Changemanagement - eine Anpassungsstrategie an veränderte Rahmenbedingungen - dargestellt am Beispiel meiner Krankenkasse


Studienarbeit, 2003
45 Seiten, Note: 1 (89 Punkte)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung – oder: „Das einzig Beständige ist der Wandel“

2 Changemanagement – Grundverständnis und Definitionen
2.1 Definition
2.2 Changemanagement als Revolution oder Evolution

3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement
3.1 Organisatorische Voraussetzungen
3.2 Management- und Führungsverständnis
3.3 Veränderungsbedarf
3.3.1 Quantitativer Veränderungsbedarf
3.3.2 Qualitativer Veränderungsbedarf
3.3.3 Typische Veränderungsprozesse in Krankenkassen
3.4 Veränderungsbereitschaft

4 Der Change Prozess
4.1 Phasen des Change Prozesses
4.2 Strategien und Methoden im Change Prozess
4.2.1 Projektarbeit
4.2.2 Qualitätszirkel

5 Umgang mit Ängsten und Widerständen
5.1 Symptome für Widerstand
5.2 Negative Vorerfahrungen
5.3 Umgang mit Widerstand

6 Erfolgsfaktor Kommunikation
6.1 Grundlagen der Kommunikation
6.2 Formelle Kommunikation
6.3 Informelle Kommunikation

7 Beispiel eines Changeprojektes in meiner Krankenkasse
7.1 Ausgangssituation
7.2 Mitarbeiterbefragung
7.3 Erwartungen der Führungskräfte
7.4 Workshop mit den Führungskräften der Krankenkasse
7.5 Changeprojekte

8 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einführung – oder: „Das einzig Beständige ist der Wandel“

Bis vor wenigen Jahren existierten die Betriebs-, Orts- und Innungskrankenkassen in einem relativ behüteten Umfeld. Während sich vor allem die Ersatzkassen schon seit Jahrzehnten den Herausforderungen von Markt und Wettbewerb stellen müssen, kam diese Möglichkeit für die früheren „Zuweisungskassen“ erst mit dem Gesundheitsstrukturgesetz, das die Chance der Öffnung bot.

Dass mit jeder Chance auch Risiken und Veränderungen verbunden sind, ist eine alte Regel. Welch große Veränderungen mit der Öffnung ihrer Krankenkasse verbunden sein würden, hat wohl kaum einer der Vorstände oder Selbstverwalter zum Zeitpunkt der Entscheidung geahnt.

Die meisten dieser Kassen waren es in der Vergangenheit gewohnt, in einer stabilen Umwelt zu leben. Ihr Kernaufgabe war klar. Um Kundenorientierung und Dienstleistungsoptimierung mussten sie sich nicht kümmern. Seit 1996 jedoch sind dies die vordringlichsten Herausforderungen, denen sich geöffnete Krankenkassen stellen müssen. Damit kamen sowohl auf die Unternehmensführung als auch auf alle beteiligten Mitarbeiter ganz neue Rahmenbedingungen ihres täglichen Handelns zu.

Bereits Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre beschäftigten sich Betriebswirte, Organisationsentwickler, Psychologen und andere mehr oder minder Beteiligte mit dem geplanten Herangehen an veränderte Rahmenbedingungen in Unternehmen der freien Wirtschaft. Seit wenigen Jahren haben auch Unternehmen der Öffentlichen Verwaltung und andere Non-Profit-Organisationen erkannt, dass man auf Veränderungen der Umwelt nicht nur reagieren kann, sondern seine Aktivitäten gezielt darauf ausrichten muss.

Dass es zum Thema Changemanagement im Hinblick auf Krankenkassen so gut wie keine Publikationen gibt, zeigt m.E., dass der Handlungsdruck in dieser Branche erst kürzlich Dimensionen angenommen hat, die zu einer aktiven Auseinandersetzung mit dem Management von Veränderungsprozessen zwingen. Dabei sind Fusionen – wohl die radikalste Form von Veränderung – bei Krankenkassen seit Jahren an der Tagesordnung.

Das unternehmerische Handeln bei Krankenkassen muss mit neuen Rahmenbedingungen leben und diese entscheiden weitgehend über Erfolg oder Misserfolg:

- Nicht nur Qualität entscheidet über den Erfolg, sondern vor allem Schnelligkeit.
- Die Einnahmen der gesetzlichen Krankenkassen steigen langsamer als die Ausgaben. Finanzielle Ressourcen sind knapp.
- Entwicklungen sind zum großen Teil nicht (mehr) vorhersehbar.

2 Changemanagement – Grundverständnis und Definitionen

2.1 Definition

In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre hat Change-Management die Bedeutung des „Managements von Veränderungsprozessen“. Das bedeutet, für eine systematische und methodisch unterstützte, gesteuerte Überführung eines alten Organisationszustandes in einen neuen zu sorgen.[1]

Einige betriebswirtschaftliche Arbeiten zum Thema Changemanagement verstehen dabei „... ein Management des Wandels als eine kontinuierliche Aufgabe einer erfolgreichen Unternehmensführung. (...) Wichtig dabei ist, dass das Phänomen Wandel die gesamte Organisation in fundamentaler Weise zu durchdringen hat. Die Handlungsmaxime besteht im wesentlichen in der Schaffung von Rahmenbedingungen und Voraussetzungen, die es einem Unternehmen ermöglichen, ökonomischen, politischen, gesellschaftlichen oder rechtlichen Veränderungen idealerweise proaktiv entgegenzutreten und damit eine kontinuierliche, ganzheitliche Höherentwicklung zu unterstützen.“[2]

Dabei finden Veränderungen in Organisationen – so auch in Krankenkassen – alltäglich statt:

- Ein neuer Mitarbeiter wird eingestellt.
- Ein Mitarbeiter verlässt sein Team.
- Ein Arbeitsablauf wird umgestellt. usw...

Jede dieser noch so kleinen Änderungen kann für die Betroffenen sowohl große Ängste auslösen als auch eine ungeahnte Chance sein. Mit solch kleinen, alltäglichen Fällen beschäftigt sich die Organisationstheorie üblicherweise nicht. D.h. aber, „Organisationsveränderungen – zumindest in großen Organisationen – sind ein kontinuierlicher, nie endender Prozess. Von Zeit zu Zeit manifestiert sich Organisationsveränderung in großen geplanten Programmen [wie sie die meisten Bücher zum Thema Changemanagement beschreiben]. Diese großen Veränderungsprogramme schwimmen aber sozusagen auf dem Fluss ständiger kleiner Veränderungen.“[3]

2.2 Changemanagement als Revolution oder Evolution

Die meisten von mir benutzten literarischen Quellen unterscheiden zwei grundlegende Modelle des geplanten Wandels; zum einen der evolutionäre (Umbruchsmodell), zum anderen der revolutionäre Wandel.

Die grundlegenden Merkmale dieser beiden Modelle enthält nachfolgende Übersicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Transformationsmodelle, nach Perich (1992: 456ff.) und Krüger (1994: 218), übernommen aus Deuringer (2000: 43)

Fraglich erscheint mir in diesem Zusammenhang, ob das Entweder-Oder in der derzeitigen dynamischen Entwicklung des GKV-Marktes zeit- und sachgerecht ist. In Krisensituationen – in der sich auch meine Krankenkasse derzeit befindet – muss sicher ein eher revolutionärer Umbruch notwendig sein. Trotzdem gilt es, die Krankenkasse langfristig auf Veränderungsbereitschaft einzustellen, so dass sie sich mit ihrer Umwelt ständig weiterentwickeln kann.

3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Changemanagement

3.1 Organisatorische Voraussetzungen

„Organisationen unterscheiden sich von diffusen und willkürlichen Interaktionen in Gruppen durch ihre Strukturiertheit. (...) Organisationsstrukturen sollen dazu beitragen, dass sich Unternehmen in ihrem Wettbewerbsumfeld behaupten.“[5]

Christian Deuringer5 untersucht in seinem Buch Organisation und Change Management die „Changefähigkeit“ verschiedener Aufbauorganisationen.

Die Funktionalstruktur (auch Linien-System oder Stab-Linien-System) ist die klassische Aufbauorganisation für eine Krankenkasse.

Weil die Funktionalstruktur einzelne Abteilungen voneinander abschottet, verhindert sie, dass die einzelnen Bereiche voneinander lernen und miteinander arbeiten. Sie verfügt in der Regel über sehr starre Abläufe und streng voneinander abgegrenzte Kompetenzen. Dadurch wird die Distanz zwischen Mitarbeitern und Verantwortung eher vergrößert. Daher ist hinsichtlich der Wandlungs- oder Change-Fähigkeit eher eine negative Bilanz zu ziehen.

Die Divisional - oder auch Spartenorganisation gliedert die Bereiche des Unternehmens z.B. nach Produkten, Regionen oder Zielgruppen. Sie kann ihre Aktivitäten daher gezielt nach den Gegebenheiten des jeweiligen Teilmarktes ausrichten. Auch diese Aufbauorganisation ist bei Krankenkassen möglich.

Da die einzelnen Sparten relativ autonom arbeiten, ist auch hier ein Austausch von Erfahrungen und ein Miteinander der Menschen schwierig zu erreichen. Allerdings ist die Struktur bei der Reaktion auf Marktveränderungen wesentlich flexibler als die Funktionalorganisation, daher ist ihr eine größere Wandlungs- bzw. Change-Fähigkeit eigen.

Die Matrixorganisation ist eine Mischform der beiden erstgenannten Organisationsstrukturen. Ihr Vorteil ist die schnelle Aktionsfähigkeit gegenüber wechselnden Marktgegebenheiten. Sie ist bei Krankenkassen bisher sehr selten anzutreffen.

In der Matrixorganisation haben sowohl Funktions- als auch Spartenmanager Weisungsbefugnisse gegenüber den Mitarbeitern. Daraus ergeben sich in der Regel Konflikte, die – positiv genutzt – die Organisation voranbringen. Wenn in einer Matrixorganisation die auftretenden Konflikte jeweils für ein Vorankommen genutzt werden, kann ihr eine hohe Wandlungs- bzw. Change-Fähigkeit bescheinigt werden.

Relativ selten finden wir im Bereich der Gesetzlichen Krankenversicherung heute schon Unternehmen, die sich am Grundsatz „structure follows functíon“[6] ausrichten, die sich also „flexibel und zeitlich begrenzt nach dem Prinzip der Projektorganisation ausrichten; wo alles, was auf längere Dauer ausgerichtet werden soll, zur begründungspflichtigen Ausnahme geworden ist.“[7] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werde ich aufzeigen, dass die – zumindest teilweise – Arbeit in Projekten jedoch für einen Changemanagement-Prozess unerlässlich ist.

Insgesamt zeigt sich m.E., dass die heute in Krankenkassen vorherrschenden Organisationskonzepte keine ideale Grundlage für ein erfolgreiches Changemanagement bilden. Die Idealform, die Christian Deuringer im o.a. Buch jedoch beschreibt, dürfte derzeit (noch) fernab der Realität liegen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Change Struktur., entnommen aus Deuringer (2000: 227)

3.2 Management- und Führungsverständnis

Im traditionellen Managementregelkreis werden fünf Funktionen abgebildet, die Aufgabe der betrieblichen Führung sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Managementkreislauf, entnommen aus Kirchner/ Kirchner (2001: 66)

In der heutigen schnelllebigen Zeit muss Führung jedoch noch viel weiter gefasst werden. „Die Aufgaben der Vorgesetzten verlagern sich im wesentlichen in drei Richtungen.

[...]


[1] vgl. Kirchner (2001:5)

[2] Deuringer (2000:49)

[3] Czichos (1997:411)

[4] inkrementell = kleiner Zuwachs einer Größe

[5] Deuringer (2000:70f.)

[6] Die Struktur folgt der Funktion.

[7] Doppler/ Lauterburg (1997: 92)

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Changemanagement - eine Anpassungsstrategie an veränderte Rahmenbedingungen - dargestellt am Beispiel meiner Krankenkasse
Veranstaltung
Fortbildungsstudium zur Krankenkassenbetriebswirtin
Note
1 (89 Punkte)
Autor
Jahr
2003
Seiten
45
Katalognummer
V17627
ISBN (eBook)
9783638221559
Dateigröße
773 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Hausarbeit wurde als Abschlussarbeit im Fortbildungsstudium (Krankenkassenbetriebswirtin) an der BKK Akademie erstellt.
Schlagworte
Changemanagement, Anpassungsstrategie, Rahmenbedingungen, Beispiel, Krankenkasse, Fortbildungsstudium, Krankenkassenbetriebswirtin
Arbeit zitieren
Annett Schneider (Autor), 2003, Changemanagement - eine Anpassungsstrategie an veränderte Rahmenbedingungen - dargestellt am Beispiel meiner Krankenkasse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17627

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