Thema: Erarbeitung eines Vorgehensmodells zur Einführung von Scrum in Großunternehmen
Autor: Tino Volbracht
Deskriptives Abstract - Deutsch
Eine Einführung von Scrum in Großunternehmen, mit der Absicht das gesamte Potential von Scrum auszuschöpfen, ist weitreichend und bedeutet tiefgreifende Verhaltensänderungen für viele Mitarbeiter. Der organisatorische Wandel von traditionellen Vorgehensweisen im Bereich des Software-Engineering hin zu Scrum und die damit notwendigen Änderungen von Gewohnheiten und Arbeitsweisen werden höchstwahrscheinlich bei vielen Mitarbeitern auf Widerstand stoßen, so dass das Vorhaben als riskant beschrieben werden kann und dessen Umsetzung geplant und gezielt gesteuert werden sollte.
Aktuell existiert kein integratives Vorgehensmodell, welches eine Einführung von Scrum in Großunternehmen beschreibt und zeitgleich einen organisatorischen Wandel angemessen berücksichtigt, so dass hier Nachholbedarf besteht.
Auf Basis des Änderungsmanagement-Modells ‚Eight-Stage Process‘ von John P. Kotter und des ‚Enterprise Transition Process‘ von Ken Schwaber wird ein integratives Vorgehensmodell entworfen, um das Risiko eines Scheiterns zu minimieren. Dazu werden die zu durchlaufenden Schritte sowie die möglichen Handlungsalternativen für Großunternehmen im Detail aufgezeigt. Darüber hinaus wird beschrieben, wie mit Widerständen konstruktiv umgegangen werden kann.
Descriptive Abstract - English
The introduction of Scrum in big enterprises implicates extensive and drastic changes of attitude for most employees, especially if the potential of Scrum shall be fully utilized. The organisational change from traditional methods of software engineering to Scrum requires changes of habits and working methods and might therefore lead to rejection by many employees.
Due to this, the change to Scrum is risky and demands for a realisation that is thoroughly planned and controlled. Currently there is no integrative method that describes the introduction of Scrum in big enterprises while respecting organisational change.
This thesis shall overcome this backlog by developing an integrative method on basis of John P. Kotter’s ‚Eight-Stage Process‘ and Ken Schwaber’s ‚Enterprise Transition Process‘. The described method shall support to a successful implementation of Scrum in big enterprises by describing the single steps of implementation, developing alternative procedures and finding ways to constructively overcome objection.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Motivation und Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen bei der Erstellung des Modells
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Traditionelle Vorgehensmodelle zur Software-Entwicklung
2.2 Agile Vorgehensmodelle zur Software-Entwicklung
2.3 Agiles Management-Framework Scrum
2.3.1 Sprint Planning
2.3.2 Sprint Run
2.3.3 Sprint Review
2.3.4 Sprint Retrospektive
2.4 Organisationsstrukturen in Unternehmen
2.5 Change Management
3 Das Enterprise Transition Model von Schwaber
4 Selektion eines Change Management Modells als Basis zur Integration des Enterprise Transition Model von Schwaber
4.1 Der Drei-Phasen-Ansatz von Lewin
4.2 Das 3W-Modell nach Krüger
4.3 Eight-Stage Process von Kotter
4.4 Die Modelle im Vergleich
5 Das integrative Vorgehensmodell
5.1 Phase 1: Wandlungsbedarf analysieren und Wandlungsbereitschaft initialisieren
5.2 Phase 2: Transitionsteam gründen
5.3 Phase 3: Umsetzungsweg entwickeln und Umsetzungsteams besetzen
5.4 Phase 4: Wandlungsfähigkeit herstellen und Transparenz erhöhen
5.5 Phase 5: Wandlungsbedarf umsetzen
5.6 Phase 6: Wandlungsqualität sichern und Wandlungsgeschwindigkeit erhöhen
5.7 Phase 7: Organisationsstruktur anpassen und Kultur verankern
6 Schlussbetrachtung
6.1 Ergebnisbetrachtung
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, ein integratives Vorgehensmodell für die Einführung von Scrum in Großunternehmen zu entwickeln, um das hohe Risiko des Scheiterns bei solchen Transformationsprozessen signifikant zu minimieren, indem sowohl agile Softwareentwicklungsmethoden als auch notwendige organisatorische Change-Management-Prozesse systematisch miteinander verknüpft werden.
- Analyse und Vergleich bestehender Change-Management-Modelle.
- Integration des "Scrum Transition Process" von Ken Schwaber in ein übergeordnetes Modell.
- Prozessmodellierung für Großunternehmen mittels BPMN.
- Berücksichtigung von Organisationskultur, Führungsrollen (Servant Leadership) und Strukturen.
Auszug aus dem Buch
4.4 Die Modelle im Vergleich
Alle drei vorgestellten Modelle gehen von der Annahme aus, dass ein organisatorischer Wandel planbar und beeinflussbar ist. Eines der wohl ersten und bekanntesten Change Management Modelle ist der 3-Phasen-Ansatz von Lewin, dessen Phasen auch in ähnlicher Weise in den beiden anderen Modellen wiederzuerkennen sind. In seinem Modell beschreibt er grundsätzliche Phasen, die ein Unternehmen durchlaufen sollte, um einen Wandel erfolgreich zu gestalten, bietet jedoch keine konkrete Hilfestellung zum Umgang mit den Handlungsfeldern Strategie, Kultur, Technologie und Organisation.
Einen Gegensatz dazu bietet das 3W-Modell nach Krüger, welches das Maximalprinzip verfolgt und auf mehreren hundert Seiten verschiedenste Werkzeuge und Methoden bereitstellt, aus denen für jede der fünf Prozessphasen das zur jeweiligen Zielsetzung passendste ausgewählt werden kann. Die Handlungsfelder Strategie, Kultur, Technologie, Organisation und auch der konstruktive Umgang mit Widerständen werden ausführlich behandelt und abgedeckt. Der Kern des Modells basiert jedoch auf einem fünfstufigen Prozess, bei dem die Konzeptionsphase von der Umsetzungsphase strikt getrennt wird.97 Dadurch entstehen identische Schwachstellen, wie die beim Wasserfall-Modell:
Ziel einer Konzipierungsphase ist es, alle Wandlungsziele/Anforderungen an die Organisation/System in genau dieser Phase zu identifizieren. Wandlungsziele/Anforderungen die nachträglich in der Umsetzungsphase identifiziert werden, können nicht oder nur unter sehr hohem Aufwand berücksichtig werden.
In einer Umsetzungsphase werden exakt die Wandlungsziele/Anforderungen an die Organisation/das System umgesetzt, die in der Konzipierungsphase beschrieben wurden, auch wenn zwischenzeitlich festgestellt wird, dass alternative Maßnahmen effektiver wären.
Zudem kann durch die starke Anlehnung an das Wasserfall-Modell das Problem entstehen, dass das Top-Management als inkongruent und nicht authentisch von den Mitarbeitern wahrgenommen wird, da es auf der einen Seite von allen Mitarbeitern im IT-Bereich fordert, agile Vorgehensweisen zur Software-Entwicklung zu nutzen (kontinuierliche Konzeption und Realisierung), auf der anderen Seite jedoch selbst nach klassischen Vorgehensweisen (einmalige Konzeption und anschließende einmalige Realisierung) vorgeht.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Schwierigkeiten bei IT-Projekten und die Notwendigkeit agiler Ansätze, um das Scheitern von Scrum-Einführungen in Großunternehmen durch ein strukturiertes Modell zu verhindern.
2 Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel erläutert die Unterschiede zwischen traditionellen und agilen Vorgehensmodellen, definiert die Scrum-Prozesse und analysiert verschiedene Organisationsstrukturen sowie die Management-Disziplin Change Management.
3 Das Enterprise Transition Model von Schwaber: Es wird das von Ken Schwaber entwickelte rudimentäre Prozessmodell zur Einführung von Scrum vorgestellt, das den Transformationsprozess in zwei Phasen unterteilt und den Einsatz von "Enterprise Transition Teams" vorsieht.
4 Selektion eines Change Management Modells als Basis zur Integration des Enterprise Transition Model von Schwaber: Hier werden bekannte Modelle (Lewin, Krüger, Kotter) auf ihre Eignung als Fundament für ein integratives Modell untersucht, wobei Kotters Eight-Stage Process als am geeignetsten identifiziert wird.
5 Das integrative Vorgehensmodell: Das Kernstück der Arbeit, in dem ein eigenes, in sieben Phasen unterteiltes Modell zur Scrum-Einführung entwickelt wird, das methodische Aspekte des Change Managements mit operativen Scrum-Vorgaben kombiniert.
6 Schlussbetrachtung: Das Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen, kritisiert die noch fehlende empirische Validierung des Modells und gibt einen Ausblick auf die Weiterentwicklung agiler Change-Ansätze.
Schlüsselwörter
Scrum, Enterprise Transition Model, Change Management, Agile Softwareentwicklung, Großunternehmen, Organisationsstruktur, Prozessmanagement, Transformation, Servant Leadership, Wandlungsfähigkeit, Pilotprojekte, Prozessmodellierung, BPMN, Innovationsmanagement, Unternehmenskultur
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Herausforderung, Scrum in Großunternehmen einzuführen, und entwickelt dazu ein integratives Vorgehensmodell, das den organisatorischen Wandel und die agile Transformation verbindet.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder sind die Software-Entwicklung nach Scrum, klassische und agile Organisationsstrukturen, Change Management Disziplinen sowie die prozessorientierte Transformation in Großunternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das primäre Ziel ist es, durch ein spezifisch entwickeltes Vorgehensmodell das Risiko eines Scheiterns bei der unternehmensweiten Einführung von Scrum signifikant zu minimieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird zur Modellerstellung verwendet?
Die Arbeit analysiert und vergleicht bestehende Veränderungsmanagement-Modelle, extrahiert die relevanten Bestandteile und integriert den Scrum-Prozess von Ken Schwaber mittels BPMN-Modellierung in ein neues, integratives Vorgehensmodell.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil umfasst die theoretischen Grundlagen von Scrum und Change Management, die Evaluierung von Transformationsmodellen, die detaillierte Darstellung des neuen, siebenstufigen Vorgehensmodells sowie dessen Anwendung in verschiedenen Organisationsformen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Scrum, Transformation, Change Management, Wandlungsfähigkeit, Servant Leadership und das Enterprise Transition Model.
Warum wird der "Eight-Stage Process" von Kotter als Basis gewählt?
Kotters Modell bietet das beste Fundament für die Integration, da es Handlungsfelder wie Strategie, Kultur und Organisation abdeckt und den notwendigen Raum lässt, um Scrum-spezifische Prozesse sinnvoll einzugliedern, im Gegensatz zu strikteren Modellen.
Wie unterscheidet sich die Einführung in einer funktionalen Organisation von einer divisionalen?
In einer funktionalen Organisation wird primär mit virtuellen, cross-funktionalen Teams gearbeitet, während in einer divisionalen Struktur auf Basis von Produktgruppen reale Scrum-Teams in der Linienfunktion abgebildet werden können.
- Arbeit zitieren
- Tino Volbracht (Autor:in), 2011, Erarbeitung eines Vorgehensmodells zur Einführung von Scrum in Großunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181573
