Prozesses, Kommunikationsstrategien und Strategien zur Bewältigung von Widerständen in einem betrieblichen Kontext.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Changemanagement, Organisationsentwicklung, Krankenkasse, Führungskultur und Kommunikation sind die zentralen Begriffe der Publikation.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur beim Change?
Der Autor betont, dass im Gegensatz zur schnellen Anpassung von Strukturen die Änderung der Unternehmenskultur, Einstellungen und Gewohnheiten als besonders langwierig und anspruchsvoll gilt.
Warum ist die Mitarbeiterbefragung für den Autor so wichtig?
Die Befragung dient als „Temperaturfühler“, um den tatsächlichen Veränderungsbedarf zu identifizieren und die Mitarbeiter nicht als bloße Objekte, sondern als Beteiligte in den Prozess einzubinden.
- Quote paper
- Annett Schneider (Author), 2003, Changemanagement - eine Anpassungsstrategie an veränderte Rahmenbedingungen - dargestellt am Beispiel meiner Krankenkasse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17627
