Globales Management unter interkulturellem und transkulturellem Blickwinkel

Global Management From An Intercultural And A Transcultural Perspective


Fachbuch, 2011
636 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Teil 1 Einführung und Erweiterung der Interkulturellen Theorie und Praxis
1. Aspekte des Interkulturellen
2. Ein Silberstreifen am Horizont
3. Was ist Kultur?
4. Kritische Zwischenevaluation
5. Das Zwiebelmodell
6. Das Eisbergmodell
7. Formulierung eines Kultur-Management Gesetzes
8. Der Diagnostiker-Profiler. Das 3D-12-Oktaven DOME-Transcultural Management Modell
9. Die Optimierung des Diagnostiker-Profilierers
10. Kulturdimensionen
11. Geometrie der Kulturdimensionen
12. Kulturebenen
13. Interkulturelle Managementstile
14. Das Management globaler Business Teams
15. Intrapsychisches Prozessmanagement und interkulturelles Kommunikationsmanagement
16. Reisebiographie 1 - Heimat: Vaterland und Muttersprache
17. Reisebiographie 2 - Von den geistig-kulturellen und den persönlichen Wurzeln
18. Reisebiographie 3 - Von der Vertiefung der geistigen Wurzeln
19. Transnational Management
20. Global Negotiations
21. Overcoming the Intercultural Faultline Gap Through Evolutionary Interculturalism
22. Decoding Cryptic Icons Culturally
23. Culture and Ethics. Absolute versus Contingency Approach
24. The Dawn of an Intercultural Metascience. 360° Transcultural Synergy

Part 2 Intercultural Research Cases
25. Intercultural Research Case 1: Anglo-German Business Communication
26. Intercultural Research Case 2: Chinefarge: Managing an East-West Joint- Venture
27. Intercultural Research Case 3: Managing a Global Business Team

Part 3 Towards a Transcultural Paradigm
28. Finding the Space Age Intercultural Formula. Managing the Human Matrix in the Intercultural Interfacing Process
29. Identity and Relationship as the Basis of Culture and Civilisation
30. The Identity War: Diversity, Reciprocity and the Ethics of Peaceful Coexistence
31. The Cosmic Dimension
32. Child of the Universe. Oneness
33. A Glance at German Lands
34. Cultural Healing of Germany
35. Identity, Culture and Freedom
36. The Relationship between Culture Area and Geopolitical Space
37. The Subquantic - Supercosmic Continuum
38. Orient and Occident. East-West Synergy
39. The Ultimate Game. Quantum Culture
40. Cosmics
41. The Conquest & Ownership of and Leadership from the Innermost Center
42. The Topography of a Universal Eco-Culture
43. The Metamorphosis of the Islamist Labyrinth
44. Metropolism, Cosmopolitanism, Cosmism
45. Global Culture Systems Analysis: Sustainability and Accountability
46. The Ultimate Panacea for Culture Clash. Managing the Clash of Civilizations
47. A Changing Optic. UT UNUM SINT
48. Transcultural Intelligence – TCQ
49. Third Millennium: Managing Fundamentalism, Liberalism and Reason
50. Divine Cybernetics
51. Cultural Engineering. Beyond Relativism
52. The Creative Culture Circle
53. Black Forest Cherry Cake
54. Cosmic Man
55. Transcultural Policy
56. Cultural Fundamentalism
57. Third Millennium Axiology

Part 4 The Transcultural Integration of the Intercultural Paradigm
Section 1
58. Transnational Management
Notions of transnational management
1. Phases, attitudes and responses to globalization and change management
2. Transnational versus Transcultural. Passage in English and German
Section 2
59. Transcultural Management
Notions of transcultural management
1. The state of the intercultural art and science: On human relativity in intercultural research
2. Enhancing the intercultural art and science: Sources, models and the achievement of supreme cultural intelligence
3. Synopsis of inter-/transcultural management instruments : Skills, formulas and techniques

Part 5 Inter- and transcultural Management Dictionary
60. Inter-/transcultural reference terminology
A terminological resource for the transcultural manager with bilingual definitions and explanations
Bibliography

Foreword

60 highly compact building blocks, the introductory chapters in German and the following in English, provide a mosaic of culture and culture management, which sheds a new light on national and international diversity management. The author recapitulates state-of-the-art intercultural management know-how, integrates it and shows the dynamics behind the enhanced transcultural management model. Culture, science and philosophy blend into a unique global management formula for the third 21st century. Key points are as follows:

- Definition and contextualization of the culture concept
- State-of-the-art intercultural know-how
- Framing of a scientifically based culture management principle
- Design of a holistic transcultural profiler
- Three practical intercultural research cases
- Culture analysis and cultural healing
- Multidimensional approach to an innovative perception of culture and its management .

Vorwort

60 hochkompakte Kapitel, 18 auf Deutsch (Übergangsorthographie), 42 auf Englisch bilden ein Mosaik von Essays, das state-of-the-art interkulturelles Know-how konzis zusammenfasst und das Interkulturelle in eine neue Perspektive rückt. Jede Komponente des Mosaiks lässt das Thema in einem spezifischen Licht in Erscheinung treten, bis das gesamte Thema durch das Mosaikfenster in einem neuen Licht erleuchtet wird. Der Blick durch dieses Fenster gewährt einen neuen Einblick in die omnipräsente Kulturdimension unserer Zeit. Nach der Skizzierung des offiziellen Wissens wird mit jedem Kapitel multiperspektivistisch die Integration dieses Wissens in ein erweitertes Transkulturelles Management Modell und ein transkulturellen Management Prinzip veranschaulicht. Schwerpunkte:

- State-of-the-art des interkulturellen Know-hows auf Deutsch
- Formulierung eines wissenschaftlich fundierten transkulturellen Management
- Konstruktion eines transkulturellen Profilers
- Praxis: Drei „research cases“ aus dem interkulturellen Management
- Kulturanalyse und kulturelle Heilung
- Multiperspektivistische Hinführung zu einem neuen Paradigma

Aus der Synergie von Kultur, Wissenschaft und Philosophie wird eine wirksame globale Management Formel für das dritte Millennium entwickelt.

Teil/Part Einführung und Erweiterung der interkulturellen Theorie und Praxis

If some schools of thought argue that we learn from history that we learn nothing from it and keep repeating its patterns, it may be due to the impediment of our „mental software“. Thus, any sustainable change management has to begin with the examination of what is called mental software.

Aspekte des Interkulturellen

Die Globalisierung der Weltwirtschaft und die damit einhergehende Begegnung aller Kulturen konfrontiert uns mit Herausforderungen, für die es bislang keine Präzedenz gibt. Über Jahrhunderte war die systematische Begegnung mit anderen Kulturen meist mit negativem Vorzeichen besetzt und fand in Form militärischer Auseinandersetzungen statt. Darüber hinaus gab es seit Jahrhunderten auch Kaufleute, die lokal nicht vorhandene Güter in fremden Breiten beschafften. Die Imperative der Globalisierung haben weltweite Präsenz erforderlich gemacht. Wir sind weltweit präsent und die Welt ist präsent bei uns, so dass der Grossteil des Umsatzes namhafter Konzern nicht im Inland, sondern im Ausland erzielt wird. Umgekehrt besteht die Bevölkerung in unseren Breiten bis zu einem Viertel und mehr aus Menschen anderer Kulturen. Die interkulturelle Erfahrung auf militärischem und kolonialem Wege war eine ziemlich einseitige, bei der eine Partei der anderen mehr oder weniger ihren Willen aufzuzwingen suchte. Da heute beinahe in jedem Haus, nicht nur in der Stadt, sondern auch auf dem Land, sowie an jedem Arbeitsplatz Menschen vieler Kulturen aufeinander treffen, ist es ein Gebot der Stunde, die Frage der Interkulturalität, der sich kaum noch jemand entziehen kann, in einer solchen Weise zu stellen, dass sie sich zum Nutzen aller Beteiligten auswirken kann. Alles andere führt zu unüberschaubaren Konflikten, wie es der Angriff auf das World Trade Center am 11. September 2001 in New York, die Londoner und Madrider Attentate, der noch schwelende Karikaturenstreit, sowie die Krawalle in der Pariser Banlieue zeigten. Weltweit gärt es. In allen westlichen Ländern, diesseits und jenseits des Atlantik wird die interkulturelle Debatte meist unter dem negativen Vorzeichen des Terrorismus, meist defensiv, als Immigrations-Integrations- oder als Wertedebatte geführt, das heisst, meist einseitig, wie es uns das kriegerisch-koloniale Paradigma über die Jahrhunderte gelehrt hat. Seit September 2001, ja schon seit Bushs Irak-Feldzug, lebt die gesamte Weltöffentlichkeit im Bann interkultureller globaler und lokaler Spannungen, die die gesamte Medien- und somit Öffentlichkeitsaufmerksamkeit monopolisieren. Kriege, Terrorismus. Konfrontation am Arbeitsplatz und im privaten Umfeld mit ethnisch-kulturellen Fragestellungen lassen keinen mehr teilnahmslos zuschauen. Alle diese Symptome haben einen kulturellen, bzw. interkulturellen Kern als Ursache, der natürlich durch soziale, wirtschaftliche und politische Faktoren verstärkt wird. Das ist der soziale und politische Aspekt des Interkulturellen.

Doch genau so wichtig ist der ökonomische Aspekt des Interkulturellen, dem wir uns hier schwerpunktmässig widmen wollen: Internationale Joint Ventures, Mergers and Acquisitions, Post-Merger Integration etc., sowie alle Aktivitäten über kulturelle Grenzen hinweg fordern ein hohes Mass an interkultureller Kompetenz. Die Interkulturalität und somit nationales und internationales Diversitätsmanagement scheinen sich also zu einem Schlüsselkonzept in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu verdichten und somit den Harvard Professor Samuel Huntington zu bestätigen, der der Ansicht ist, dass die Kultur im 21. Jahrhundert dieselbe Rolle spielen würde, die Faschismus und Kommunismus im 20. Jahrhundert gespielt haben: eine zentrale, determinierende geschichtliche Rolle.

Nun gibt es drei prinzipielle Antworten auf die Diversität vor unseren Augen: In den sogenannten universalistischen Kulturen, wie den Vereinigten Staaten beispielsweise, verbietet das Gesetz die Diskriminierung der Menschen aufgrund ihrer ethnischen, kulturellen Zugehörigkeit. Man möchte per Gesetz die Gleichheit durchsetzen. Das heisst, man trägt der Diversität wenig Rechnung, sei es in der Gesellschaft oder auch in den Betrieben. Eine andere Antwort wäre partikularistischer Natur und würde heissen, dass man kulturelle Diversität nicht minimisiert und nicht verdrängt, sondern sie als das sieht, was sie ist, nämlich Diversität und verschiedene Modelle der Koexistenz entwickelt, die die Unterschiedlichkeit anerkennen und respektieren. Eine dritte Antwort besteht darin, dass man die Diversität systematisch sucht, um sie als strategischen Erfolgsfaktor zu nutzen. Die dritte Antwort ist die des interkulturellen Managements. In Antwort 1 sieht man von der Diversität ab, in Antwort 2 sieht man die Diversität und respektiert sie, in Antwort 3 sieht man sie, respektiert sie und darüber hinaus sucht man sie strategisch zu nutzen. Zwischen Verneinung und synergistischer Nutzung der Diversität gibt es viele Nuancen und Stufen der interkulturellen Entwicklung, die unter anderem in Milton Bennetts IDM-Modell (Interkulturelles Entwicklungs-Modell) in sechs Entwicklungsstufen systematisch erfasst wurden. Das Modell dieses amerikanischen Kulturforschers besteht aus drei ethnozentrischen und drei weiterführenden ethnorelativen Entwicklungsstufen interkultureller Sensibilisierung und Bewusstheit. Eine Standortbestimmung auf dieser interkulturellen Entwicklungsskala zeigt uns interkulturelle Entwicklungsdefizite und Entwicklungspotenziale auf. Diese Erörterung kann bestimmt dazu beitragen, von der ethnozentrischen Phase der Stufen eins bis drei in die ethnorelative Phase der Stufen vier bis sechs fortzuschreiten, ja selbst weit darüber hinaus, wenn man meinen ganzheitlichen Ansatz miteinbezieht. Nachfolgend eine kurze Skizzierung des IDM-Modells, das Teil des von mir entworfenen interkulturellen/transkulturellen Profilers (Kap. 8) ist:

Stufe 1 (Verneinung): Man kann überhaupt keine kulturellen Unterschiede erkennen.

Stufe 2 (Defensive Einstellung): Fremdkulturelles wird negativ bewertet.

Stufe 3 (Minimisierung): Man erkennt Unterschiede in der objektiven Kultur im Bereich der Sitten und Gebräuche an, betrachtet aber die Grundwerte aller Menschen als gleich.

Stufe 4 (Akzeptanz): Man erkennt und würdigt kulturelle Unterschiede.

Stufe 5 (Adaptation): Man entwickelt die Fähigkeit des kybernetischen Denkens, das heisst, die Fähigkeit, die kulturelle Überschneidungssituation von der Warte aller beteiligten Kulturen, bzw. deren Repräsentanten zu betrachten zu können. Man sollte aber nicht alle Mitglieder einer Gesellschafts- oder Nationalkultur in einen Topf werfen. Auch wenn man Hofstedes Dimensionen und deren Indexwerte für die Beschreibung von Kulturen und deren Vergleich verwendet, ist es ratsam, entsprechend neuerer kultureller Forschung, diese Werte zu präzisieren, indem man eine Aufteilung in sogenannte kulturell Normale, Marginale und Hypernormale vornimmt, entsprechend dem Grad, in dem die kulturellen Wertepräferenzen durch die Vertreter der Kultur zum Ausdruck kommen. Darüber hinaus hat auch noch jeder Einzelnen sein singuläres kulturelles Profil. Die Gaussche Normalverteilung bringt das anschaulich zum Ausdruck.

Stufe 6 (Integration): Hier wird der kulturelle Perspektivenwechsel zur zweiten Natur und zu einem Kreativitätsfaktor durch die Nutzung der verschiedenen verfügbaren kulturellen Alternativen und Optionen, die man in seine Sichtweise miteinbezieht.

2001 war also ein Paukenschlag, der das 21. Jahrhundert einläutete und aller Welt deutlich machte, dass es eine neue Ost-West Kulturfront, eine interkulturelle Verwerfung gibt und zwar die zwischen moslemischem Fundamentalismus und dem nicht-moslemischen Westen. Die Islamisten sprechen von einem Kreuzzug gegen den Islam, westliche Staatsmänner sprechen von einem weltweiten Krieg gegen den Terror und Schurkenstaaten. Beide legitimieren ihre Anschauung durch ihre kulturellen Werte, die Werte, die aus der Religion abgeleitet werden auf der einen Seite, gegen die Werte der westlichen Demokratien auf der anderen Seite. Der Kampf der Kulturen ist also ein Kampf der Werte. Die Wertigkeit der Werte entzieht sich aber eines objektiven Massstabs. Sie sind kulturbedingt.

An der ökonomischen Front beobachten wir globale Unternehmenszusammenschlüsse, die hart daran arbeiten müssen, Ihre unterschiedlichen - wenn auch westlichen – Kommunikations- und Managementkulturen auf einen Nenner zu bringen. Der Arcelor Chef sagte kürzlich, dass der Zusammenschluss mit dem indischen Stahl-Giganten Mittal aus kulturellen Gründen unmöglich sei.

Politisch wie wirtschaftlich, national wie international, privat wie gesellschaftlich, ist die Interkulturalität eine zentrale Gegebenheit und Erfolg oder Misserfolg in zentralen Bereichen des Lebens - vielleicht sogar die Überlebenschancen der Menschheit - hängen mehr und mehr von der Fähigkeit ab, Diversität und insbesondere interkulturelle und internationale Diversität erfolgreich zu managen.

Erfolgreiches Kulturmanagement besteht aber nicht nur darin, dass man die mit der Diversität verbundenen Konfliktpotentiale entschärft, sondern vielmehr, dass man lernt, widersprüchliche Werte darüber hinaus als strategischen Erfolgsfaktor zu nutzen. Kulturell bedingte Konflikte zu vermeiden oder interkulturelle Konfliktlösung - falls sie bereits mangels interkultureller Kompetenz entstanden sind - und systematische Nutzung scheinbar widersprüchlicher kultureller Bedingtheiten, kultureller Hintergründe, national wie international, um optimalere Lösungen und Leistungen zu Wege bringen, als es in einem monokulturellen Umfeld möglich wäre, sind Ziele der interkulturellen Kompetenzentwicklung. Die erfolgreiche Lösung dieser Fragen ist eine Antwort auf zentrale ethische, politische, ökonomische und individuelle Fragestellungen und Probleme, denen sich der Mensch an der Schwelle des dritten Jahrtausends bisweilen hilflos, ja sogar fassungslos, ausgesetzt fühlt und sieht.

Konkrete Ziele der interkulturellen Kompetenzentwicklung im transnationalen Management sind unter anderem folgende:

1. Kulturelle Diversität erkennen, verstehen und sie in den menschlichen Gesamtzusammenhang einordnen können.
2. Die Bedeutung einer Ethik kultureller Verantwortung verstehen.
3. Konditionierung verstehen und überwinden lernen.
4. Synergiebewusstsein und Synergietechnik erwerben.
5. Selbstvertrauen im Umgang mit anderen Kulturen erwerben, das auf interkultureller Kompetenz, interkultureller Ethik und interkultureller Noetik gründet.
6. Die eigene Kultur verstehen, akzeptieren und transzendieren lernen.
7. Jedes kulturelle Interfacing (kulturübergreifende Erfahrung) nach dem neuesten Stand der interkulturellen Forschung analysieren, verstehen und steuern können.
8. Ein neues transkulturelles Management Paradigma kennen lernen, eine Forma Mentis, die hier als noetisches interkulturelles Management bezeichnet wird, die das bestehende interkulturelle Expertenwissen ergänzt.

[...]

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Details

Titel
Globales Management unter interkulturellem und transkulturellem Blickwinkel
Untertitel
Global Management From An Intercultural And A Transcultural Perspective
Veranstaltung
interkulturelles Management
Autor
Jahr
2011
Seiten
636
Katalognummer
V183484
ISBN (eBook)
9783656082132
ISBN (Buch)
9783656566953
Dateigröße
4613 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
in Deutsch und Englisch mit zweisprachigem inter-/transkulturellem Management Wörterbuch mit Erläuterungen
Schlagworte
interkulturelle Managementforchung und Praxis, transkulturelle Managementforaschung und Praxis, intercultural management research and practice, transcultural management research and practrice
Arbeit zitieren
D.E.A./UNIV. PARIS I Gebhard Deissler (Autor), 2011, Globales Management unter interkulturellem und transkulturellem Blickwinkel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/183484

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