Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung: Notwendigkeiten, Konzepte und Perspektiven


Diplomarbeit, 2003
160 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Glossar

Vorwort

1. Einführung
1.1 Zielsetzung der Untersuchung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements
2.1 Was ist Wissen?
2.1.1 Abgrenzung zwischen Daten, Informationen und Wissen
2.1.2 Formen der Wissensspeicherung
2.2 Was ist Wissensmanagement?
2.2.1 Ziele des Wissensmanagements
2.2.2 Bausteine des Wissensmanagements
2.2.3 Instrumente des Wissensmanagements

3. Die Ministerialverwaltung
3.1 Aufbau und Organisation
3.2 Informations- und Wissensarten der Ministerialverwaltung
3.3 Verwaltungskultur
3.4 Wandel der Verwaltung

4. Notwendigkeiten von Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung

5. Bestandsanalyse: Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung
5.1 Wissensmanagement auf der Bundesebene
5.1.1 Informations- und Wissensmanagement im Bundesverwaltungsamt
5.1.2 Vorhaben des Bundesministeriums für Bildung und Forschung
5.1.3 Wissensmanagement im Bundesministerium für Arbeit
5.1.4 Vorhaben des Bundesministeriums für Umwelt
5.1.5 Vorhaben des Bundesministeriums für Verbraucherschutz, Ernährung und Landwirtschaft
5.1.6 Wissensmanagement im Bundesamt für Finanzen
5.2 Wissensmanagement-Projekte am Beispiel einiger Bundesländer
5.2.1 Projekte im Finanzministerium und im Ministerium für Schule, Wissenschaft und Forschung in Nordrhein-Westfalen
5.2.2 Wissensmanagement in der Verwaltung der Freien und Hansestadt Hamburg
5.2.3 Wissensmanagement in der Senatsverwaltung für Justiz und in der Senatsverwaltung für Finanzen in Berlin
5.3 Gesamteinschätzung: Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung

6. Bedarfsanalyse: Wissensmanagement in der Berliner Verwaltung
6.1 Untersuchungsmethodik und Befragungsumfang
6.2 Fragebogenerstellung
6.3 Untersuchungsfragen
6.4 Pretest und Fragebogen-Feedbacks
6.5 Auswertung, Analyse und Interpretation der Befragungsergebnisse

7. Die Etablierung von Wissensmanagement am Beispiel der Abteilung Stadt- und Freiraumplanung der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung in Berlin
7.1 Aufbau und Organisation der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung in Berlin
7.2 Die Abteilung Stadt - und Freiraumplanung
7.3 Anlass und Zielsetzung für die Einführung von Wissensmanagement
7.4 Umsetzung des Wissensmanagement-Projektes
7.5 Nutzen für die Abteilung als Organisation und für die MitarbeiterInnen
7.6 Konsequenzen der Etablierung des Wissensmanagement Projektes
7.7 Mitarbeiterbefragung zum abteilungsinternen Intranetangebot
7.7.1 Durchführungsmethodik und Befragungsumfang
7.7.2 Darstellung der Untersuchungsergebnisse
7.8 Ausblick

8. Die Planung einer Etablierung von Wissensmanagement am Beispiel der Abteilung Städtebau und Projekte (II) der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung in Berlin
8.1 Die Abteilung Städtebau und Projekte
8.2 Anlass und Zielsetzung der Befragung in der Abteilung II
8.3 Durchführungsmethodik und Befragungsumfang
8.4 Auswertung und Interpretation der Befragungsergebnisse

9. Konzept für ein Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung
9.1 Vorgehensmodell für Wissensmanagement-Projekte
9.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
9.3 Wissensmanagement-Lösungsvorschläge für die Ministerialverwaltung

10. Perspektiven des Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung

Anlagen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Von der Agrar- bis zur Wissensgesellschaft

Abb. 2: Daten - Information - Wissen

Abb. 3: Wissensprozesse des Einzelnen

Abb. 4: Wissen - das „Eisbergprinzip“

Abb. 5: Die Wissensprozesse im Überblick

Abb. 6: Der ganzheitliche Ansatz von Wissensmanagement

Abb. 7: Ziele und Gründe zur Einführung von Wissensmanagement

Abb. 8: Bausteine des Wissensmanagements nach Probst

Abb. 9: Zunehmende Bedeutung von Wissen

Abb.10: Organisationsaufbau Senatsverwaltungen des Landes Berlin

Abb.11: Die Gestaltungsfelder von Wissen in der Verwaltung

Abb.12: Neuorientierung der Verwaltung

Abb.13: Neue Herausforderungen - Neue Antworten

Abb.14: beispielhafte Einsatzfelder in der Verwaltung

Abb.15: Ausschnitt aus dem Office.net des BVA

Abb.16: Aufteilung der Befragten in Arbeitsbereiche

Abb.17: Aufteilung der Befragten nach Positionen

Abb.18: Bewertungen der Intranetauftritte in der Berliner Verwaltung

Abb.19: Organigramm der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

Abb.20: Referate der Abt. I der SenStadt

Abb.21: Der Flächennutzungsplan von Berlin (Auszug)

Abb.22: Ausschnitt aus einer hierarchischen Verzeichnisstruktur der SenStadt

Abb.23: Verteilung der Seitenanzahl der Referate der Abt.I

Abb.24: Internetauftritt der SenStadt

Abb.25: Intranetauftritt der SenStadt

Abb.26: Intranetauftritt der Abteilung I der SenStadt

Abb.27: Informationsnetzwerk der Abt. I der SenStadt

Abb.28: Informationswege zur Wissensverteilung- und weitergabe der Abt. I

Abb.29: Bedeutung der Wissensquellen in der Abt. I der SenStadt

Abb.30: Nutzung der Wissensquellen in der Abt. I der SenStadt

Abb.31: Bewertungen des Intranets der Abt. I und SenStadt

Abb.32: Referate der Abt. II der SenStadt

Abb.33: Bedeutung der Wissensquellen in der Abt. II der Senstadt

Abb.34: Nutzung der Wissensquellen in der Abt. II der SenStadt

Abb.35: Bereitstellung des Arbeitsbereiches in das Intranet der Abt.II

Abb.36: Wissensmanagement-Vorgehensmodell

Abb.37: Informationsanforderungssystem-Modell

Abb.38: Teile des Wissensmanagements

Abb.39: Vorstellung einer vereinheitlichten Arbeitsfläche für die

MitarbeiterInnen in der Ministerialverwaltung

TABELLENVERZEICHNIS

Tab.1: Definitionen für Wissensmanagement

Tab.2: Anwendungen für Wissensmanagement

Tab.3: Die Wissensarten der Verwaltung

ANLAGENVERZEICHNIS

Anlage 1

Auslöse- und Antriebsfaktoren für die Verwaltungsreform in Beziehung gesetzt mit den Anforderungen an zukunftsfähige Verwaltungsverfahren

Anlage 2

Positionierung der KM-Lösungsanbieter mit Referenzen aus der Verwaltung

Anlage 3

Antwort auf den Fragebogen zum Thema Wissensmanagement von der Senatsverwaltung für Justiz vom 5.12.02

Anlage 4

Gesamtübersicht der Fragebogen-Rückmeldungen

Anlage 5

Fragebogen für die Wissensmanagement-Befragung in der Berliner Verwaltung

Anlage 6

Auswertung der Wissensmanagement-Befragung in der Berliner Verwaltung

Anlage 7

Fragebogen der Wissensmanagement-Befragung in der Abt.I der SenStadt

Anlage 8

Auswertung der Wissensmanagement-Befragung in der Abt. I der SenStadt

Anlage 9

Auswertung der Wissensmanagement -Befragung in der Abt. II der SenStadt

Da draußen fließt ein großer Fluss von Wissen.

Anstatt Dämme zu bauen, um zu versuchen, das ganze

Wasser in handliche Einheiten (Flaschen) abzufüllen, geben wir unseren Mitarbeitern lieber Kanus und einen Kompass um sich auf dem Fluss zurechtzufinden.1

1. EINFÜHRUNG

Unser Leben ist geprägt von schnellen Veränderungen, die immer wieder zu neuen technologischen Entwicklungen führen, die wir anfangs oft ablehnen, aber später nicht missen wollen. Auf diese Weise entwickelten wir uns von der Industrie- zur Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft. Wer in dieser Zeit der anwachsenden Wissensbestände und der zunehmenden Informationsflut Sieger im Wettbewerb um Zeit, Informationen und Wissen sein möchte, muss mit dem Erfolgsfaktor Wissen richtig umgehen können. Aus diesem Bestreben heraus, Wissen zu ihrem Vorteil einsetzen zu können, bedienten sich zunächst global agierende Unternehmen aus der Informations- und Kommunikationsbranche der Instrumente des Wissensmanagements.

Aber Wissensmanagement ist nicht erst in den letzten Jahren entstanden, denn bereits in der Steinzeit wurde Wissen um Jagdmethoden, Nahrungssuche und Arbeitstechniken gesammelt und an die Nachkommen weitergegeben. Ohne diese Wissensvermittlung von Generation zu Generation wäre die Entwicklung der Menschheit bis zum heutigen Stand nicht möglich gewesen.

Nun wäre es ein Irrtum zu glauben, dass Wissensmanagement nur in internationalen Technologieunternehmen, in mittelständischen Unternehmen sowie in kleinen Unternehmen anzusiedeln ist. Gerade die Verwaltung stellt mit rund 4,2 Millionen Beamten, Angestellten und Arbeitern bundesweit, ihren Aufgaben sowie ihren Funktionen eine weitaus größere Notwendigkeit für das Management von Wissen dar, denn Verwaltungsarbeit ist zugleich Wissensarbeit. Leider hat sich der private, aber auch öffentliche Sektor bis zum heutigen Zeitpunkt nur gering mit dem Thema Wissensmanagement in der Verwaltung auseinandergesetzt, so dass nur wenige Lösungsansätze vorhanden sind. In diesem Kontext und aus der bis heute kaum berücksichtigten ministeriellen Verwaltungsarbeit entstand die Motivation das Thema Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung im Rahmen der Diplomarbeit zu untersuchen.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zum einen, die Notwendigkeit von Wissensmanagement in der ministeriellen Verwaltung zu begründen, und zum anderen erste Lösungsansätze vorzustellen, um als Ergebnis eine Leitidee für einen Wissensmanagementansatz zu entwickeln.

Die gewonnenen Erkenntnisse beruhen auf einer Befragung in der Berliner Verwaltung sowie einer zweiten Befragung in den IT Stellen der Bundesministerien und Berliner Senatsverwaltungen.

Folgende Fragen sollten beantwortet werden:

- Welches Wissen und welche Informationen benötigen die MitarbeiterInnen der Ministerialverwaltung bei ihrer täglichen Arbeit?
- Welche vorhandenen Quellen benutzen die MitarbeiterInnen, um ihre benötigten Informationen und Wissen zu erhalten?
- Inwieweit sind die MitarbeiterInnen in der Verwaltung bereit, ihr Wissen weiterzugeben?
- Wie ist der Stand von Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung?
- Hat Wissensmanagement in der ministeriellen Verwaltung eine Zukunft?

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit gliedert sich in zehn Kapitel:

Nach der Einführung stellt das zweite Kapitel die theoretischen und inhaltlichen Grundlagen des Wissensmanagements vor. Hier werden die Begriffe Wissen und Wissensmanagement umfassend erläutert.

Im dritten Kapitel werden zum Verständnis des Umfelds der Ministerialverwaltung einige Grundlagen dargelegt. Daraus ergeben sich im vierten Kapitel die Notwendigkeiten des Wissensmanagements in der Ministerialverwaltung. Dieser Theorieteil bildet die Grundlage für die darauf folgenden praktischen Inhalte der Diplomarbeit, die sich an den Durchführungen der Befragungen orientieren.

Im fünften Kapitel wird anhand erster Projekte und Vorhaben dargestellt, inwieweit sich die Thematik auf Bundes-, und Landesebene integriert hat. Nach dieser Bestandsanalyse folgt die Bedarfsanalyse in der Berliner Ministerialverwaltung. Mit Hilfe eines Fragebogens wurde ermittelt, welches Wissen und welche Informationen benötigt werden, inwieweit Wissensmanagement für die MitarbeiterInnen eine Rolle spielt und welche Probleme, Vorstellungen und Wünsche sich von Seiten der MitarbeiterInnen aufzeigen. Im Anschluss wird am Beispiel der Abteilung Stadt- und Freiraumplanung der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung die Etablierung von Wissensmanagement vorgestellt. Im Vergleich dazu wird eine zweite Abteilung der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung beschrieben, die den Wissensmanagementansatz der Stadt- und Freiraumplanung übernehmen möchte. Aus den Resultaten der Befragungen beider Abteilungen und der Bedarfsanalyse ist dann ein Konzept für Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung entstanden, welches im letzten Kapitel der Arbeit vorstellt wird.

Abschließend wird zusammenfassend beurteilt, welche Perspektive Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung hat.

VORWORT

Mein erstes praktisches Studiensemester absolvierte ich bei der IBM Deutschland GmbH. In dieser Zeit lernte ich nicht nur die Kultur eines Wirtschaftsunternehmens kennen, sondern beschäftigte mich, im Zusammenhang einer Jour Fixe Veranstaltung, intensiv mit dem Thema E-Government. Nachdem ich den Arbeitsalltag in der Wirtschaft miterleben durfte, wollte ich mir noch ein eigenes Bild von der Arbeit in der Verwaltung machen, um mich einerseits nach dem Studium für den richtigen Berufsweg zu entscheiden und anderseits E-Government von der Verwaltungsseite mitzuerleben. Aus diesem Grund bewarb ich mich, im Rahmen des zweiten Praxissemesters, in der Verwaltung und erhielt einen Praktikantenplatz vom 02. September 2002 bis zum 28. Februar 2003 in der Senatsverwaltung für Gesundheit, Soziales und Verbraucherschutz in Berlin.

Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich mich mit der Thematik des Wissensmanagements noch nicht auseinandergesetzt. Daher recherchierte ich im Internet und in Bibliotheken nach Informationsmaterial. Zunächst musste ich feststellen, dass sehr viel Literatur über Wissensmanagement, jedoch kein Material bezüglich des Wissensmanagements in der öffentlichen Verwaltung vorhanden war. Aus dieser Notwendigkeit heraus führte ich somit eine Befragung in der Verwaltung durch. Die daraus entstandenen Ergebnisse bildeten die Grundlage der hier vorliegenden Diplomarbeit. In diesem Zusammenhang machte mir vor allem die Auswertung der Fragebögen großen Spaß, da ich auf viele unterschiedliche Persönlichkeiten stieß und sich dementsprechend unterschiedliche Meinungsbilder aufzeigten. Im Laufe dieser Bearbeitungszeit und aufgrund diverser Messebesuche sowie Teilnahmen an Anwenderforen stellte ich fest, dass Wissensmanagement ein sehr interessantes, aktuelles und kritisches Thema in der Verwaltung ist.

Hauptsächlich die Begegnungen mit MitarbeiterInnen aus der Verwaltung motivierten mich, ein eigenes Konzept für Wissensmanagement in der Verwaltung aufzustellen. Ich möchte dieses für weitere Diskussionen zur Verfügung stellen. Aufgrund der Tatsache, dass ich die Befragungen selbst durchführte, bewertete und ein eigenes Konzept aufstellte, habe ich diese Teile der Diplomarbeit in der Ich-Form geschrieben, da sich meine Meinung nicht verallgemeinern lässt.

Ich möchte nun die Gelegenheit nutzen, mich an dieser Stelle bei allen mitwirkenden Personen zu bedanken. Hier sei an erster und besonderer Stelle Herr Detlef Cwojdzinski aus der Senatsverwaltung für Gesundheit, Soziales und Verbraucherschutz in Berlin genannt, der mir durch seine Ratschläge, sein Interesse und seine Kritik eine sehr große Hilfe war. Er begleitete die Erstellung der Diplomarbeit von der Entstehung im Frühjahr 2002 bis zu ihrem Abschluss durch alle Höhen und Tiefen und erwies sich als wahre Hilfe. Er verschaffte mir die wichtigsten Kontakte und ermöglichte mir die Teilnahme an zahlreichen Messen und Kongressen. Ohne ihn wäre die vorliegende Diplomarbeit nicht entstanden.

Mein zweiter besonderer Dank gebührt allen Mitarbeitern der Senatsverwaltungen, der Bezirksämter, der Senatskanzlei Berlin, den Bundesministerien und weiteren Verwaltungsbehörden, die sich Zeit für meine Fragen genommen haben. Vor allem danke ich in diesem Zusammenhang den Abteilungen I und II der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Frau Kays aus der Senatsverwaltung für Inneres, die durch ihr Engagement und ihre Mithilfe einen großen Teil der Arbeit ermöglichten. Weiterhin sei auch an Frau Delius-Bätz aus der Senatsverwaltung für Gesundheit, Soziales und Verbraucherschutz ein Dankeswort gerichtet, die mir in Literaturfragen stets weiterhelfen konnte.

Des Weiteren möchte ich mich bei allen Einzelpersonen der Firmen und der TFH Wildau bedanken, die mir beratend zur Seite standen. Hier sind insbesondere zu nennen: Herr Flügel (Detecon), Herr Korsch, Herr Hell sowie Herr Grote (T-Systems), Frau Schmidt Funke (Infora GmbH), Herr Bittner, Herr Tolkiehn und Herr Büttner von der TFH Wildau.

Meinen letzten, sehr großen und persönlichen Dank richte ich an meine Familie, meine Freunde und an meine ehemalige Schullehrerin Frau Volk, die mich ebenfalls alle sehr unterstützten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS

2.1 Was ist Wissen?

Noch vor 2000 Jahren beherrschten Landwirtschaft, Handel und Handwerk die Arbeitswelt. Erst als im Jahre 1785 James Watt die Dampfmaschine erfand, entstanden neue Arbeitsweisen, wie beispielsweise die industrielle Massenproduktion. Infolge dieser technologischen Revolution verlagerten sich die Produktionsfaktoren Arbeit und Boden immer mehr zum Kapital. Ähnlich wie die Dampfmaschine veränderte Ende 1950 die Erfindung des Computers die Welt. Anfangs vereinfachte der Computer nur die klassischen Prozesse im Buchhaltungs- und Logistikwesen, aber mit der Erfindung des Internets verwandelte sich in den 90-iger Jahren die industrielle Gesellschaft zu der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft. Plötzlich nahm die Menge der Informationen sehr stark zu, die Wissensbestände wurden komplexer und die Halbwertzeit von Wissen1 verkürzte sich immer mehr. Hinsichtlich dieser Veränderungen entwickelte sich der Begriff „Wissen“ zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren und wurde so, neben Arbeit, Kapital und Boden, zum vierten Produktionsfaktor ernannt (siehe Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Von der Agrar- bis zur Wissensgesellschaft2

Im Laufe dieser Zeit veränderten sich nicht nur die Arbeitsmethoden, sondern auch die Lebensweisen der Menschen. Nur sehr wenige Menschen haben noch bzw. nehmen sich für persönliche Angelegenheiten Zeit. Die meisten von ihnen empfinden die Zeit als zu schnelllebig und befürchten, die Vielzahl von Informationen nicht mehr zeitgerecht verarbeiten zu können. Diese Denkweise ist nachvollziehbar, wenn man berücksichtigt, dass sich alle fünf bis sieben Jahre das weltweit verfügbare Wissen verdoppelt und täglich bis zu 20.000 Publikationen auf der Welt erscheinen. Demzufolge gibt man heute nicht mehr Wissen von Generation zu Generation weiter, sondern muss es von Tag zu Tag oder oftmals auch von Stunde zu Stunde weitervermitteln.

Versucht man nun, den Begriff Wissen zu definieren, ist dies nicht in einem Satz darzulegen. Die Literatur bietet zahlreiche Definitionsangebote und je nach Ansatzpunkt und Betrachtungsweise fallen diese sehr unterschiedlich aus. Die von Davenport und Prusak3 aufgestellte Definition verdeutlicht, dass der Wissensbegriff sehr vielseitig und daher schwer zu erklären ist:

„Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger. In Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten, sondern erfährt auch allmählich eine Einbettung in organisatorische Routine, Prozesse, Praktiken und Normen.“

Die wichtigste Erkenntnis aus dieser Definition ist, dass Wissen nur in den Köpfen der Menschen entstehen und existieren kann. Wenn demzufolge Informationen zu Wissen verarbeitet werden sollen, muss ein Mensch die Verknüpfung zwischen den verschiedenen Informationen herstellen, um sie dann in Wissen umzuwandeln und als solches weiterzugeben. Somit stellen die MitarbeiterInnen als Wissensträger und Entscheider die wichtigste Ressource in der Verwaltung dar.

Außer dass MitarbeiterInnen viele Informationen in ihren Köpfen gespeichert haben, besitzen sie weiterhin entsprechende fachspezifische Kenntnisse, sie sammeln in ihrer Berufslaufbahn Erfahrungen im Umgang mit Menschen, Informationen und Prozessen u.a.m. und sie eignen sich i.d.R. im Laufe der Zeit weitere Fähigkeiten an. Diese Ansammlung aller Informationen, Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen wird im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit als das Wissen bezeichnet.

Wissen ist die Ansammlung aller Informationen, Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen.

2.1.1 Abgrenzung zwischen Daten, Informationen und Wissen

In den obigen Ausführungen sowie auch im Alltag wird häufig von Informationen und nur selten von Wissen und Daten gesprochen. Und welcher Mitarbeiter kennt nicht Fragen wie: „Können Sie mir heute noch die Daten auf den Tisch legen?“ oder „Können Sie mir die wichtigsten Informationen heraussuchen?“

Beschäftigt man sich jedoch eingehender mit der Thematik des Wissensmanagements, sollte Wissen von Informationen und Daten eindeutig abgegrenzt werden, da „Erfolg beziehungsweise Misserfolg unter Umständen entscheidend davon abhängen, (…) ob Daten, Informationen und Wissen benötigt werden, was davon vorhanden ist und was mit dem einen oder anderen bewirkt werden kann“4. Dies kann durch folgendes Beispiel verdeutlicht werden:

Der Abteilungsleiter erhält nach einer Sitzung Telefonnummern und speichert sie als Daten in seiner Datenbank ab. Mit der Verknüpfung der dazugehörigen Namen und Positionen entstehen Informationen. Eines Tages möchte ein Mitarbeiter von dem Abteilungsleiter wissen, welcher Mitarbeiter für den Fachbereich I verantwortlich ist, unter welcher Nummer diese Person zu erreichen ist und welche Themen in diesem Fachbereich aktuelle Priorität haben. Der Abteilungsleiter wird in diesem Fall nicht nach den reinen Daten und Informationen, sondern nach seinem Wissensstand gefragt. Er wird in diesem Fall nicht nur die angeforderten Informationen weitergeben, sondern zusätzlich aus Erfahrungen berichten, zu welchen Zeiten die Person am besten erreichbar ist und welche Themen Interesse wecken könnten.

Anhand dieses Beispiels soll aufgezeigt werden, dass Wissen mehr als nur Informationen umfasst. Grundlage bilden Daten, bestehend aus mehreren Zeichen, welche Nummern, Mengenangaben, aber auch Aktenzeichen sein können. Diese müssen erst in Beziehung zueinander gesetzt werden, um daraus Informationen bilden zu können. Erst mit der Intelligenz der MitarbeiterInnen können die Informationen verstanden und mit Erfahrungen ergänzt werden. Anhand des Beispiels hat der Abteilungsleiter aus Erfahrung gelernt, dass Herr Müller ab 18 Uhr nicht mehr unter der Nummer 030-1234, sondern über seine Mobilfunknummer zu erreichen ist. Erst aus der Verbindung von Informationen und Erfahrungen entsteht die höchste Ebene Wissen, das im Gegensatz zu den neutralen Informationen immer personenabhängig ist.

Diese Beziehungen werden im Folgenden noch einmal in einem Modell veranschaulicht, welches auf die von Probst5 und der KGST6 entwickelten Darstellungen aufbaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Daten - Information - Wissen7

Die fließenden Übergänge der einzelnen Wissensentstehungsprozesse werden in diesem Modell anhand einer gestrichelten Linie dargestellt, da ungewiss ist, wann Daten zu einer Information werden oder Informationen zu Wissen. Des Weiteren kann mittels der Pfeile nachvollzogen werden, dass nicht nur Informationen aus Daten und Wissen aus Informationen entstehen, sondern im Umkehrschluss Wissen nur in Form von Informationen an andere vermittelt werden kann.8 Es ist demzufolge ein dynamischer Prozess, der nochmals aufzeigt, dass Wissen sich nicht ohne Zeichen, Daten und Informationen entwickeln kann.

In welcher Form Wissen gespeichert werden kann, stellt nun der folgende Abschnitt vor.

2.1.2 Formen der Wissensspeicherung

Das menschliche Wissen unterteilt sich in explizites und implizites Wissen. Explizites Wissen ist auf verschiedenen Medien gespeichert, wie z.B. in Datenbanken oder in Textdokumenten. Es ist digitalisierbar, formalisierbar, strukturierbar und im Vergleich zum impliziten Wissen leichter zu verarbeiten, zu verteilen oder zu speichern. In einer Abteilung z.B. werden Berichte in einer Akte abgelegt, auf die dann jeder Mitarbeiter Zugriff haben sollte.

Im Gegensatz dazu ist implizites Wissen dadurch gekennzeichnet, dass es intuitiv, also unbewusst, ist. Handelt ein Mitarbeiter in einer bekannten Situation automatisch, ohne die Vorgänge zu erklären, geschieht dies für ihn selbstverständlich. Das implizite Wissen basiert dabei auf Erfahrungen, Erinnerungen, persönlichen Vorstellungen und Einstellungen, und ist somit weitgehend aktions- und personengebunden. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter seine eigenen persönlichen Erfahrungen während der Berufszeit sammelt und somit im Kopf jedes einzelnen Mitarbeiters ein anderes implizites Wissen verinnerlicht ist. Dieses Wissen ist in der Praxis kaum weiterzugeben und bleibt daher oft ungenutzt. Dennoch ist es Ziel, das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter auch anderen Mitarbeitern zugänglich zu machen, die dieses Wissen benötigen. Dabei stellt der Übergang vom impliziten zu explizitem Wissen das Grundproblem des Wissensmanagements dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Wissensprozesse des Einzelnen9

Die Unterscheidung zwischen diesen beiden Wissensformen ist deshalb so relevant, da viele Führungskräfte den größten Teil ihrer Entscheidungen basierend auf implizitem Wissen (aus Erfahrungen) treffen.

Neben explizitem (auf Medien gespeichertem Wissen) und implizitem Wissen (in den Köpfen von Menschen gespeichertem Wissen) gibt es noch zusätzlich weitere Einteilungen. Droske10 unterscheidet neben explizitem und implizitem Wissen des Weiteren strukturiertes Wissen (in Datenbanken gespeichertes Wissen) vom unstrukturierten Wissen (Wissen aus E-Mail, Fax, Word-Dokumenten, Bildern, aber auch das in den Köpfen der Menschen) sowie kollektives (für eine Personengruppe oder Organisation) vom privaten Wissen (auf eine Person beschränktes Wissen). Der größte Teil des Wissens stellt dennoch zum einen das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter (implizites Wissen) und zum zweiten das bereits vergessene und veraltete Wissen dar. Die folgende Grafik soll diese Erkenntnis anhand des „Eisbergprinzips“ veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4:11 Wissen - das „Eisbergprinzip“

Das gefährliche an einem Eisberg ist, dass man nur die Spitze erkennen kann. Die wahre Größe bleibt meist verborgen, da sie unter der Wasseroberfläche versteckt ist. Genauso ist es mit dem veralteten und vergessenen Wissen. Wenn das Wissen in den Köpfen der MitarbeiterInnen nicht in explizites Wissen umgewandelt wird, entsteht ungenutztes Potenzial, welches sich in veraltetem und vergessenem Wissen ausdrückt, welches dann die untere Ebene des Eisberges bildet und unter der Wasseroberfläche verborgen bleibt. Somit ist es für andere MitarbeiterInnen unerreichbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Die Wissensprozesse im Überblick12

Wissen sollte nicht mit Informationen und Daten gleichgesetzt werden, da erst der Mensch die Informationen mit Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnissen verknüpfen muss, um Wissen zu erhalten. Dieses Wissen kann in impliziter und/oder expliziter Form vorliegen und sollte nach Möglichkeit effektiv an alle relevanten Wissensnutzer (MitarbeiterInnen) weitergegeben und geteilt werden, denn je zugänglicher Wissen wird, desto wertvoller ist es für die gesamte Organisation. Dies ist unter anderem eine Aufgabe des Wissensmanagements. Was Wissensmanagement im Einzelnen noch beinhaltet, wird nun der nächste Abschnitt vorstellen.

2.2 Was ist Wissensmanagement?

Kein Begriff wird derzeit so heftig diskutiert und in Frage gestellt wie Wissensmanagement, auch unter der englischen Bezeichnung „Knowledge Management“ bekannt. Entsprechend der Vielzahl an Begriffsbestimmungen von Wissen gibt es auch hier die unterschiedlichsten Definitionen, und wie bereits festgestellt, sind Definitionen immer eine Frage des Standpunktes.

Eine einheitliche Vorstellung von dem Begriff Wissensmanagement besteht weder im privaten noch im öffentlichen Sektor. Im Gegenteil, in der Verwaltung wird häufig sogar Wissensmanagement mit der virtuellen Verwaltung, der lernenden Organisation oder der Netzwerk-Organisation gleichgesetzt13.

Um dieses Phänomen zu verdeutlichen, werden im Folgenden einige Definitionen aufgelistet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten14 15

Tab.1: Definitionen für Wissensmanagement

Eigene Untersuchungen16 in der Verwaltung haben ergeben, dass Wissensmanagement meist mit den Begriff Informationsmanagement gleichgesetzt wird (siehe Anlage 5). Doch grenzt sich Informationsmanagement von Wissensmanagement dahingehend ab, dass es alle Informationen verwaltet, die außerhalb des menschlichen Gedächtnisses gespeichert sind. Beim Wissensmanagement kommen zu diesen Informationen noch die Informationsbestände hinzu, welche im menschlichen Gedächtnis gespeichert sind. Diese Tatsache stellt an das Wissensmanagement eine erheblich größere Herausforderung, da hier die Menschen als Wissensträger fungieren.

Eine deutliche Unterscheidung zwischen diesen und noch weiteren ähnlichen Begriffen, wie z.B. Dokumentenmanagement, ist hier zwingend erforderlich, da sie in der Praxis oft für Verwirrungen sorgen, häufig gleichgesetzt werden und beliebig austauschbar zu sein scheinen.

Ein Grund für die vielseitigen Definitionen von Wissensmanagement könnte in der Komplexität des Begriffs „Wissen“ liegen, welcher bereits im ersten Abschnitt vorgestellt wurde. Allein die verschiedenen Wissensarten zielen auf unterschiedliche Verständnisfragen ab. Hinzu kommt, dass jede Organisation, jedes Unternehmen sowie jede Verwaltungsbehörde einzigartig ist und somit Wissensmanagement immer spezifisch beschrieben bzw. definiert wird. Demnach ist das Thema Wissensmanagement nahezu so komplex wie das menschliche Wissen selbst.

Neben der Diskussion nach der richtigen Definition von Wissensmanagement spielt der ganzheitliche Ansatz eine viel wichtigere Rolle. Die neuste Technologie nutzt wenig, wenn Mitarbeiter nicht bereit sind, ihr Wissen weiterzugeben und es getreu nach dem Motto „Wissen ist Macht“ zurückhalten. Demzufolge müssen alle Elemente, wie die Kommunikation, die Verwaltungsstrukturen und -kultur, Barrieren, Anreizsysteme sowie die technische Infrastruktur, in einem ganzheitlichen Wissensmanagementansatz berücksichtigt werden.

Die Abbildung 6 stellt den ganzheitlichen Ansatz noch einmal zusammenfassend dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Der ganzheitliche Ansatz von Wissensmanagement17

Das Wissensmanagement in der Verwaltung für spezifische Zwecke unerlässlich ist, soll anhand folgender Situation beschrieben werden:

Frau M. arbeitet in der Personalabteilung des Ministeriums und wechselt in die Zentralabteilung. Herr P. übernimmt ihre Stelle mit den gesamten Unterlagen und Datenbanken. Er braucht zwei Wochen, um das vorhandene Wissen der Frau M. zu verstehen, zu verarbeiten und anwenden zu können. Ohne die Hilfe erfahrener Mitarbeiter würde er noch länger benötigen. Herr P. muss aber noch nach Monaten bei Frau M. anrufen, um zu erfahren, wo alte Ordner mit bestimmten Daten aufbewahrt werden. Kann das nicht veröffentlichte Wissen der Frau M. in der Abteilung für die Verwaltung nach ihrer Versetzung erhalten bleiben?

Das Beispiel zeigt, dass ein neuer Mitarbeiter in der Regel noch kein Wissen und keine Erfahrungen über die Prozess-Abläufe haben wird. In der Einarbeitungszeit versucht er möglichst schnell auf einen ausreichenden Wissensstand zu kommen, um selbständig und produktiv arbeiten zu können. Probleme entstehen aber, wenn der frühere Mitarbeiter den Arbeitsplatz bereits gewechselt hat, so dass ein Wissenstransfer von Person zu Person nicht mehr möglich ist. Auf diese Weise geht ein großer Teil des von dem früheren Mitarbeiter benutzten Wissens verloren. Um diesem Verlust entgegenzuwirken, muss Wissen ausgetauscht werden. Die oben gestellte Frage kann also mit Hilfe von Wissensmanagement bejaht werden. Denn es unterstützt eine schnellere Integration von Auszubildenden oder Neulingen, ist somit stressreduzierender und „dient der Aufrechterhaltung der Organisationskultur“18. Am Beispiel ist weiterhin erkennbar, dass der Wissenstransfer in der Verwaltung eher unstrukturiert und spontan stattfindet. Um den Wissenstransfer in strukturierter Form optimal ablaufen zu lassen und damit bsw. die Einarbeitung der MitarbeiterInnen zu verbessern, wird Wissensmanagement zweckmäßig eingesetzt.

Im Folgenden wird Wissensmanagement mit eigenen Worten definiert. Dabei ist dieser Definitionsansatz als Grundlage für die vorliegende Diplomarbeit zu berücksichtigen.

Wissensmanagement ist, das durch Informationen, Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen geprägte Wissen sich selbst und anderen Personen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort effektiv und effizient verfügbar zu machen.

Demzufolge ist Wissensmanagement notwendig, um auf das benötigte Wissen zugreifen zu können, es effektiv und effizient zu nutzen und anderen Personen verfügbar zu machen. Somit versucht auch die Verwaltung mit geeigneten Maßnahmen ihr vorhandenes und neues Wissen für den Erfolg ihres Wirkens nutzbar zu machen. Voraussetzung dafür wären zum einen geänderte Formen der Zusammenarbeit, moderne Informationstechnik, eine verstärkte Wissensorientierung der Mitarbeiter und zum anderen das richtige Gleichgewicht zwischen den Zielen der Organisation und der Interessen der Mitarbeiter.19 In diesem Zusammenhang hat Wissensmanagement folgende Aufgaben:

- den Erwerb von benötigtem Wissen,
- die Identifikation des vorhandenen Wissens,
- die Entwicklung und Erweiterung des bereits vorhandenen Wissens,
- die Speicherung des Wissens für spätere Anwendungsfälle und schließlich
- die Weitergabe des erweiterten, entwickelten und gespeicherten Wissens.

2.2.1 Ziele des Wissensmanagements

Aus den Aufgaben ergibt sich das primäre Ziel von Wissensmanagement: Wissen zugänglich und wiederverwendbar zu machen, um die Wissensbestände effizienter zu verwalten, sowie den internen Informationsfluss und die Entscheidungsprozesse in der Verwaltung zu verbessern und damit Doppelarbeit oder Wiederholungen von Fehlern zu vermeiden. Des Weiteren muss den einzelnen Mitarbeitern bewusst gemacht werden, dass ihr Wissen auch von anderen Kollegen benötigt wird. Und wenn zudem noch jeder

Mitarbeiter die Kenntnis darüber hat, wie er selbst zu seinem benötigten Wissen kommen kann, dann sind die wichtigsten Ziele des Wissensmanagements erreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Ziele und Gründe zur Einführung von Wissensmanagement20

2.2.2 Bausteine des Wissensmanagements

Einen recht einflussreichen praxisorientierten Ansatz von Wissensmanagement haben die Autoren Probst et. al.21 aufgestellt, der in Abb.8 schematisch dargestellt ist. Der äußere Kreislauf mit den Elementen Wissensziele und Wissensbewertung stellt einen traditionellen Managementprozess dar. Der innere Kreislauf zeigt die sechs Kernprozesse Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung.

Diese Prozesse dürfen nie getrennt betrachtet werden, da sie sich gegenseitig beeinflussen und nur gemeinsam ein umfassendes Konzept des Wissensmanagements darstellen. Was sie im Einzelnen beinhalten, kann den Fragestellungen in der Grafik entnommen werden.

Im weiteren Teil werden nun die einzelnen Bausteine von dem Feld „Wissensziele“ ausgehend, entgegen dem Uhrzeigersinn kurz beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Bausteine des Wissensmanagements nach Probst22

Sobald eine Organisation einen oder mehrere Bausteine des Wissensmanagements vernachlässigt, entsteht eine Störung im Wissenskreislauf, die viele Wissensprobleme zur Folge haben kann.23 In der Praxis kommt dies häufig vor, wenn beispielsweise eine Abteilung ihr Projekt erfolgreich abgeschlossen hat, doch weder Protokolle noch Erfahrungen dokumentiert wurden. Der Wissenskreislauf ist somit unterbrochen, da für Folgeprojekte kein Informationsmaterial zur Verfügung steht.

Für ein sinnvolles Funktionieren des Konzeptes setzen Probst et.al. voraus, dass Wissensziele gesetzt werden. Nun fällt es nicht leicht, Wissensziele in der Verwaltung zu definieren. Vor allem die private Wirtschaft unterscheidet sich in ihren Zielsetzungen und -vorstellungen von dem öffentlichen Sektor. Ein Mitarbeiter der Akademie für Wissensmanagement hat einmal mögliche Wissensziele für die Berliner Verwaltung aufgestellt24:

- Effektivitätssteigerung der Arbeitsabläufe,
- Vermeidung von Redundanzen und Suchprozessen,
- Reduzierung von Informationsübertragungs- und Kommunikationsfehlern,
- Förderung von Kooperationsbereitschaft sowie der Teamentwicklung,
- Verbesserung der Kommunikation und des internen Informationsflusses,
- schnellere, kostengünstigere und wirksamere Entscheidungsfindung,
- Entlastung der IT- Stellen durch Vermeidung von wiederkehrenden Supportanfragen,
- schneller Zugriff auf Informationsquellen,
- eigenverantwortliches Handeln,
- ständige Weiterbildung,
- Persönlichkeitsentwicklung,
- Verbesserung der Kundenbeziehung und des Kundennutzens (sowohl intern als auch extern),
- effizientere Nutzung bereits vorhandener bzw. neu implementierter Informationstechnologie und
- erfolgreiche Neugestaltung von Unternehmensprozessen im Rahmen der Verwaltungsreform.

Wissensidentifikation schafft Transparenz über internes und externes Wissen und analysiert, welche Wissenskapazitäten vorhanden sind und welche zur Erreichung der Wissensziele noch fehlen. Anschließend werden durch den Wissenserwerb Maßnahmen eingeleitet, um an das gewünschte Wissen zu gelangen, wie z.B. durch Fortbildung oder Erwerb von Wissen anderer Verwaltungen. Die auf diese Weise gewonnenen Informationen werden durch die Wissensentwicklung an die entsprechenden Anforderungen angepasst. Bei der Wissensentwicklung steht, ähnlich wie beim Wissenserwerb, die Produktion erweiterter Fähigkeiten, neuer und verbesserter Ideen sowie leistungsfähigerer Prozesse im Mittelpunkt.25 Danach beginnt die Wissensverteilung, z.B. durch das Intranet oder andere Methoden. Sie ist zwingende Voraussetzung, um das in den Köpfen der MitarbeiterInnnen befindliche Wissen der gesamten Organisation zugänglich zu machen. Darauf folgt die Bewahrung von Wissen, wo Wissen selektiert, gespeichert sowie aktualisiert wird. In diesem Zusammenhang setzen viele Unternehmen sogenannte Anreizsysteme und Austrittsbarrieren ein, um MitarbeiterInnen an ihre Organisation zu binden und vorhandenes Wissen zu halten. Die in der darauf folgenden klassischen Wissensnutzung gewonnenen neuen Erfahrungen, stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Einige für spätere Anwendungsfälle relevante Informationen finden sich im Punkt Wissensbewahrung wieder.

Der entscheidende Faktor „Feedback“ setzt sich aus der Wissensbewertung und den Wissenszielen zusammen. Das bedeutet, dass durch Überprüfen und Bewerten des verwendeten Wissens mit den vorher gesetzten Zielen, die Schaffung und Optimierung von neuem Wissen gesteuert werden kann.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird nicht detaillierter auf die einzelnen Bausteine eingegangen.26 Im folgenden Abschnitt werden jedoch anhand dieser Bausteine die Instrumente des Wissensmanagements vorgestellt, um einen Überblick über die Vielfältigkeit der Lösungsansätze zu erhalten. Ein Schwerpunkt unter den Technologien bildet in diesem Rahmen das Intranet.

2.2.3 Instrumente des Wissensmanagements

In den letzten Jahren hat sich die Informationstechnik zunehmend in Richtung der Wissens-Inhalte bewegt, so dass auch in diesem Bereich Wissen verstärkt an Bedeutung gewonnen hat. Wie der Abbildung 9 zu entnehmen ist, lag zu Beginn des Informationszeitalters der Schwerpunkt der Entwicklung und Anwendung auf der Hardware. Im Gegenzug stiegen die Komplexität und die Qualität der Software. Die Bedienung wurde einfacher und immer mehr Anwender verlangten nach perfektionierteren und anwenderfreundlicheren Funktionalitäten. Somit wurden die Inhalte der Anwendungen in den letzten Jahren immer wichtiger.27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Zunehmende Bedeutung von Wissen28

Auch die Bundes- und Landesregierung räumt dem Einsatz der Informationstechnologie eine zentrale Bedeutung ein, um die moderne und leistungsfähige Verwaltung bedarfsgerechter zu gestalten. Unter dem Zwang, die Verwaltungsvorgänge mit immer weniger Mitteln und Personal in immer kürzeren Zeiten abzuwickeln, versprechen die Technologieentwicklungen eine Unterstützung der Wissensverteilung und Speicherung sowie die Förderung der Wissensnutzung im Rahmen des Wissensmanagements.

Instrumente zur Wissensidentifikation

Um ein Wissensmanagementsystem aufzubauen, müssen die vorhandenen Wissensressourcen identifiziert werden. In diesem Schritt wird eine Bestandsaufnahme durchgeführt, die zum einen alle Fähigkeiten, Erfahrungen, Informationen und Wissen einer Organisation identifiziert und zum anderen vorhandene Wissensdefizite aufdeckt.29 Dabei dienen sogenannte Modellierungswerkzeuge30 als Hilfsmittel, um z.B. die Wissensressourcen in Wissenslandkarten ( mehr zur Wissenslandkarte auf S.21) darzustellen. Auch das Internet kann als hilfsreiches Instrument für die Identifikation von Wissen dienen. Auf diese Weise können sich Organisationen im Vorfeld einen wichtigen Überblick über bestehende Strukturen und deren Ausbaufähigkeit verschaffen.

Instrumente für den Wissenserwerb und die Wissensentwicklung

In einer Organisation wie der Verwaltung entsteht ständig Wissen. Der einfachste Weg, um dieses Wissen auszutauschen, ist immer noch das Gespräch. Viele Mitarbeiter wissen bei auftretenden Problemen, an wen sie sich wenden können. Dies setzt allerdings ein großes persönliches Netzwerk voraus, welches viele Jahre Erfahrung, Einsatz und eine hohe Kommunikationsfähigkeit bedarf. Durch die sogenannten Kaffeepausen und -ecken aktualisiert sich das Netzwerk der MitarbeiterInnen wie von selbst, doch erfreuen sich diese „Kaffeekränzchen“ nicht allgemeiner Beliebtheit. In den seltensten Organisationen sind sogenannte „Wissenszimmer“ oder offene Zimmer eingerichtet, die mit Papier, Schreibmaterial, Internetzugang und Drucker ausgestattet sind, um Diskussionen oder selbst organisierte Workshops durchzuführen. Auch offen stehende Türen können für ein angenehmes „Wissensklima“ sorgen.

Diese besondere Form von Kommunikation, also das zufällige Gespräch auf dem Gang oder in der Kantine oder das Treffen in einem Gesprächsraum, ist für eine Organisation lebensnotwendig, denn es muss ein Wissenstransfer stattfinden. Dabei können technisch sogenannte Wissenslandkarten bei dem Aufbau und der Verbreitung eines solchen Netzwerkes helfen ( mehr zur Wissenslandkarte auf S.21).

Instrumente zur Wissens(ver)teilung

Auch die besten Werkzeuge und Technologien des Wissensmanagements helfen wenig, wenn das dokumentierte Wissen nicht dorthin gelangt, wo es benötigt wird. Ein WWW31 in Verbindung mit einer passenden graphischen Benutzerfläche wäre an dieser Stelle z.B. ein entsprechendes Hilfsmittel. Das Intranet ist dabei eine der zur Zeit effektivsten und funktionsfähigsten Methoden.

Doch was ist ein Intranet und was beinhaltet es im Einzelnen?

Der Begriff des Intranets entstand erst 1994 und trat mit der Einführung der vernetzten multimedialen Dokumente in die Öffentlichkeit. Führende Unternehmen der US-Wirtschaft, vor allem aus dem innovativen informationstechnischen Umfeld, legten die ersten Meilensteine in der Geschichte des Intranets. Heute setzt bereits mehr als die Hälfte der Unternehmen den verkauften www-Server32 ein und auch klein- und mittelständische Unternehmen verbessern ihr Wissensmanagementsystem durch das Intranet. Doch was steckt nun im Einzelnen dahinter?

Das Intranet ist ein firmeninternes Netzwerk, welches die Dienste und Techniken des Internets nutzt. Aufgrund des internen Gebrauchs treten z.B. Probleme mit der Reaktionsgeschwindigkeit nicht mehr auf. In Fachkreisen spricht man auch von dem privaten, veredelten Internet. Es ist eine Plattform für den Austausch, die Systematisierung und Archivierung von Wissen.

Der wesentliche Unterschied zum Internet besteht darin, dass das Intranet einen identifizierbaren Benutzer und Betreiber besitzt. Es steht nur einer festdefinierten Menge zu, z.B. einer Abteilung des Ministeriums X oder dem gesamten Ministerium X. Diese Menge kann weiterhin Informationen aus dem allgemeinen Internet holen und benutzt zum Intranetzugang den üblichen Internet-Browser. Bei der Verbindung zum Internet ist jedoch eine geeignete Sicherungstechnik (Firewall) vorzusehen, um sich vor dem Zugriff Unberechtigter auf das Intranet zu schützen. Jeder Mitarbeiter hat somit Zugang zu den bereitgestellten Informationen, kann jederzeit Informationen anbieten, die meist wieder verwendet werden. Vor allem spricht die anwenderfreundliche graphische Benutzeroberfläche für einen leichten und schnelleren Zugang, womit aufwendige Schulungskosten entfallen. Es eignet sich sowohl für dauerhafte, flüchtige Informationen als auch für große Informationsmengen.

Man verspricht sich mit dem Intranet folgende Vorteile33:

Was ist Wissensmanagement?

- es verbessert den Zugang zu Informationen,
- es kann Kommunikations-Barrieren durchbrechen,
- es unterstützt die Mitarbeiter auf allen Ebenen,
- es kann Informationen an eine große Anzahl von Mitarbeitern verteilen und
- es kann die Kosten erheblich senken.

Aufgrund dieser Vorteile dient das Intranet nicht nur als ein Kommunikationsmedium, sondern als Wissensbasis einer Organisation. Nebenbei übernimmt es die traditionelle Rolle des Informationsverteilers und der Nutzer kann sich vermehrt auf die Rolle des Analytikers, des Kritikers und des Ideengebers konzentrieren. „Damit wird das Intranet zum Motor des Wandels vom Fließband zur lernenden Organisation. Dies ändert die Art und Weise, wie Probleme in verteilten Systemen angegangen werden, wie verteilte Organisationen zu managen sind und verändert den Wert, der den Mitarbeitern beigemessen wird.“34

Um die Möglichkeiten des Intranets voll auszuschöpfen, können bestimmte Anwendungen und Dienste, die für das Wissensmanagement nützlich sind, ins Intranet integriert werden. In der folgenden Tabelle werden einige von ihnen vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Anwendungen für Wissensmanagement

Was ist Wissensmanagement?

In den meisten Fällen bildet das Intranet oder auch Groupware die grundlegende Architektur für ein Wissensmanagementsystem. Groupware ist eine anerkannte und verbreitete Technologie, die Mechanismen für Kommunikation, Koordination und Kooperation von Mitarbeitern in Arbeitsgruppen sowie Projekten bereitstellt. Das reicht von generell anwendbaren Werkzeugen wie E-Mail oder elektronischer Kontaktverwaltung bis hin zu mehr spezifischen Anwendungen wie Gruppenkalender und Diskussionsforen.35 „Die Funktionalität der gemeinsamen Arbeitsbereiche ist aus Sicht des Wissensmanagements besonders hervorzuheben, da damit ein projekt- oder teamorientierter Zugriff auf eine Vielfalt von Informationsressourcen von unterschiedlichen Orten aus ermöglicht wird.“36

Bei einer solchen Groupware-Anwendung kann z.B. in einem Retrieval System integriert werden. Dieses System ermöglicht die Integration verschiedener Informationssysteme (wie Internetseiten, Dokumentenmanagementsystem oder Groupware) für Suchanfragen. Die Art der Suche wird als Stichwortsuche oder Volltextsuche bezeichnet. Sollen verwandte Begriffe ebenfalls beachtet werden, so ist ein Thesaurus notwendig, der die verwandten Begriffe verbindet und ordnet, sowie andere Beziehungen zwischen den beschriebenen Merkmalen von Dokumenten aufzeigt.

Eine weitere Methode stellen sogenannte Mentorenprogramme dar. Sie dienen dazu, dass neue Mitarbeiter von langjährigen Mitarbeitern nicht nur fachlich eingearbeitet werden, sondern während der ersten Zeit auch mit der Kultur der Organisation vertraut gemacht werden. Damit werden implizites Wissen und Erfahrungen direkt weitergegeben und die jungen MitarbeiterInnen können schon frühzeitig ihr eigenes Informationsnetzwerk aufbauen.

Instrumente zur Wissensbewahrung

„Ist Wissen oder das Wissen über Erfahrungen und Qualifikationen von MitarbeiterInnen als Information dokumentiert, so muss diese geeignet verwaltet werden. Die Verwaltung von Wissen meint die Speicherung, Ablage und Bereitstellung des dokumentierten Wissens.“37 In diesem Zusammenhang bieten sich besonders Dokumenten-, Content- und Führungsinformationssysteme an. Sie ermöglichen eine schnellere Suche der Informationen meist durch Setzen von Schlagwörtern. Diese Systeme müssen jedoch deutlich voneinander abgegrenzt werden.

„Wenn nicht dokumentiertes Wissen, sondern das Wissen über Wissensträger (MitarbeiterInnen) verwaltet werden soll, leisten [sogenannte] Skill-Management-Systeme eine hilfWas ist Wissensmanagement? Seite 21

reiche Unterstützung.“38 Skill-Management-Systeme zeigen die Qualifikations- und Erfahrungsprofile der MitarbeiterInnen auf.

Wie bereits am Anfang aufgeführt, können sogenannte Wissenslandkarten u.a. für den Aufbau und die Verbreitung von Wissensnetzwerken dienen. Derartige Wissenslandkarten weisen mit graphischen Mitteln (z.B. Lupenfunktion) den Weg zu dem Wissen, enthalten aber als solche keine Wissensinhalte. Sie beantworten die Frage: Welches Wissen finde ich von wem, wo und in welcher Ausprägung? Dabei können durchaus Wissenslücken aufgedeckt werden.

Wer sich bereits mit dem Thema Wissensmanagement auseinandergesetzt hat, ist mit Sicherheit schon einmal auf den Begriff „Data Warehouse“ gestoßen. In einer solchen Software werden alle Daten für Auswertungen und Analysen, die bei betrieblichen Entscheidungen benötigt werden, in bestimmten Themenbereichen ständig vorgehalten. Sie verknüpfen Informationen, die in verschiedenen Datenbanken verstreut sind, vorausgesetzt die Informationen sind alle in einem einheitlichen Format abgelegt. Vor allem im Bereich strukturierter Daten und Informationen bietet sich ein Data Warehouse Konzept als Lösungsansatz an.39

„Ein Data Warehouse ist kein Produkt, sondern vielmehr ein Konzept, das eine zentrale Sammlung und systematische Ordnung entscheidungsorientierter Daten zum Ziel hat. Der Endanwender soll mit einem geeigneten Werkzeug seinen Informationsbedarf selbständig, problemorientiert und zeitnah abdecken. Entscheidend dabei ist: Nur wenn die Daten mit klar definierten Begriffen verknüpft sind, enthalten sie eine Bedeutung für die Anwender sie werden zu Informationen.“40

Der Wissensbewahrung sind in den letzten Jahren vermehrt neue Anforderungen gestellt worden, denn neben der Ablösung von Papierarchiven kam die mittel- und langfristige Aufbewahrung von elektronischen Dokumenten als Schwerpunkt hinzu. Aufgabe der elektronischen Archivsysteme ist dabei die fristgerechte sichere Aufbewahrung elektronischer Dokumente. Des Weiteren spielt in naher Zukunft die Erzeugung von Bilddateien aus Papierdokumenten durch Einscannen weiterhin eine bedeutende Rolle. „Auf die elektronischen Archivsysteme kommt zusätzlich noch die schneller wachsende Anzahl von elektronischen Dokumenten, wie Office-Dokumenten, E-Mails, aber auch Audio- und Videodaten zu.“ 41

Instrumente zur Wissensnutzung Ziel einer jeden Organisation ist es, nicht nur Wissen zu erwerben und zu verwalten, sondern es auch aktuell zu halten und zu klassifizieren, um es benutzerfreundlich anbieten zu können. Ein Instrument zur Unterstützung der Organisation von Wissen ist ein Workflowmanagement-System. Dieses beinhaltet die Automatisierung von Prozessen, dabei werden verschiedene Arbeitsabläufe aufgezeichnet, kontrolliert und koordiniert. Somit läuft die Bereitstellung aller für einen Arbeitsschritt notwendigen Informationen automatisch ab. Hier können, um ein nur ein Beispiel zu nennen, Informationen mit einem Zeitstempel versehen werden, was bei Ablauf zu weiteren Überprüfungen und einer möglichen Entfernung der Informationen führen kann. Eine derartige Workflowmanagement-Funktionalität findet sich häufig in Contentmanagementsystemen.42

Weitere Instrumente für die Wissensnutzung sind Wissensportale, die sich als zentraler Zugang zu großen Wissensbeständen nutzen lassen. Diese sind unter Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen und Anforderungen bei der Wissensdarstellung und -suche mit Suchfunktionen ausgestattet. Dank der fortschreitenden Computertechnik ist es heute möglich mit Hilfe von Wissensportalen auch unstrukturierte Daten (Texte, Präsentationen, usw.) darzustellen. Auf dieser Weise ist eine automatische Kategorisierung von Texten (auch E-Mails), eine automatische Zusammenfassung von Texten sowie das automatische Einsammeln von neuen Inhalten aus verschiedenen Datenquellen möglich. Moderne Wissensportale verfügen darüber hinaus über weitere Funktionalitäten, wie bsw. Gelbe Seiten oder Workflowmanagementsysteme.

Instrumente zur Wissensbewertung

Die Frage der Messbarkeit von Wissen ist bis heute ein ungelöstes Problem im Bereich des Wissensmanagements. Die bestimmten und bereits entwickelten Methoden stellen nur ungenaue Bewertung von Wissen dar.43 Folglich existiert zur Messung auch kein erprobtes Instrumentarium. Zusätzlich folgen sehr hohe Kosten für die Bewertung. Aufgrund dessen raten viele Experten, bei der Umsetzung von Wissensmanagement auf das richtige Maß zwischen quantitativer und qualitativer Bewertung des Ist-Zustandes und den dadurch entstehenden Kosten zu achten.

Zusammenfassung

Wissensmanagement ist nicht erst heute entstanden, sondern wie eingangs bereits festgestellt, wurde Wissen schon immer weitergegeben. Das „Neue“ am Wissensmanagement ist die Entwicklung der modernen Technologien und die gezieltere Betrachtungsweise der in diesem Abschnitt geschilderten Zusammenhänge. Man versucht heute nicht mehr, Wissensmanagement nur als technischen Lösungsansatz zu sehen, sondern stellt den Menschen, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die praktischen Erfahrungen der letzten Jahre zeigen deutlich, dass nur ein technischer Ansatz mit Einbindung des Menschen als „Wissensarbeiter“ zu einer ganzheitlichen Lösung führen kann.

Weiterhin gelangt man schnell zu der Erkenntnis, dass jeder Mensch unter den Begriffen „Wissen“ und „Wissensmanagement“ etwas anderes versteht. Vor allem regen die Begriffe Dokumenten- und Informationsmanagement die Diskussionen um den Wissensmanagementbegriff an. Aufgrund der Tatsache, dass jede Organisation, jedes Unternehmen sowie jede Verwaltungsbehörde einzigartig ist, sollte jede Organisation für sich die Begriffsbestimmungen „Wissen“ und „Wissensmanagement“ klar definieren. Denn nur durch eine einheitliche Definition und ein gemeinsames Verständnis können Wissen profitabler genutzt und Wissensmanagement erfolgreich durchgeführt werden. Im Rahmen dieser Diplomarbeit stellt Wissensmanagement das durch Erfahrungen und Informationen geprägte Wissen den Personen selbst und anderen Personen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort effektiv und effizient zur Verfügung.

Dabei wurde in dem Definitionsansatz bewusst nicht die Technologie angesprochen, da diese als solche nie einen Mitarbeiter dazu veranlassen wird, sein Wissen mit anderen zu teilen. Vor allem im Bereich der Wissensschaffung ist die Informationstechnologie relativ hilflos, da sich, wie bereits im Vorfeld öfter ausgeführt, das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter vollzieht. Wenn jedoch erst einmal „Geschmack“ an der Thematik gefunden worden ist, kann die Technologie wesentlich zur Unterstützung des Wissensmanagements beitragen.

3. DIE MINISTERIALVERWALTUNG

3.1 Aufbau und Organisation

Bei der Erläuterung des Aufbaus der deutschen Verwaltung ist zwischen Bund, Ländern und Kommunen eine getrennte Betrachtung erforderlich. Dabei schließt die Ministerialverwaltung nur die Bundes- und Landesverwaltung ein. Die Bundesministerien, das Bundespräsidialamt, das Bundeskanzleramt, der Bundesrechungshof und das Bundespresseamt stellen die Obersten Bundesbehörden dar. Die Bundesministerien weisen dabei einen eigenen Verwaltungsunterbau auf, der sich in Bundesoberbehörden, Bundesmittelbehörden und in örtliche untere Bundesbehörden einstufen lässt. Wie die Bundesverwaltung gliedert sich die Verwaltung des Landes in Oberste Landesbehörden, und landeseigene Mittel- und Unterbehörden.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wurde in der ministeriellen Verwaltung des Landes Berlin eine Befragung durchgeführt. Für das Verständnis der folgenden Kapitel werden zunächst die Verwaltungsorgane des Landes Berlin vorgestellt.

Die Verwaltung des Landes Berlin unterscheidet sich in ihrem Aufbau von den anderen Bundesländern. Das Land Berlin ist zweistufig aufgebaut, da es hier keine Landesmittelbehörde, wie z.B. die Regierungsbezirke in Nordrhein Westfalen, gibt. Die Berliner Verwaltung wird nach § 2 Abs.1 AZG vom Senat (der Hauptverwaltung) und von den Bezirksverwaltungen wahrgenommen. So bilden die acht Senatsverwaltungen mit den folgenden Ressortzuständigkeiten: Gesundheit, Soziales und Verbraucherschutz; Finanzen; Inneres; Justiz; Bildung, Jugend und Sport; Stadtentwicklung; Wirtschaft, Arbeit und Frauen sowie Wissenschaft, Forschung und Kultur die oberste Stufe. Diese Senatsverwaltungen führen die Dienst- und Fachaufsicht über die nachgeordneten Landesbehörden des jeweiligen Geschäftsbereiches durch.

Die untere Stufe des Landes Berlin bilden die zwölf Bezirksverwaltungen, die nach § 2 Abs.3 AZG auch die ihnen nachgeordneten nichtrechtsfähigen Anstalten und die unter ihrer Aufsicht stehenden Eigenbetriebe umfassen.

Alle bereits genannten Behörden sind für die Erledigung bestimmter Aufgaben zuständig. Dabei bestimmen Art und Umfang der Aufgaben auch die innere Gliederung der Behörden.44 Die Senatsverwaltungen organisieren sich z.B. nach folgendem Aufbau:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.10: Organisationsaufbau Senatsverwaltungen des Landes Berlin45

Die folgenden Abschnitte greifen die theoretischen Grundlagen des ersten Kapitels der Diplomarbeit nochmals auf und stellen die Informations- und Wissensarten der ministeriellen Verwaltung vor. Dieser Einblick in die ministerielle Verwaltungsarbeit wird für das Verständnis der Thematik „Wissensmanagement in der ministeriellen Verwaltung“ als notwendig erachtet.

3.2 Informations- und Wissensarten der Ministerialverwaltung

Das Bundesverwaltungsamt hat in einer eStrategie46 einmal abstrakt definiert, welche Informationen in der Verwaltung vorhanden sind:47

1. Informationen, die für die Aufgabenerfüllung unmittelbar erforderlich sind, z.B. Verfahrens- bzw. Vorgangsdaten, Gesetzestexte, Kommentare, Arbeitsanweisungen, Rechtsprechung, aber auch Vordrucke.
2. Informationen, die für die Aufgabenerfüllung mittelbar erforderlich sind, z.B. zentrale Verwaltungsinformationen bzw. -daten (u.a. Aufbau- und Ablauforganisationen, Organisationsinformationen)
3. Informationen, die das Beschäftigungsverhältnis der Mitarbeiter und die allgemeinen Arbeitsgrundlagen, z.B. Gehalt, weitere Entwicklungsmöglichkeiten, betreffen.
4. Informationen, die das „gesellschaftliche Miteinander“ und das teamorientierte Arbeiten der Beschäftigten fördern, z.B. Informationen von Interessengruppen und sonstiger Einrichtungen […]

Diese Informationen stellen einen sehr wichtigen Bestandteil der Verwaltung dar, der durch die Wissensbestände der Verwaltung genutzt wird. Dabei stellt das Bundesverwaltungsamt folgende Grundkriterien für Informationen auf:

Informationen müssen:

- aktuell, fehlerfrei und zutreffend,
- schnell zugänglich und jederzeit abrufbar,
- an allen Arbeitsplätzen und jedem Mitarbeiter,
- sicher,
- zielgenau,
- bedarfsgerecht aufbereitet,
- rückziehbar und wirtschaftlich bereitgestellt werden.

Nicht nur Informationen bilden die Handwerkzeuge in der Verwaltung, sondern es handelt sich bei allen täglichen Handlungen im öffentlichen Sektor um anspruchsvolle Wissensarbeit, denn „Verwaltungsarbeit ist Wissensarbeit: Wissen über die Gesellschaft, über das Verhalten von deren Mitgliedern, Wissen über Verwaltungshandeln und seine Wirkungen, über die zu rechtlichen Vorgaben gewonnenen politischen Standards des Verwaltungshandelns, sowie nicht zuletzt das Wissen der Verwaltung über sich selbst“48.

Welches Wissen ist aber nun in welchen Handlungszusammenhängen in der Verwaltung relevant? Um eine Antwort zu erhalten, müssen die drei Arten des Wissens in Bezug auf das Verwaltungshandeln betrachtet werden:49

- Prozess- bzw. Verfahrenswissen
- Fall- bzw. Inhaltswissen (umfasst Fakten- und Regelwissen)
- Kontextwissen (Weltwissen)

Was diese Wissensarten im Einzelnen beinhalten, stellt die folgende Übersicht dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Die Wissensarten der Verwaltung50

Hinsichtlich der Funktion des Wissens stellte Max Weber den Unterschied zwischen den technischen Kenntnissen für die Aufgabenerledigung und den internen Erfahrungen der Verwaltungstätigkeiten auf. Auf diese Art differenziert er zwischen Fachwissen und Dienstwissen. Die beiden Wissensarten „können dadurch unterschieden werden, dass das [Dienstwissen] internen Charakter hat und die gemeinschaftlich erworbenen Erfahrungen umfasst, während das [Fachwissen] alles das Wissen umfasst, das von außen in die Problemlösungsprozesse eingebracht wird“. 51 Die von den MitarbeiterInnen mitgebrachten beruflichen Qualifikationen sowie deren Kenntnisse über Arbeitsabläufe und die Fachtheorien stellen also das Fachwissen dar.

Im Gegensatz dazu steht das Dienstwissen der Verwaltung, welches nicht in Texten oder Suchmaschinen zu finden ist, sondern durch Erfahrungen der Organisation bei der Aufgabenerledigung entsteht.

Unabhängig, welche Arten von Wissen in der Verwaltung vorhanden sind, kann Wissen in der Verwaltung grundsätzlich in folgende Gestaltungsfelder kategorisiert werden:

Fehler!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.11: Die Gestaltungsfelder von Wissen in der Verwaltung52

In diesem Schichtmodell besteht die Aufgabe des Wissensmanagements darin, die verschiedenen Wissensarten in den Mittelpunkt zu überführen, wo alle MitarbeiterInnen auf das Wissen zugreifen können.

In welchem Maß und in welcher Form die hier aufgezeigten Informations- und Wissensarten in der Praxis vorliegen, wird im Rahmen der Befragungen in der Verwaltung (siehe Kapitel 6-8) näher untersucht.

Das älteste Wissen jedoch ist die Kultur einer Organisation. Sie hat einen prägenden Einfluss auf das Denken und Handeln ihrer Mitarbeiter und ist entweder nur schwer und meist gar nicht veränderbar. Aufgrund dessen muss diese im Zusammenhang mit Wissensmanagement stets berücksichtigt und einbezogen werden.

3.3 Verwaltungskultur

Die traditionelle Verwaltung „orientiert sich vorrangig an Vorschriften und Verfahrensregeln, sie agiert autoritäts- und angebotsorientiert gemäß der einmal zugewiesenen Aufgabe und versteht sich als haushalts- und inputgetriebene Institution. Es existiert eine starre hierarchische Unterteilung bis hin zur Sachbearbeiterebene [...]. Im Ergebnis ist Verwaltung [...] oft arbeitsteilig und immobil.“53 Besonders im Entscheidungshandeln ist die Verwaltung stark hierarchisch und juristisch orientiert. Dazu kommen des Weiteren ein geringes Maß an strategischer Planung von Zielen sowie das zu beobachtende autoritäre Führungsverhalten. Die Mitarbeiter verfügen dadurch häufig (es gibt Sonderfälle) über geringe Entscheidungskompetenzen, da die Verwaltung durch ein hohes Maß an Entscheidungszentralisation geprägt ist.

3.4 Wandel der Verwaltung

Der Verwaltungskultur steht ein verändertes Leitbild der Verwaltung gegenüber. Aktuelle und vielfältige Veränderungsprozesse, wie Verwaltungsreformen oder Gebietsreformen, fordern eine schlanke Verwaltung, „getragen von Wirtschaftlichkeitsdenken und persönlicher Kompetenz“ bis hin zu flacheren Hierarchien sowie nachfrage-, kunden- und outputorientierter, teamgebundener sowie flexibler Arbeit. Nach heutigen Anforderungen werden neu definierte Ziele an die Verwaltung gestellt, die beispielsweise die Auflösung der Grenze zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor fordern, die Aufgaben und Verantwortungen von Staat und Verwaltung neu bestimmen. Diese aktuellen Ziele führen zu einer wachsenden Komplexität der Aufgaben, die Faktoren, wie z.B. der Finanzknappheit und der rückläufigen Stellenpläne, gegenüberstehen. Zusätzlich wirken externe Herausforderungen, wie beispielsweise auf der rechtlichen Ebene das EU-Recht, die das Aufgabenfeld der Verwaltung immer anspruchsvoller gestalten. Eine sehr aussagekräftige Darstellung bietet dazu die Anlage 1, wo Auslöse- und Antriebsfaktoren mit zukünftigen Anforderungen an das Verwaltungsverfahren verglichen werden.

Schaut man sich die erste Bilanz zu dem „Neuen Steuerungsmodell“ an, so wird deutlich, dass zwischen den Reformidealen und der täglichen Praxis enorme Diskrepanzen bestehen, denn die Interessen der MitarbeiterInnen beeinflussen die Umstrukturierungen in erheblichem Maße.

„Verwaltungsmodernisierung, innere Verwaltungsreform und Haushaltskonsolidierung werden von den Koalitionspartnern als eng zusammengehöriger Prozess umgesetzt. Eine Neuausrichtung der bisherigen Aktivitäten der Verwaltungsmodernisierung auf einen ziel- und wirkungsorientierten Einsatz von Steuergeldern soll sowohl eine nachhaltige Leistungssteigerung der Verwaltung als auch eine deutliche und dauerhafte Kostensenkung bewirken Ohne eine radikale Aufgabenkritik wird die öffentliche Verwaltung in Berlin unter dem Druck der notwendigen Haushaltskürzungen handlungsfähig. Die Verwaltungsreform hat mit dieser Aufgabe ihre Bewährungsprobe zu bestehen.“

(Auszug aus der Koalitionsvereinbarung zwischen SPD und PDS für die Legislaturperiode 2001-2006)

Welche Faktoren führten zu diesem enormen Veränderungsdruck im öffentlichen Sektor?

[...]


1 www.brint.com/km/members/20120418/knowledgemanagement, Download am 23.09.02

1 Das Prinzip der „Halbwertzeit von Wissen“ besagt, dass das Wissen von heute morgen bereits veraltet ist.

2 Götz, 2000, S. 48

3 Davenport/ Prusak, 1999, o.S.

4 Davenport/ Prusak, 1998, o.S.

5 Gilbert Probst ist Professor für Organisation und Management an der Universität Genf (Schweiz).

6 Die KGSt ist der von Städten, Gemeinden und Kreisen gemeinsam getragene Fachverband für kommunales Management.

7 in Anlehnung an Probst/Raub/Romhardt, 2000, o.S. und Kassner, 2001, S.15

8 Kassner, 2001, S.16

9 Wagner, 1999, o.S.

10 Droske, 2000, o.S.

11 eigene Darstellung

12 eigene Darstellung

13 Splitter, 2002, S.4

14 Probst/ Raub/ Romhardt, 1998, o.S.

15 BVA, 2001, o.S.

16 vgl. Kapitel 6-8

17 eigene Darstellung

18 Götz, 2000, o.S.

19 Splitter Nr.3/2002, S.4

20 Dr. Wulff, M. 2000 KGST Vortrag

21 Probst/ Raub/ Romhardt, 2000, o.S.

22 Probst/ Raub/ Romhardt, 1999, S.58

23 Probst/ Raub/ Romhardt, 2000, o.S.

24 Splitter, 2002, S. 23-25

25 http://www.geocities.com/BourbonStreet/1517/km/basics/mod--probst-d.html, Download am 20.11.02

26 weiterführende Literatur: Probst/Raub/Romhardt, 2000 und Splitter Nr. 3/2002

27 Wagner, 1999, o.S.

28 Wagner, 1999, o.S.

29 Wissensmanagement online,www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/[..], Download am 20.11.02

30 Beispiele für Modellierungswerkzeuge sind Produkte von Aris Toolset der IDS Scheer AG, Income der Promatis AG etc.

31 www = world wide web: ein Informationsdienst im Inter-/ Intranet

32 Programm, das auf einem speziellen PC läuft und auf Anforderung HTML-Dokumente an den Browser überträgt.

33 Ob diese Punkte die MitarbeiterInnen in der Berliner Verwaltung als Vorteile des Intranets erkennen, kann den Auswertungen siehe Anlagen 5,7 und 9 entnommen werden.

34 KM @ Work- Teil 2

35 ExperTeam AG, KM Artikel.doc

36 Föcker, E. 2001, o.S.

37 Föcker, E. 2001, o.S.

38 Föcker, E. 2001, o.S.

39 Bauer, M., Computerwoche Focus, 23.4.99, S.5

40 Lehmann, P., Computerwoche Focus, 23.4.99

41 Droske, O., 2000, o.S.

42 Föcker, E. 2001, o.S.

43 Droske, 2000, o.S.

44 http://ig.cs.tu-berlin.de/ld/551/referate/vaufbau-bln/s97/kap3/kap3.3.html, Download am 21.11.02

45 http://ig.cs.tu-berlin.de/ld/551/referate/vaufbau-bln/s97/kap3/kap3.3.html, Download am 21.11.02

46 Das Bundesverwaltungsamt hat ihre Vorhaben bzgl. des Informations- und Wissensmanagements in einer „eStrategie“ festgehalten.

47 BVA, 2001, o.S.

48 Lenk/Wengelowski, o.S.

49 Lenk/Wengelowski, o.S.

50 in Anlehnung an Lenk/Wengelowski, o.S.

51 Menne-Haritz, A., 2001, S. 199

52 in Anlehnung an Güldenberg, Eschenbach, 1996, S. 6

53 LIT Berlin, 2001

Ende der Leseprobe aus 160 Seiten

Details

Titel
Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung: Notwendigkeiten, Konzepte und Perspektiven
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau  (Sentasverwaltung für Gesundheit, Soziales u. Verbraucherschutz in Berlin)
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
160
Katalognummer
V18324
ISBN (eBook)
9783638226950
Dateigröße
1997 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Ministerialverwaltung, Notwendigkeiten, Konzepte, Perspektiven
Arbeit zitieren
Dipl. Wirtschaftsjuristin Jacqueline Schmidt (Autor), 2003, Wissensmanagement in der Ministerialverwaltung: Notwendigkeiten, Konzepte und Perspektiven, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18324

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