Vertriebscontrolling - Ein Überblick über Ziele, Aufgaben und Instrumente

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmung
2.1 Controlling
2.2 Vertrieb
2.3 Vertriebscontrolling

3 Wesentliche Ziele des Vertriebscontrollings

4 Wesentliche Aufgaben des Vertriebscontrollings
4.1 Informationsversorgung
4.2 Koordination und Integration
4.3 Planung, Steuerung und Kontrolle
4.3.1 Planung
4.3.2 Steuerung
4.3.3 Kontrolle

5 Wesentliche Instrumente des Vertriebscontrollings
5.1 Instrumente des operativen Vertriebscontrollings
5.1.1 Vertriebskostenrechnung
5.1.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung
5.2 Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings
5.2.1 Portfolio Analyse der Markt- und Kundenattraktivität
5.2.2 Konkurrenzanalyse

6 Schlussbetrachtung

A Abkürzungsverzeichnis

B Literaturverzeichnis

C Internetquellenverzeichnis

1 Einleitung

Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt durch den

Einfluss äußerer Faktoren hat in den letzten Jahren mehr und mehr zugenommen. Durch verstärkten Wettbewerb, raschen technologischen Wandel, Änderung des Konsumentenverhaltens und die Erweiterung der Märkte nach West und Ost steigen die Anforderungen an die Unternehmensführung und die damit verbundenen Führungsentscheidungen stetig an.^[1] Um im heutigen Markt weiterhin konkurrenzfähig zu sein, muss man schnell und zielorientiert agieren und reagieren.

Da der Vertrieb und das Vertriebscontrolling besonders markt- und kundennah arbeiten, ist hier eines der wichtigsten Bindeglieder zwischen Unternehmensführung und den damit verbundenen absatzpolitischen Entscheidungsprozessen entstanden. Dem Vertrieb wird somit eine wichtige Rolle zur Erreichung des Unternehmenserfolges zugerechnet.

In meiner Hausarbeit möchte ich daher etwas näher auf den Bereich Vertriebscontrolling mit seinen wesentlichen Zielen, Aufgaben und Instrumenten eingehen.

2 Begriffsbestimmung

2.1 Controlling

Der Begriff Controlling (von „to control“ steuern, regeln, überwachen) stammt aus der amerikanischen Managementliteratur. Eine einheitliche deutsche Übersetzung für den Begriff Controlling gibt es nicht. Der Begriff „control“ wird öfters mit „Kontrolle“ gleichgesetzt. Diese sinngemäße Übersetzung beschreibt aber lediglich eine Teilfunktion des Controllings.^[2] Der in der Einleitung bereits erwähnte Prozess der Unternehmensführung wird bei dieser sinngemäßen Übersetzung vernachlässigt.

Daher gehe ich etwas näher auf die unterschiedlichen Definitionsansätze bezüglich der Kernaufgabe des Controllings ein.

Laut Weber wird Controlling wie folgt definiert: “Controlling ist ein Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch die Übernahme, teils durch die Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungsgesamtsystems ermöglicht“^[3] Seiner Meinung nach sieht es als vorteilhaft aber nicht zwingend an, dass operative und strategische Controllingfunktionen durch gesonderte Aufgabenträger (Controller) wahrgenommen werden.^[4]

Horváth sieht laut seinem Systemansatz Controlling als ein Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems Unternehmung unterstützt.^[5] In der nachfolgenden Abb. 1 lassen sich zwei Ansätze zur Lösung grundsätzlicher Probleme der Unternehmensführung entnehmen. Erstens die Verbesserung der Adaptionsfähigkeiten der Unternehmung auf die sich beschleunigenden Umweltveränderungen (besonders in Beziehung zum Absatzmarkt) und zweitens das Aufzeigen von Alternativen zur Bewältigung der wachsenden unternehmensinternen Koordinations- und Integrationsprobleme.^[6]

Die Tätigkeit des Koordinierens durch Systemgestaltung und systeminterne Abstimmung werden durch Horváth besonders hervorgehoben. Vergleiche hierzu

Abbildung 1.

Abb. 1: Controllingsystem nach Horváth^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend aus beiden Definitionsansätzen versteht man Controlling als Subsystem der Unternehmensführung durch dessen ergebnisorientierten Aufgaben (Planung, Steuerung, Kontrolle, Informationsversorgung, Koordination, Integration) die Entscheidungsfindung der Unternehmensführung ermöglicht wird.

2.2 Vertrieb

„Wir verstehen darunter jene organisatorische Einheit, die sich aus internen Aufgabenträgern, insbesondere Mitarbeitern der Verkaufsabteilung und Reisenden, in Ausnahmefällen aber auch der Geschäftsleitung, sowie Absatzhelfern, wie beispielsweise Handelsvertretern, zusammensetzt.“^[8]

Alle betrieblichen Aktivitäten in einer Marktwirtschaft erfolgen marktbezogen, d.h. alle Funktionen von der Entwicklung über Beschaffung, Produktion, Absatz bis hin zur Entsorgung. Je nach den Bedürfnissen des Marktes muss die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle den o.g. Funktionen angepasst werden. Der Absatz oder die entgeltliche Übertragung der betrieblichen Leistungen^[9] an fremde Wirtschaftseinheiten ist somit die grundlegende Vorraussetzung zur Ertragserzielung und letztlich für den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung. Er ist Ziel und Ergebnis des Vertriebs.^[10] Neben dem Absatz werden weitere Aspekte wie Warenverteilung, Logistik, Steuerung der Außendienstorganisation und Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handeln dem Vertrieb zugeordnet.^[11] Durch einen Wandel der Märkte von Verkäufer –zum Käufermarkt muss sich die Ausrichtung des Vertriebes immer stärker an die Wünsche und Bedürfnisse des Kundenklientels ausrichten. Durch eine gute Kundenbetreuung und Kundenpflege können somit absatzpolitische Ziele des Unternehmens verwirklicht werden. Dieses setzt allerdings ein erfolgreiches Kundenmanagement des Vertriebsbereiches voraus. Damit der Vertrieb seiner Aufgabe gerecht werden kann, müssen ihm geeignete Controllinginstrumente zur kundenorientierten Planung beiseite gestellt werden. Auf Diese werde ich im unter Punkt 5 genannten Abschnitt genauer eingehen.

2.3 Vertriebscontrolling

Gerade im Vertrieb werden Entscheidungen aufgrund der komplexen und sich ständig ändernden Beziehungen der Unternehmung zum Absatzmarkt häufig auf Grundlage unsicherer Erwartungen mit den sich daraus ergebenden Risiken getroffen.

Im Sinne einer Risikominimierung ist es deshalb notwendig, die vielfältigen externen Daten in quantitativ messbare umzuformen und die Verknüpfung mit unternehmensinternen Daten herzustellen, um diese den Führungskräften als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen.^[12] Das Vertriebscontrolling soll das Marktgeschehen durch geeignete Analysen möglichst wirklichkeitsnah und transparent darstellen.

Die Unterstützung der Führung des Vertriebs bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der vorab genannten Ziele, Maßnamen und der zu deren Realisierung erforderlichen Potenziale und Instrumente im Hinblick auf eine optimale Ergebniserwirtschaftung ist daher die Aufgabe des Vertriebscontrolling.

Das Vertriebscontrolling eine Spezialisierung des Controlling im Bereich des Vertriebes eines Unternehmens. In der nachfolgenden Abbildung wird daher der Unterschied und die Verbindung zwischen klassischem Controlling und dem Vertriebscontrolling etwas näher dargestellt.

.

Abb. 2: Unterscheidung von klassischem Controlling und Vertriebscontrolling^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Wesentliche Ziele des Vertriebscontrollings

Wie bereits unter Punkt 2.3 erwähnt, fehlen dem Management oftmals rechtzeitige

Informationen um die Ertragskraft der für die Unternehmung wichtigen Erfolgs-

träger. Diese Informationslücke zu schließen, ist somit das wichtigste Ziel des Vertriebscontrollings. Durch die Bereitstellung aller für das Management wichtigen Kundeninformationen, kann eine kunden- und marktorientierte Vorgehensweise des Vertriebsmanagement gesichert werden. Die Vertriebsleitung kann somit durch eine auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Informations-versorgung jederzeit flexibel agieren und reagieren. Die von Horváth in Abb. 1 genannte Koordinations- Reaktions- und Adaptionsfähigkeit kann somit gesichert werden. Damit das Vertriebscontrolling dieses Ziel erreichen kann, stützt es sich auf ein Kennzahlensystem, dessen Daten hauptsächlich dem Informationspool des Finanz- und Rechnungswesens zuzuordnen sind. Durch dieses Kennzahlensystem erhält man weiterhin wertvolle Kenntnisse über die Wirtschaftlichkeit des Vertriebes.^[14]

4 Wesentliche Aufgaben des Vertriebscontrollings

Die Aufgaben lassen sich in die drei folgenden Teilbereiche untergliedern.

Informationsversorgung

Koordination und Integration

Planung, Steuerung und Kontrolle

4.1. Informationsversorgung

Wie bereits angesprochen ist eine wesentliche Aufgabe des Vertriebscontrollings, alle relevanten unternehmensinterne und –externe Informationen zu verarbeiten, aufzubereiten und der Vertriebsleitung/Management zur Verfügung zu stellen. Es ist darauf zu achten, dass die Informationen zielorientiert zur Verfügung gestellt werden, da ansonsten die Vertriebsleitung durch eine Art Informationsflut nicht mehr Wichtiges von Unwichtigem trennen könnte.^[15] Horváth spricht in seinen Ausführungen von der Informationsverantwortung des Controllers. „…er ist verantwortlich dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt

zur Verfügung stehen.“^[16]

Die Aufgabe der Informationsversorgung lassen sich nach Horváth in 5 Phasen gliedern.^[17]

Ermittlung des Informationsbedarfs: Durch Analysen wird der gewünschte Informationsbedarf ermittelt.

Informationsbeschaffung: Hierbei findet eine Auswahl aller relevanten unternehmensinternen (z.B. aus dem Finanz- und Rechnungswesen) und unternehmensexternen (z.B. Statistiken von Wirtschaftsinstitutionen) Informationen statt.

Informationsaufbereitung: Hierbei handelt es sich um die zielorientiere Verknüpfung der Informationen. Je nach Aufgabenstellung werden die Informationen benutzerbezogen aufbereitet.

Informationsspeicherung: Sollten die Informationsverfügbarkeit und Informationsverwendung zeitlich auseinanderfallen, ist eine Speicherung der Informationen notwendig.

Informationsabgabe: Die Informationen werden über das Berichtswesen zur Verfügung gestellt.

[...]

^[1] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 3. Aufl., 1990, S.6, Abb. 004 Grundmodell der Untersuchung von Khandwalla

^[2] Vgl. dazu Serfling, K.: Controlling, 1983, S.16

^[3] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 2. Aufl., 1990, S. 25

^[4] Vgl. Weber, J.: a.a.O., S. 24

^[5] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 3. Aufl., 1990, S.144 ff.

^[6] Vgl. Horváth, P: a.a.O., S. 3ff.

^[7] Horváth, P.: Controlling, 3. Aufl., 1990, S.145

^[8] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 18. Aufl., S.430

^[9] Vgl. Hill, W.: Marketing, 1Bd. , 5. Aufl., 1982, S. 17

^[10] Vgl. Mellerowicz, K.: Betriebswirtschaftlehre der Industrie, 2. Bd., 6. Aufl., 1968, S. 499

^[11] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 18. Aufl., 1997, S.6

^[12] Reinecke, S. ,Tomczak T. :Handbuch Marketing-Controlling, 2. Aufl., 2006, S.39 ff.

^[13] http://www.verkauf-aktuell.de/fb0214.htm,

^[14] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 18. Aufl.,1997, S.923

^[15] Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: a.a.O., S.1005

^[16] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 3. Aufl., 1990, S. 365

^[17] Vgl. Horváth, P.: a.a.O., S. 365