Anspruchsvolle Interviewpartner gewinnen - leicht gemacht

Inhaltsverzeichnis

1 Aufgabenstellung und Arbeitsthema

2 Persönlicher Zugang zum Thema
2.1 Am Anfang war das Wort „muss“
2.2 Interesseund Vorerfahrung bei Softwarethemen
2.3 Hohe Methodenansprüche
2.4 Vorerfahrung im Kontaktmanagement
2.5 Das „JamesBond“-Feeling
2.6 Steigende Affinität zum Thema während der Befragungen

3 Spezielle und allgemeine Benchmarktheorie
3.1 Allgemeine Benchmarktheorie
3.1.1 WasistBenchmarking?
3.1.2 Lehrbuchmethode in Bezug zur aktuellen Studie
3.1.2.1 Planung
3.1.2.2 Analyse
3.1.2.3 Integration
3.1.2.4 Aktion
3.1.2.5 Reife
3.2 Spezielle Benchmarktheorie
3.2.1 Wozu überhaupt eine spezielle Benchmarktheorie?
3.2.2 Worauf sich diese Arbeit spezialisiert
3.2.3 Besondere Herausforderungen

4 Methoden und Vorgehen bei der Studie
4.1 Methodenbestimmung anhand des Auftrags
4.2 Teilnehmerakquise
4.2.1 Leitidee
4.2.2 Telefonistinnen - Wächter des verborgenen Schatzes
4.2.2.1 Wechselspiel derKräfte
4.2.2.2 So steht es geschrieben, so soll es auch sein
4.2.2.3 Skript eins
4.2.2.4 Analyse und Erläuterung des Skripts
4.2.3 Herrn XY - dein Freund und Helfer
4.2.3.1 Sprechen Sie nach dem Piepton!
4.2.3.2 Skriptzwei
4.2.3.3 Halb zog es ihn, halb sank er hin
4.2.3.4 Viele Fragen? Viele Antworten!
4.2.3.5 Einwandbehandlung für Herrn XY
4.2.3.6 Bedeutung des Erstkontakts mit Herrn XY
4.2.3.7 AbschlussdesGesprächs
4.2.3.8 Briefing-Mail
4.2.3.9 Interviewleitfaden als Vorabinformation
4.2.3.10 Nachhaken bei Herrn XY mit Skript drei
4.2.4 Erstgespräch mit Frau Schlau
4.2.4.1 Die „Verhaftung“ zum Interview
4.2.4.2 Skript vier
4.3 Durchführung derlnterviews
4.3.1 Vorbereitungen auf das Interview
4.3.2 Derlnterviewbeginn
4.3.3 Während des Interviews und Abschluss
4.4 Auswertungsdesign
4.4.1 Transkription der Interviews
4.4.2 Auswertungder Daten
4.4.3 Zusammenfassung und Darstellung der Aussagen

5 Kommunikation mit dem AG
5.1 Leitmotiv
5.2 Charakteristik des Auftraggeberunternehmens
5.2.1 Es war einmal vor langer Zeit
5.2.2 Regional nah und traditionsbewusst
5.2.3 Bahnfahren - ein konkurrenzloses Vergnügen
5.2.4 Der Vater Staat und seine Kinder
5.3 Folgen der Charakteristik
5.4 Im Kreis arbeiten
5.4.1 Der Arbeitskreis und was man dagegen tun kann
5.4.2 Ausgangssituation und Beauftragung
5.4.2.1 Deutschland sucht den Superstarr
5.4.2.2 Ineffizienz
5.4.2.3 Die Neuentdeckung der Langsamkeit
5.4.2.4 The Bahn-Man - Wie alles begann
5.4.3 Pouvoir des Autors für die Studie
5.4.4 Meetings mit dem Arbeitskreis
5.5 Erscheinungsformen der Systemabwehr
5.5.1 Lange Entscheidungswege
5.5.2 Kosteneinsparung
5.5.3 „Mediocraty thrives on standardisation“
5.5.4 Interne Schulungen

6 Ergebnisse und Schlussfolgerung
6.1 Zwei Seelen wohnen ach in dieser Arbeit
6.2 Lessons Learned
6.2.1 Benchmark machen und nutzen
6.2.2 Sich beim groß Werden helfen lassen
6.2.3 Ergebnis daraus
6.2.4 Schützenhilfe für arme, kleine Diplomanden
6.2.5 Erzählen von Tatsachenberichten
6.3 Ergebnisse derBenchmarkstudie
6.3.1 Betrachtungsebene eins - vier Varianten
6.3.1.1 Der Tausendsassa
6.3.1.2 DerZielstrebige
6.3.1.3 Der Trendsetter
6.3.1.4 DerEklektiker
6.3.2 Betrachtungsebenezwei:
6.3.2.1 DieModemen
6.3.2.2 Die Antiken
6.3.2.3 Diedazwischen
6.4 Ergebnis für den Autor

7 Literatur

1 Aufgabenstellung und Arbeitsthema

Die Aufgabenstellung dieser Arbeit war das Durchführen einer Benchmarkstudie zum Thema „Soft­wareunterstützung in der Nachfolgeplanung“. Auftraggeber war die Deutsche Bahn. Benchmark­partner sollten möglichst große deutsche Unternehmen sein, die ihrerseits Expertensoftware für ihre Nachfolgeplanung einsetzen, also eigens für diesen Zweck programmierte Industriesoftware (im Gegensatz zu Access oder Excel). Die dort gewonnenen Daten sollten als Entscheidungshilfe für die Bahn dienen, um eine möglichst gute Entscheidung für die Anschaffung einer eigenen Software zu treffen. Fokus der Arbeit lag hier also auf dem Erforschen der Industry Best Practices, nicht auf der vollständigen Überarbeitung bestehender Prozesse, wie man es bei dem Begriff Benchmark viel­leicht erwarten möchte. Die Dauer der Zusammenarbeit war auf drei Monate limitiert.

Nachfolgeplanung ist hier auf die Personalarbeit bezogen, nicht auf Produkte. Es geht also um die Nachbesetzung von Positionen im Unternehmen, wennjemand befördert wird, in eine andere Abtei­lung wechselt, kündigt, oder in Pension geht. Geplant wird dies auf unterschiedlichste Weise, je­doch fast immer unter der Beteiligung der Personalabteilung und nach festgelegten Prozessen. Ein festgelegter Prozess kann im Extremfall auch sein, dass immer der Chef aus dem Bauch heraus ent­scheidet, was passiert. Unerheblich ist auch, ob Entscheidungskriterien oder Ähnliches festgelegt und niedergeschrieben sind, oder als ungeschriebene Gesetze im Unternehmen praktiziert werden.

Das Arbeitsthema dieser Diplomarbeit lautet „Erfolgreiches Benchmarking unter schwierigen Be­dingungen.“ Für die Detaillierte Erklärung siehe „Spezielle Benchmarktheorie“.

2 Persönlicher Zugang zum Thema

2.1 Am Anfang war das Wort „muss“

Um das Spannendste vorweg zu nehmen: Der Punkt „Weil mich das Thema einfach interessiert hat.“ findet sich in der Auswahlkriterien-Liste dieser Arbeit ganz, ganz unten. Es ist wohl eher ein glücklicher Zufall, dass sich die Thematiken „Benchmarking“ und „Nachfolgeplanung“ im Nach­hinein als sehr spannend herausgestellt haben. Ausschlaggebend waren hingegen einige rein äußerli­che Faktoren:

Den Autor hat es im Laufe seines Studiums von Klagenfurt nach Marburg an der Lahn (nähe Frank­furt) in Mittelhessen verschlagen, wo er auch vier Semester lang Gaststudent auf der dortigen Uni­versität war. Das letzte Jahr vor der Diplomarbeit war hier bereits durch den Einstieg ins Arbeitsle­ben geprägt. Kontakt zur Uni Klagenfurt und den dortigen Lehrenden (und eventuellen Themenge­bern) war nicht mehr ganz aktuell. Selbiges galt auch für die Uni Marburg, welche zwar als Metho- den-Hochburg der Statistik gilt, welche die Organisationspsychologie aber eher stiefmütterlich be­handelt. Darüber hinaus hätte beim Diplomieren auf einer fremden Uni ein hoher Verwaltungsauf­wand gedroht, um die Arbeit in Klagenfurt nostrifizieren zu lassen.

Des Weiteren machten feste soziale Bindungen in Marburg die Vorstellung unattraktiv, ein halbes Jahr oder länger nach Klagenfurt zurückzugehen, um an der Uni direkt ein Thema zu bearbeiten. Damit war die Entscheidung für eine externe Diplomandenstelle gefällt, bei einer Institution, die im Raum Mittelhessen ansässig ist.

Zuletzt wurde das Themengebiet fachlich noch eingegrenzt durch die banale Tatsache, dass Praktika und Diplomarbeiten speziell in der Wirtschaftspsychologie zumindest soweit vergütet werden, dass damit die wichtigsten Unterhaltskosten gedeckt sind.

Dass der Autor im A&O-Bereich, also Arbeits- und Organisationspsychologie, die meiste Erfahrung und auch seine Studienschwerpunkte hat, spielte eine weniger große Rolle, da zum Zeitpunkt der Stellensuche schon ein gewisser Zeitdruck vorherrschte.

Der Zeitdruck kam aus drei Gründen zustande: Erstens war der Autor zeit seines Studiums immer bemüht, den Kontakt zu Wirtschaft und Arbeitsmarkt zu erhalten, mit der festen Absicht, nicht nach in Rekordzeit abgeschlossenem Studium als ahnungsloser Diplomträger hilflos am Arbeitsmarkt herum- und im Weg zu stehen. Die Erfahrungen einiger Studienkollegen hatten im Lauf der Jahre als abschreckende Beispiele gedient. Im Gegenzug verlängert sich aber das Studium bei einer inten­siven Miteinbindung praktischer Berufserfahrungen.

Zweitens war eine Beauftragung als Diplomand beim bisherigen Arbeitgeber des vorangegangenen Jahres im letzten Moment nicht zustande gekommen. Die Gründe dafür waren mannigfaltig; Kern­problem war aber die grundsätzliche Schwierigkeit von klein- und mittelständischen Unternehmen, diplomarbeitsgroße, kompakte Arbeitspakete zu schnüren. Da ist die Großindustrie meist doch et­was besser aufgestellt.

Zu guter Letzt brach mit dem zwölften auch das letzte stipendienfinanzierte Semester an. Das war emotional eine interessante Erfahrung, da der Autor die Universität auf dem zweiten Bildungsweg bewandert hat. Die stipendiengestützte Möglichkeit, sechs Jahre lang Studium als Beruf zu leben und sich ausschließlich geistigen Fragestellungen widmen zu dürfen, hat er dabei durchaus lieb ge­wonnen. Das drohende Ende dieser sympathischen Lebensart hatte also durchaus seinen Beige­schmack.

Die Suche nach einem Auftraggeber war also von zweckmäßigen Faktoren getrieben und ließ die Frage nach einem Lieblingsthema eher in den Hintergrund wandern. Wie die Beauftragung dann letztendlich ausgerechnet bei der Deutschen Bahn zustande kam, wird im Kapitel vier detailliert be­schrieben. Was den persönlichen Zugang jedoch beeinflusst hat, war die überraschende Feststel­lung, dass fast alle Firmen auf die Frage: „Nehmen Sie auch Diplomanden?“ mit der Gegenfrage antworteten: „Haben Sie schon ein Thema?“, anstatt sich nach den generellen Fähigkeiten zu erkun­digen.

2.2 Interesse und Vorerfahrung bei Softwarethemen

Im Umgang mit Softwarethemen gab es eine recht umfangreiche Vorerfahrung aus einem einjähri­gen Praktikum bei DaimlerChrysler. Dieses Unternehmen betreibt eine Forschungsstelle in Ulm, in Bayern. An diesem Standort wird ein Team von Psychologen beschäftigt, die sich sehr viel mit The­men wie Usability und Mensch-Maschine-Schnittsteilen auseinandersetzen. Auch wenn die Akzep­tanz von Psychologen und deren Arbeit überschaubar bleibt, in einer Umgebung von karierte Hem­den tragenden Dipl-Ing.en, nach deren Meinung der einzige Makel an einem Mercedes hinter dem Volant zu finden ist, und von Meeting zu Meeting hetzenden BWLern, die mit sorgenvoller Miene in ihren xls-Tabellen den Ruin der gesamten Autobranche errechnen.

Die dortige Arbeit als Psychologe war also einerseits interessant, weil facettenreich, andererseits al­lerdings wenig beachtet, und vieles davon landete direkt im Papierkorb. Auf jeden Fall konnte der Autor dort die Bearbeitung von Softwarethemen aus vielen verschiedenen Blickwinkeln kennen ler­nen. Hier die markantesten Erfahrungen, welche für die spätere Erwartungshaltung bei der Deut­schen Bahn prägend waren und bewusst wahrgenommen wurden:

Ein Kernthema bei Softwareentwicklungen ist immer der Interessenkonflikt zwischen IT-Leuten und Anwender-Fachleuten. Folgt man dem klassischen Bild von Kunde und Dienstleister, so sollten die IT-ler die Anwender eigentlich als Kunden betrachten, und deren Wünsche erfragen, bevor Sie sich, ganz dem Servicegedanken folgend, daran machen, diese zu erfüllen. Aber: Pustekuchen! Die Schwierigkeit liegt einfach mitunter darin, dass die Anwender gar keine Vorstellung haben, in wel­chem Rahmen sie sich von den IT-Herstellern was wünschen dürfen. Wenn die IT-ler merken, welch ahnungslose Wesen sie als Kunden vor sich haben, fangen sie an, ihre eigenen Wege zu ge­hen, und die Software nach bestem Wissen und Gewissen zu programmieren. Leider an den Bedürf­nissen der Anwender vorbei!

Es steckt eine hohe Motivation in der Chance, als Sozialforscher Interviewpartner in anderen Fir­men zu befragen, welche Erfahrungen sie gemacht haben und was sie heute anders machen würden. Mit diesen Ergebnissen in das eigene Projektteam zurückzukehren, um „seine“ Leute beim Wün­schen zu unterstützen, kann schon eine feine Sache sein.

Ein weiteres, herausforderndes Thema ist, die politischen Zusammenhänge zu verstehen. Wenn ein bestimmtes Thema gerade in Mode ist, sind die Entscheidungsträger eher geneigt, Budget locker zu machen; es einfach anzuordnen. Die schönsten, noch so sorgfältig recherchierten Tatsachen helfen nichts, wenn die Meinung bereits feststeht. Auch wenn die Fragestellung objektiv betrachtet lauten müsste: „Sollen wir es machen? Sollen wir dieses Thema auch angehen und umsetzen?“, so lautet die Frage de facto oft: „Wie sollen wir es machen?“ bzw. „Gemacht wird es sowieso früher oder später. Egal ob mit oder ohne uns.“

Mit diesem Vorwissen in ein Projekt zu gehen, kann in einer Arbeitsgruppe das mulmige Gefühl des Zweifels herausnehmen und die Motivation aller Beteiligten erhöhen. Nach dem Motto: „Wenn wir ein bestimmtes Thema schon machen müssen, dann wenigstens nach unseren Vorstellungen!“ Es ist für die sachbearbeitende Unterschicht immer wieder frustrierend, wenn ihre gut gemeinten Kassan­dra-Rufe ungehört verhallen und sie mit verständnislos-enttäuschten Gesichtem die Welt nicht mehr verstehen.

Zuletzt, und darin besteht die größte Motivation des Autors, wird in gut organisierten Software-Pro­jekten ein intensiver Wissensaustausch von allen Teilnehmern betrieben. Wie oben beschrieben, lie­gen ja zwischen IT und Anwendern schon Welten. Sind jetzt noch weitere Fachleute involviert, wie z.Bsp Psychologen, BWLer und Vorstandsassistenten und kommunizieren diese gut miteinander, dann spannt sich im Lauf der Zusammenarbeit ein mehrdimensionales Wissensgebilde auf, das eine enorme geistige Anregung bieten kann. Das ist interessant, ja fast schon „lebensnotwendig“ für Leute, deren Hauptaufgabe im Studium es war, immer wieder Neues zu lernen und sich in verschie­densten Themen zu Experten zu machen, einfach auch aus Freude am Lernen und Verstehen.

2.3 HoheMethodenansprüche

Neben dem Potenzial, welches dieses Thema an sich schon birgt, war von Anfang an klar, dass der Auftrag hohe methodische Ansprüche fordern würde. Zu Beginn stand ein sehr offenes Forschungs­feld im Raum. Bereits im ersten Gespräch wurde klar, dass Softwareunterstützung in derNachfolge- planung ein recht junges Thema ist. Die Rede ist hier von spezieller Firmensoftware, die eigens für Personalnachfolge gemacht ist. Der Einsatz von bekannten Office-Programmen oder einfachen Ac- cess-Datenbanken wird hier nicht mitgezählt. Diese Art der Unterstützung ist natürlich schon viel länger im Einsatz.

Die Datenerhebung würde folgende (teils gegensätzliche) Aufgaben meistern müssen: Erstens die Ansprechpartner der beteiligten Firmen so offen wie möglich über ihre Erfahrungen sprechen las­sen. Zweitens von einer einzigen Ansprechperson möglichst viel zu erfahren über Bedürfnisse aller Beteiligten, also IT, zentrale Anwender und Endanwender. Diese Quadratur des Kreises zu meistern war besonders wichtig, da die Ergebnisse der Benchmark auf jeden Fall als Entscheidungsgrundlage für die Anschaffung und Implementierung einer bestimmten Software beitragen sollten. Ein rein neutrales Darstellen der Ist-Situation würde also den Zweck nicht erfüllen. Damit die Benchmark­Studie am Ende eine aktive Entscheidungshilfe sein kann, schien es dem Autor zu Beginn schon un­umgänglich, von den Gesprächspartnern ein klares Statement zu kriegen: „Ich bin mit der Lösung in unserem Haus: zufrieden/unzufrieden/weiß nicht/verweigere die Auskunft“. Dieser klare, subjektive und auch emotionale Standpunkt würde von den Interviewpartnern gefordert werden am Ende eines ausführlichen Gespräches, in dem sie bitte möglichst neutral die Ist-Situation in ihrem Haus schil­dern sollten - am besten aus Sicht aller beteiligten Parteien.

Im Laufe der ersten Wochen stellte sich heraus, dass tatsächlich elf Firmen zu einem ausführlichen Interview bereit waren. Das machte die Sache dann etwas einfacher, da elf subjektive Meinungen ein ganz gutes Bild erahnen ließen, wo denn in etwa die „Wahrheit“ angesiedelt ist. Ursprüngliche Schätzung des Autors nach dem ersten Gespräch waren fünf oder sechs Interviews gewesen. Dass am Ende alle angefragten Firmen mitmachen wollten, war eine Kombination aus Glück und gut funktionierender Akquisetaktik.

Die Herausforderung zeichnete sich am Anfang also dahingehend ab, mit qualitativen Methoden (Mayring 2007), alles an Infos „abzuräumen“, was das Forschungsfeld hergeben würde, sowie in ei­nem langsamen „Destillationsprozess“ stabile, einfache Kernaussagen mit hochprozentigem Infor­mationsgehalt zu erzeugen. Die Motivation für den Autor war daher entsprechend hoch, da dieser sowohl in qualitativen, als auch quantitativen Verfahren intensive Ausbildung genossen hatte, und auch erfolgreiche Anwendungen vorweisen konnte. Zwei Dinge sollten dabei auf keinen Fall pas­sieren, die in der wissenschaftlichen Forschung schon aufgetreten sein sollen:

Erstens: Sich von dem ergiebigen Forschungsfeld nur die ausgesuchtesten Früchte der Erkenntnis herauszupicken (nämlich die, die man schon kennt), um sich nicht mit dem Erstellen von komple­xen Erklärungsmodellen und vielschichtigen Meinungen herumschlagen zu müssen. Auf Gedeih und Verderb sollten alle Informationen gesammelt werden, welche die Benchmarkpartner als wich­tig erachten.

Zweitens: Der kompromisslose Versuch, am Ende klare Aussagen zu tätigen und sich nicht hinter schwammigen Allgemeinaussagen zu verstecken oder sich die komplizierte Wirklichkeit „einfach­zureden“. Ein echter Erkenntnisgewinn also, und nicht nur das Durchführen eines Forschungsdesi­gns, um einfach eine Diplomarbeit gemacht zu haben.

2.4 Vorerfahrung im Kontaktmanagement

Die Interviewpartner ins Gespräch zu bekommen, würde eine der ganz großen Hürden werden. So­viel stand von Beginn an fest. Im Gegensatz zu anderen Vorkenntnissen, die sich im Laufe des Stu­diums angesammelt hatten, war Kontaktmanagement eine recht junge Wissenschaft für den Autor. Die diesbezüglichen Erfahrungen stammten aus dem Arbeitsjahr vor Diplomarbeitsstart. Hier war es die intensive Zusammenarbeit mit Vertriebsprofis in einem mittelständischen Unternehmen in Hes­sen, in dem eine sehr strukturierte und elaborierte Methode gelebt wurde, um potenzielle Neukun­den anzusprechen, zu interessieren und letztendlich als Stammkunden zu gewinnen.

Relevant für die Beauftragung zu der Benchmarkstudie waren hier drei Faktoren: Erstens war es für den Autor in diesem Arbeitsjahr ein echter „Kulturschock“. Dienstleistungsvertrieb und Kundenak­quise als ausgefeilte und komplexe Methodologie zu erleben (vgl. Saxer & Frey 2004) und sich ein facettenreiches Bild aller vorhandenen Mittel machen zu können, war eine völlig neue Erfahrung. Da hatte sich ein Bereich angewandter Psychologie aufgetan, der im Studium nicht gelehrt worden war, und auch in der beruflichen, prästudiären Vorgeschichte nicht aufgetaucht war; zumindest nicht bewusst wahrgenommen. Wie sich im Lauf der Zeit herausstellte, schien es insgesamt nur wenige Leute zu geben, die sich in diesen Methoden vertieften und genauer darüber Bescheid wussten - ei­gentlich merkwürdig, da diese sehr wirkungsvollen Methoden fast überall anwendbar sind, wo Kommunikation stattfindet.

Daraus folgte der zweite Punkt, nämlich dass diese Vorerfahrung zu einem gewissen Verständnis ge­genüber der Auftraggeberin und Projektmitgliedem führte, die über diese Schwierigkeit in der Sozi­alforschung auch nicht im Bilde waren. Wie umfangreich und präzise eine solche Akquisetätigkeit sein kann, können wohl nur diejenigen verstehen, die es selbst einmal ein Jahr oder länger gemacht haben. Eine Folge davon für den Autor war, sich von Anfang an genügend Pouvoir bei den Metho­den zu sichern, da erfahrungsgemäß dieser intensive Vorbereitungsaufwand bei nicht „eingeweih­ten“ Auftraggebern zu großer Ungeduld führt, da diese keinen unmittelbaren Sinn in diesen Vorbe­reitungen sehen.

Zuletzt bestand von Anfang an eine recht gute Einschätzung, wieviel Zeit und Ressourcen die Ge­winnung der Gesprächspartner in Anspruch nehmen würde. Die Datenerhebung konnte damit zügig erfolgen und zeitgerecht fertig gestellt werden. Das wiederum hatte einen entscheidend positiven Einfluss auf die Motivation während des ganzen Projekts. Bei all der Vorbereitung muss allerdings dazu gesagt werden: Eine ordentliche Portion Glück war auch dabei!

2.5 Das „James Bond“-Feeling

Der vorliegende Auftrag war gekennzeichnet von dem Anspruch, echte Erkenntnisse aus einem noch unbestellten Forschungsfeld zu beziehen, von Personen, die terminlich stark ausgelastet und oft weltweit unterwegs waren, und noch dazu über ein Thema, das viel mit Diskretion und firmenin­ternen Prozessen zu tun hat. Dazu kam noch die Aussage von der Auftraggeberin, dass ein Versuch per Fragebogen schon einmal gescheitert war. In Summe klang das Ganze einfach rundum nach „Spezialauftrag“. Die daraus resultierende Erwartungshaltung und die Motivation steigerten sich nach den ersten erfolgreichen Zusagen und Terminierungen, und erreichten ihren Höhepunkt nach dem ersten Interview.

Die Arbeit bei der Datenerhebung ähnelte auch von der Spontaneität der Einsätze gelegentlich der des smarten TV-Helden von Ian Flemming. Ein Interviewpartner, der Personalchef einer der größten Firmen Deutschlands, hatte früh sein generelles Interesse an einer Zusammenarbeit zugesichert. Es war vereinbart, ein telefonisches Interview über Internet zu führen, wenn er auf einem Workshop in Asien war. Dieses war wegen Zeitmangels gescheitert. Nach seiner Rückkehr und viele Mails und Telefonate später kam plötzlich eine e-Mail: „Bin morgen auf einer Messe in Stuttgart. Werde um 16 Uhr in den ICE steigen und zurück zur Firmenzentrale fahren. Wir können uns im Speisewagen treffen und das Interview dort führen.“ Gesagt, getan! Der Autor buchte darauf hin kurzfristig alle Termine so um, dass zu Mittag ein Interview in Karlsruhe stattfand, er danach nach Stuttgart reiste, dort den ICE bestieg, dort den entsprechenden „Informanten“ traf und sich die beiden im Speisewa­gen eineinhalb Stunden lang austauschen konnten, bevor sich in Frankfurt ihre Wege dann wieder trennten. Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass entgegen den Abenteuern von Sean Connery und Konsorten, wo die Informanten immer kurz nach dem Gespräch einem heimtückischen Attentat zum Opfer fallen, sich alle Interviewpartner bis dato bester Gesundheit erfreuen und ihnen von den Interviews keine gesundheitsgefährdenden Nachteile erwachsen sind.

In Summe waren alle Interviews, die im persönlichen Gespräch geführt wurden, eine echte Berei­cherung. Zum einen, da eine gewisse Reisetätigkeit eine willkommene Abwechslung zum monoto­nen Büroalltag des deutschen Durchschnittsdiplomanden darstellt, zum anderen auch dahingehend, dass einige Orte des Geschehens eine recht eindrucksvolle Architektur bieten konnten, die man im Privatleben eher selten zu sehen bekommt, wie den Post-Tower in Bonn oder das Audi-Forum in In­golstadt.

Zuletzt war es auch eine große Herausforderung an die eigene Persönlichkeit und das persönliche Auftreten, als Diplomand Interviews mit Gesprächspartnern zu führen, die hierarchisch im oberen bis obersten Management angesiedelt sind. Auch das eine „Spezialaufgabe“, an die man sich erst mal gewöhnen muss. Interessant zu beobachten war dabei, wie sich das eigene „Standing“ mit zu­nehmender Zahl von erfolgreich geführten Interviews immer mehr nach oben korrigierte, bis zu ei­nem echten Gespräch „auf Augenhöhe“. Diese Reifung der Persönlichkeit ist vermutlich einer der eindrucksvollsten Benefits, die der Autor von dieser Diplomarbeit mitgenommen hat.

2.6 Steigende Affinität zum Thema 'während der Befragungen

Einer der schönsten Effekte in jeder Art von Forschung ist wohl der, wenn das Interesse am Thema mit der Zeit immer weiter steigt, sei es jetzt aufgrund von vielversprechenden ersten Erkenntnissen, oder aber aufgrund besonders ambitionierter Interviewpartner.

In der vorliegenden Studie kamen beide Faktoren zum Einsatz. Ganz zu Anfang standen lediglich ein Auftrag, ein gut sortierter Methodenkoffer und ein üppiges Forschungsfeld - allerdings weit und breit nicht die geringste Ahnung von softwarebasierter Nachfolgeplanung. In den sehr offenen und vertrauensvollen Gesprächen mit den Interviewpartnem, zeigte sich ein immer klareres Bild von den verschiedenen Strategien und Philosophien, wie verschiedene Konzerne mit Ihren Mitarbeitern umgehen. Da der Autor zu diesem Zeitpunkt 15 Jahre Berufserfahrung bei den unterschiedlichsten Arbeitgebern auf dem Buckel hatte, und als neugierige Sozialforschernatur niemals irgendwelche Aktionen seiner Arbeitgeber unhinterfragt im Raum stehen gelassen hatte, kamen mit dem Ver­ständnis der Materie auch immer mehr Fragen neu hoch, die sich im Laufe der letzten 15 Jahre an­gesammelt hatten. Zusätzlich zur Bewältigung der eigenen beruflichen Vergangenheit, bildete das steigende Verständnis von Personalstrategien großer Konzerne synergetische Effekte mit einem par­allel laufenden Projekt. Dort ging es um die (schließlich erfolgreiche) Bewerbung einer hochqualifi­zierten Fachkraft auf eine Managementposition. Diese Synergien erhöhten wechselseitig immer wieder die Motivation, da sich darin der eingangs beschriebene Erkenntnisgewinn gut sichtbar und spürbar manifestieren konnte.

Der zweite Faktor waren die Interviewpartner selbst. In der Wirtschaft kommt es nun einmal häufig vor, dass Leuten im Personalbereich nicht immer die höchste Anerkennung zuteil wird. Diese strei­fen eben zumeist Vertrieb und Marketing ein, bzw. die kreativen Designer und Erfinder im Inge­nieurwesen, die z.Bsp. dafür sorgen, dass Autos im Design von Morgen und Technik von heute un­ter dem Blechkleid über Straßen von Vorgestern huschen können. In den Interviews wurde der große Eifer spürbar, mit dem die Interviewpartner ihren Job erledigen. Nachdem die entsprechende Atmosphäre für ein offenes Gespräch erstellt war, nutzten die Gesprächspartner begeistert die Gele­genheit, erzählen zu können, was sie in den letzten Jahren geleistet hatten; wo ihr Herz dran hängt. Auch hier entstand eine Synergie, die solche Befragungen mit einer wünschenswerten Eigendyna­mik ausstattet. Im Gegensatz zu einer anonymisierten Befragung können die Leute aus ihrem Ar­beitsbereich das erzählen, was ihnen am wichtigsten erscheint, und dürfen auch noch eine Wertung abgeben! - Eine Gelegenheit, die sich nicht alle Tage bietet.

3 Spezielle und allgemeine Benchmarktheorie

3.1 Allgemeine Benchmarktheorie

3.1.1 Was ist Benchmarking?

Der Begriff Benchmark kommt ursprünglich aus dem Handwerk, so wird vermutet, und bedeutet dort eine bestimmte Messgröße. Wenn also ein Meister Eder zwanzig Stuhlbeine gleicher Länge fertigen will, so legt er das erste Stuhlbein auf die Werkbank und macht einen Strich mit dem Blei­stift, dort wo das Bein endet. An dieser Bleistiftmarkierung werden alle anderen Stuhlbeine gemes­sen, damitjedes auch sicher die gleiche Länge hat - fertig ist die Benchmark (Web 1).

Ein Herr Robert C. Camp (1994), der sich in den 70er-Jahren darüber wunderte, warum sein Arbeit­geber, der Druckerhersteller Xerox, trotz inbrünstiger Überzeugung, alles richtig zu machen, weit hinter die japanische Konkurrenz zu fallen drohte, übernahm den Begriff in die moderne Betriebs­wirtschaft. Von da an bedeutet eine Benchmark zu machen immer, sich am Besten zu messen, oder, falls das nicht feststellbar ist, an jemandem, der erfolgreicher ist als man selbst. Am Beginn seines Standardwerkes findet der Urvater des Benchmarkings deutliche Worte (Camp 1994, S.3):

Im Jahre 500 v. Chr. schrieb Sun Tzu, ein chinesischer General, „Wenn Du Deinen Feind kennst und dich selber kennst, brauchst du das Ergebnis von 100 Schlachten nicht zu fürchten.“ Sun Tzu's Worte können genauso gut in allen Arten von Geschäftssituationen den Weg zum Erfolg zeigen. Die Lösung gewöhnlicher Geschäftsprobleme, das Verhalten in Managementauseinander­setzungen und das Überleben im Markt sind alles Formen des Krieges, in dem nach denselben Regeln gekämpft wird - Sun Tzu's Regeln.

Die andere Redensart ist ein einfaches Wort von unbekanntem Alter. Es ist das japanische Wort dantotsu, und es bedeutet das Bemühen „Der Beste der Besten“ zu sein. Das ist der eigentliche Kern des Benchmarking. Wir haben in Amerika kein vergleichbares Wort, vielleicht, weil wir im­mer annahmen, wir wären die Besten. Aber die Ereignisse auf dem Weltmarkt haben diese Vor­stellung für immer zertrümmert. Wir können nichts mehr mit Bestimmtheit annehmen. Bench­marking hilft uns, diese Anmaßung hinter uns zu lassen.

Heute ist Benchmarking ein sehr umfassender Begriff, der neben der BWL auch in der IT gebraucht wird, um die Leistungsfähigkeit von Rechnern und Systemen zu vergleichen. Ein Beispiel für eine Benchmark aus dem persönlichen Erfahrungsschatz des Autors stammt von einem Stuttgarter Auto­mobilhersteller, dessen Ist-Situation derzeit erstaunliche Ähnlichkeit mit der oben genannten Firma Xerox aufweist. Hier gibt es eine eigene Abteilung, die sich damit beschäftigt, ein neuwertiges

Fahrzeug des am Markt erfolgreichsten Konkurrenten zu kaufen (welcher die letzten 25 Jahre im­mer aus Fernost kam), mit der Stoppuhr in der Hand in alle Einzelteile zu zerlegen und wieder zu­sammen zu bauen. Anschließend passiert das gleiche mit einem vergleichbaren Modell aus dem ei­genen Hause. Danach wird in einer 130-seitigen Powerpoint-Präsentation dem Erstaunen Ausdruck verliehen, dass die Japaner ein Auto in weniger als der halben Zeit fertigen können, das 30% günsti­ger im Endpreis ist und dabei erheblich mehr pro Stück verdienen.

An diesem illustren Beispiel zeigt sich eine der Kemaufgaben im Benchmarking, nämlich das Fin­den eines passenden Referenzmusters (Camp 1994, S.22). Daher lässt sich auch bereits eine Gefah­renquelle erahnen: Dem Entschluss einer Organisation, Benchmarking zu machen, also von den Besten zu lernen, ist das Eingeständnis immanent, selbst nicht der Beste zu sein, ja womöglich nicht einmal zu den Besten zu gehören. Dies kann sowohl bei der Organisation, als auch bei jedem ein­zelnen Mitglied derselben Reaktanz auszulösen. Phänomens sind natürlich auch in der vorliegenden Studie aufgetreten und werden im Kapitel „Kommunikation mit dem Auftraggeber“ genauer be­schrieben.

3.1.2 Lehrbuchmethode in Bezug zur aktuellen Studie

Das folgende Kapitel erklärt in Kurzfassung die „Lehrbuchmethode“ eines beliebigen Benchmar­kings (Camp 1994). Herrn Camp entliehen ist dabei ausschließlich die Strukturierung. Der Bezug zur vorliegenden Studie, der hier in jedem Schritt eingeflochten wird, entspringt natürlich aus­schließlich der kecken Feder des Autors, der jegliche Kritik daran persönlich entgegennehmen oder brüsk von sich weisen wird, und in keinster Weise Herrn Camp dafür strapazieren will. Im Kapitel „Spezielle Benchmarktheorie“ folgen dann vertiefende Detaillösungen, wie sie gerade in studenti­schen Forschungsvorhaben immer wieder auftreten.

Demnach gliedert sich der komplette Prozess in die fünf Schritte: Planung, Analyse, Integration, Aktion und Reife.

3.1.2.1 Planung

In der Planung soll als erster von drei Unterpunkten bestimmt werden, was einem Benchmarking­prozess unterzogen werden soll. Dajede Funktion in einem Unternehmen ein Produkt liefert, wozu hier der Einfachheit halber auch die Dienstleistungen zählen, müssen also bestimmte Produkte dezi­diert benannt werden. In der vorliegenden Studie ist das Produkt eine erfolgreiche Nachfolgepla­nung mit IT-Unterstützung. Erfolgreich ist die Nachfolgeplanung dann, wenn sowohl die Bedürfnis­se des Unternehmens, als auch die der eingesetzten Personen bestmöglich erfüllt werden. Wemjetzt der Einwand unter den Nägeln brennt: „Das ist aber eine sehr schwammige Definition!“, der sei mit offenen Armen im realen Leben willkommen geheißen. Personalnachfolgeplanung ist ein Thema, das sich, wenn überhaupt, nur durch komplexe Modelle erklären lässt, da viele Interessen damit ver­bunden sind. Eine vertiefende Erläuterung lauert im Kapitel „Ergebnisse der Studie“.

Als zweiter Unterpunkt folgt nach dem „Was?“ das „Wer?“. Je nachdem, welches Produkt ausge­wählt wurde, können Konkurrenzunternehmen der selben Branche herangezogen werden, oder aber auch innerbetriebliche, andere Abteilungen. Möglich ist auch, wie in der vorliegenden Studie, ein Vergleich von Firmen, die als Gemeinsamkeit nur aufweisen: „Größte Unternehmen Deutschlands“. Das ist in diesem Falle aus mehreren Gründen vernünftig.

Zum einen muss die Softwarelösung bei sehr hohen Mitarbeiterzahlen funktionieren. Einige Lösun­gen laufen bei kleineren Unternehmen gut und können theoretisch erweitert werden. Ob sie in der Praxis dann noch handlebar sind und ihr Einsatz Sinn ergibt, steht auf einem anderen Blatt. Jede Software in der Studie sollte also die „Nagelprobe“ schon bestanden haben.

Zum anderen orientieren sich Personalthemen stark an den Gesetzen des jeweiligen Landes; auch an den ungeschriebenen. So gibt es z.Bsp. im deutschsprachigen Raum generell weniger Jobwechsel als im angloamerikanischen. Auch die hierarchischen Strukturen sind bei großen deutschen Firmen ähnlich, egal ob diese Personen transportieren oder Autoreifen herstellen.

Ein weiterer Grund ist, dass Personalthemen stark durch die Flexibilität eines Unternehmens ge­prägt sind. So kann die Deutsche Bahn ihren Produktionsstandort nicht nach Vietnam oder die Phil­ippinen verlegen. Als Benchmarkpartner wurden also Unternehmen ausgewählt, die eine starke Standortbindung aufweisen. Auch die Personenzahl sollte hoch genug und vergleichsweise konsis­tent sein. Eine Gesellschaft, die Filmrechte vermarktet, oder eine Börse betreibt, kann zwar enorme Umsatzvolumen vorweisen oder einen hohen Börsenwert, ist aber von den Herausforderungen für die Personalabteilung her nicht vergleichbar.

Als dritter Unterpunkt kommt das „Wie?“. Hier führen unendlich viele Wege nach Rom. Es gibt zwar einen Prozess, was die Durchführung angeht, aber eine große Zahl an möglichen Quellen und noch viel mehr Kombinationen daraus. Wie Camp (1994, S.22) wörtlich findet, wird die Fülle der Informationsquellen nur vom eigenen Einfallsreichtum beschränkt. In der vorliegenden Studie kommt genau diesem Punkt besondere Aufmerksamkeit zu. Während viele Produkte in öffentlich publizierten Zahlen oder Angaben messbar sind, gibt es für das komplexe Gebilde „Erfolgreiche Personalnachfolgeplanung“ keinen KPI, keinen Key Performance Indicator, wie diese überstrapa­zierte Allzweckwaffe der Wirtschaftsstatistik so schön heißt. Besondere Aufgaben erfordern nun einmal außergewöhnliche Lösungsansätze. Das ist eine Binsenweisheit, deshalb aber nicht weniger wahr.

Zusammenfassend ist die Planung in dieser Studie also geprägt von einer stark intuitiv gesteuerten und nur verbal zu verteidigenden Auswahl an „Was?“, „Wer?“ und „Wie?“. Das zu untersuchende Produkt hat große Präsenz in der Wirtschaft, aber verschwimmende Grenzen und einen vielfältigen Kern, die Auswahl der Benchmarkpartner folgt nicht ausschließlich knallharten Kriterien, sondern erfährt eine Präselektion durch bestehende Kontakte, die eine Akquise erleichtern. Das Forschungs­design ist durch diese Faktoren rein qualitativ (Mayring 2002) vorherbestimmt, dringt aber durch seine extrem hohe Effektivität in Bereiche vor, die sich dem langen Arm der sozialforschenden Wis­senschaft ansonsten häufig entzieht.

3.1.2.2 Analyse

Die Analyse teilt sich nach der Lehrbuchmethode in das Bestimmen der aktuellen Leistungslücke und das Einschätzen der zukünftigen Leistungsfähigkeit. Für die Methode an sich werden hier keine Empfehlungen abgegeben. Die Methodenauswahl im vorliegenden Fall wird im eigens dafür vorge­sehenen Kapitel detailliert begründet.

Im ersten Teil steht das tiefere Verständnis eigener Geschäftspraktiken sowie die der Konkurrenzun­ternehmen. Im Vordergrund steht Benchmarking als Vergleich zwischen „uns“ und „denen“.

In der vorliegenden Studie wird davon ein wenig abgewichen, da der Auftraggeber vor einer Ent­scheidung steht; vor einem neu einzuführenden Prozess und der dazugehörigen Software. Ziel ist hier also, einen Überblick über die Produkte der Konkurrenz zu gewinnen, ohne selber bereits etwas Vergleichbares vorweisen zu können. Im Vordergrund stehen also die Praktiken der Benchmarkpart­ner; weniger die eigenen. Die Frage lautet daher nicht „Was machen die anderen besser?“, sondern „Wie machen es die anderen überhaupt?“

Der zweite Teil erklärt sich unter der Prämisse, dass eine etwaige Leistungslücke die Differenz ak­tueller Werte sind. Die Leistung des Klassenprimus kann sich aber ändern, wenn sich die Ge­schäftspraktiken ändern. Wichtig ist daher nicht nur ein Verständnis der heutigen Praktiken, sondern auch der von morgen und sei es nur, aufgrund von Trends die Zukunft zu schätzen.

Hier schließt sich in der Kreis, welcher Lehrbuchtheorie und angewandte Methode in der vorliegen­den Studie zu einer Gesamtmenge vereint. Besagte Studie beschäftigt sich von vorne herein stark mit Trends, da die gesamte Thematik eine sehr junge ist und bei wenigen Firmen großer Erfah­rungsschatz vorhanden ist. Auch einige der Benchmarkpartner befanden sich zum Zeitpunkt der Be­fragung erst in oder am Ende des „Roll-Out“.

3.1.2.3 Integration

Diese Aufgabe teilt sich zum Einen in die Kommunikation der Ergebnisse und die Akzeptanz bei denen, welche die neuen Prozesse leben sollen. Wenn diese Hürde gemeistert ist, erfolgt die Auf­stellung von funktionalen Zielen.

In der vorliegenden Studie zeigten sich die größten Schwierigkeiten in der Kommunikation der Er­gebnisse. Eine genauere Betrachtung findet sich im Kapitel „Kommunikation mit dem Auftragge­ber“. Wichtige Erkenntnis dabei war, dass bei einer schlechten Kommunikation das Thema Akzep­tanz gar nicht erst in Angriff genommen werden kann; von den funktionalen Zielen ganz zu schwei­gen. Der Vollständigkeit halber sei aber gesagt, dass der Kernauftrag dieser Diplomarbeit ohnehin auf die Beschaffung und Auswertung der Daten gerichtet war. Eine Weiterbetreuung durch den Au­tor wäre nur über die Diplomarbeit hinaus zustande gekommen.

3.1.2.4 Aktion

In der Aktionsphase werden Aktionspläne entwickelt und ausgeführt. Dabei sind drei Faktoren zu beachten. Wichtig ist als erster Punkt, dass Evaluationsmöglichkeiten in die zukünftigen Prozesse mit eingebaut werden, da Benchmarking als zyklischer Prozess angesehen wird. Für die Bewertung besteht die dringende Empfehlung, die beteiligten Personen selbst mit einzubeziehen und nicht nur Eckdaten von den Produkten abzugreifen.

Ein zweiter wichtiger Punkt ist die Gestaltung der neuen Prozesse. Diese müssen auf ständige An­passung getrimmt und die beteiligten Personen darauf sensibilisiert sein.

Zuletzt ist ein permanentes Berichtswesen von Bedeutung. Die beteiligten Personen wollen schließ­lich wissen, wie sie vorwärts kommen.

Der Autor dieser Diplomarbeit möchte an dieser Stelle noch einmal das Beispiel mit den Autoher­stellern bemühen. Der Wettbewerbsvorteil der japanischen Konkurrenz bestand aus der bilderbuch­mäßigen Umsetztung dieser drei Faktoren. Im aktiven Versuch der schwäbischen Kollegen, diese Vorgehensweise abzukupfem, kamen schier unendlich viele kleinere und größere Hindernisse zum Vorschein, von denen die meisten auf unterschiedlicher Mentalität beruhten. Die meisten Vorgesetz­ten hatten einfach Hemmungen, die Ärmel hochzukrempeln und aktiv an der Wertschöpfungskette mitzuarbeiten.

3.1.2.5 Reife

Einen Reifezustand kann man auf zwei Ebenen festmachen. Zum einen an der Ist-Situation. Wenn die eigene Firma zum Mittelpunkt von Benchmark-Untersuchungen gemacht wird, ist das ebenso ein Indiz, wie eine Marktführerschaft nach Zahlen oder aber auch externe Anfragen von Firmen, welche die gebenchmarkte Leistung für sich zukaufen wollen.

Die zweite ist die Prozess-Ebene. Wenn Benchmarking ein zyklischer Prozess ist und sich das Sys­tem ständig selbst kritisch hinterfragt, verbessert und wieder hinterfragt, dann ist ebenfalls ein Rei­feprozess erreicht. Bei diesem Hinterfragen und Verbessern wird die Benchmark natürlich weiterhin an Unternehmen von außen gesetzt. Dass sich innerhalb einer Organisation alle gegenseitig super toll finden, soll zwar auch schon vorgekommen sein, nützt aber dem Benchmarking-Prozess nichts. Wichtig ist hingegen, dass möglichst alle Beteiligten über den Tellerrand hinaus schauen und ein Auge auf externe Praktiken haben.

Letzteres ist ein Punkt, der in der vorliegenden Arbeit zu einem echten Stolperstein wurde. Genaue­res aber auch hier im Kapitel „Kommunikation mit dem Auftraggeber“

3.2 Spezielle Benchmarktheorie

3.2.1 Wozu überhaupt eine spezielle Benchmarktheorie?

Der Arbeitstitel dieser Diplomarbeit lautet in einem Satz: „Erfolgreiches Benchmarking unter schwierigen Bedingungen.“ Während in der Literatur zahlreiche und durchaus brauchbare Konzepte zum Durchführen von Benchmarking vorgeschlagen werden, können dort jedoch die einzelnen Schritte von der anfänglichen Fragestellung bis zur Umsetzung der Lessons Learned immer nur bis zu einer allgemein verwertbaren Tiefe vorgelebt werden, da die Anzahl der möglichen Stolpersteine oder Herausforderungen exponentiell steigend, jeden Rahmen sprengen würde.

Auf die Datenerhebung richtet sich hier der Fokus als wichtigste Herausforderung. Dies hat zwei Gründe:

Zum einen ist dies eine Diplomarbeit und damit budgetär trotz Auftraggeber aus der Großindustrie limitiert, da die Spezies der Diplomanden nach Erfahrung des Autors in der vielfältigen Taxonomie der Wirtschaftslebewesen etwa auf Stufe der Amöben eingeordnet wird. In Alarmbereitschaft befin­det sich das Immunsystem einer Organisation auch deshalb, da diese Diplomanden im Gegensatz zu Praktikanten und Werks studenten meist ein Eigeninteresse am Thema haben, und niemand die Zeit aufbringt, das Verhalten dieser seltsamen Wesen genauer zu studieren und zu kontrollieren. Wenn also in Benchmark-Büchern (Camp, 1994, S28) die Kontaktaufnahme zu externen Experten emp­fohlen wird, um Marktforschung oder Wettbewerbsanalyse zu betreiben, stellt dies für das Ein-Stu- denten-Unterfangen ein unüberwindbares Hindernis dar. Selbst ist also der Mann! In dieser Arbeit soll an einem praktischen Beispiel vorexerziert werden, wie auch bei begrenzten Ressourcen kon­kurrenzfähiges Datenmaterial beschafft werden kann.

Der zweite Teil der Herausforderung ist der Anspruch auf die Repräsentativität der Daten. Die oben beschriebenen Ressourcen haben in studentischen Untersuchungen häufig folgendes Szenario als Auswirkung: Student X lernt in der Vorlesung „Multivariate Methoden der Statistik“, dass für eine für Österreich repräsentative Aussage ein Sampling notwendig ist, bei dem jeder Österreicher die gleiche Chance hat, in die Stichprobe zu kommen. Ansonsten ist das große Wort am Ende einer Se­mesterabschlusspräsentation null und nichtig! Frohen Mutes greift X zum Hörer und bittet beim Bundesstatistischen Zentralamt um Hilfe. Nachdem wenige Stunden später das Lachen am anderen Ende der Leitung verklungen ist, verteilt X seine Fragebögen unter den Kollegen in der Aula und fügt seiner Arbeit den Vermerk hinzu: „Wurde unter Studenten der Uni Klu erhoben.“ Was wissen­schaftlich korrekt und für eine Übungsstudie in einem Methodenseminar durchaus angemessen ist, würde in dieser Arbeit sein Ziel verfehlen. An einem praktischen Beispiel soll also hier in dieser Ar­beit gezeigt werden, wie mit studentischen Mitteln auch valide Daten von schwer zu erreichenden en gewonnen werden können.

3.2.2 Worauf sich diese Arbeit spezialisiert

Das Arbeitsthema „Erfolgreiches Benchmarking unter schwierigen Bedingungen“ misst sein Gelin­gen an drei Kemfaktoren:

„Erfolgreich“ bezieht sich in der vorliegenden Studie vor allem auf die Erhebung möglichst hoch­wertiger Daten, da diese die Basis für alles Weitere bilden. Der Fokus liegt also auf der Startphase von Benchmarking, weniger auf Umsetzung der Erkenntnisse im eigenen Unternehmen oder Vali­dierung der Maßnahmen, die einen längeren Zeitraum für das Projekt verlangt hätten.

„Schwierige Bedingungen“ teilt sich auf; zum einen auf die Thematik der Nachfolgeplanung an sich, die in der Großindustrie meist hinter verschlossenen Türen gemacht und gelebt wird. Das ist mit ein Grund, warum dieses Thema in der wissenschaftlichen Forschung wenig Beachtung findet und bisher wenig darüber publiziert wurde. Der interessierte Sozialforscher geht also inhaltlich weitgehend unvorbereitet ins Feld. „Wunderbar“ möchte man sagen,“Dann ist der Interviewer um so objektiver und kann die Interviewpartner nicht durch seine eigene Meinung beeinflussen!“ Lei­der hat diese Medaille zwei Seiten. Die befragten Fachleute sind oft hoch spezialisiert und nicht im­mer automatisch wohlgesonnen, wenn ahnungslose Fachfremde daherkommen und Fragen stellen. Die Objektivität des Interviewers interessiert sie dabei wenig.

Der zweite Teil von „Schwierige Bedingungen“ bezieht sich auf die potenziellen Interviewpartner selbst, an die oft sehr schwer heranzukommen ist. Deutsche Großunternehmen pflegen nach Erfah­rung des Autors ihre Mitarbeiter in allen Hierarchieebenen gut bis ungut auszulasten und vor Stör­faktoren von außen abzuschotten. Nicht umsonst wird im Vertriebs-Jargon die Sekretärin eines Ent­scheidungsträgers oft als „Zerberus“ oder „Wachhund“ bezeichnet. Selbst wenn man aber bis zu der gewünschten Person telefonisch durchgedrungen ist, ist es noch ein weiter Weg bis zum persönli­chen Gesprächstermin. In dieser Arbeit werden am praktischen Beispiel Techniken gezeigt, die hier zum Erfolg geführt haben. Soweit dies möglich ist, werden auch noch die Zusammenhänge erläu­tert. Vorweg sei jedoch gesagt, dass die erfolgreiche Anwendung selbst bei genauem Befolgen der hier genannten Schritte ein hohes Maß an Übung und Durchhaltevermögen erfordert.

3.2.3 Besondere Herausforderungen

Zweck der Benchmark für den Auftraggeber war eine Entscheidungsgrundlage zu haben für eine Neuanschaffung. Entgegen den Benchmarkpartnern gab es keine bestehende Experten-Softwarelö- sung. Dieses Ungleichgewicht war sowohl für die Form der Befragung relevant - im eigenen Haus war kein Know-How vorhanden, auf dessen Basis präzise, vergleichende Fragestellungen möglich gewesen wären, als auch für die Gewinnung von Interviewpartnem - als Incentive konnte kein Er­fahrungsaustausch „auf Augenhöhe“ angeboten werden, was die Akquise ungemein erschwerte.

Das Thema Softwareunterstützung in der Nachfolgeplanung wird in den seltensten Fällen von einer einzigen Person erledigt. Es war daher von vornherein unmöglich, eine Einzelperson zu finden, die als allwissender Ratgeber alle Fragen erschöpfend würde beantworten können. Hier galt es also, Menschen zu finden, die einen möglichst breiten Wissenshorizont aufweisen.

Die Brisanz des Themas spielte die dritte große Rolle. Personalnachfolgeplanung besteht in der Großindustrie aus mehr oder weniger stringent geplanten Prozessen, die von einer Unzahl von Fak­toren abhängig sind, welche im Kapitel „Ergebnisse der Studie“ noch genauer ausgeführt werden. Letztendlich ist Nachfolgeplanung aber immer das wertvolle Ergebnis eines langen, intensiven und meist kostspieligen Lernprozesses, der wenig bis kaum nach außen kommuniziert wird und sich hinter den Kulissen abspielt. Eine Befragung von zuständigen Fachleuten in diesen Unternehmen stellt also für diese keine Routinetätigkeit dar. Entsprechend groß sind die Unsicherheiten bei den Gesprächspartnern: Was darf ich sagen? Wieviel darf ich erzählen? Bekomme ich eventuell Schwie­rigkeiten? Auch dieser Faktor wirkt auf zwei Seiten, da er ein gewisses Geschick in der Interview­führung, aber auch bereits in der Kontaktaufnahme erfordert.

Aus diesen Faktoren leitet sich auch die zwingende Schlussfolgerung ab, die Datenerhebung quali­tativ per Interview zu führen. Nur durch ein persönliches, offenes Interviewgespräch lässt sich die vertrauensvolle Atmosphäre herstellen, um an qualitativ hochwertige, valide Daten zu kommen.

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