Bedeutung von Soft Skills für den Erfolg im Projektmanagement

Dargestellt am Beispiel der Fa. XyGmbh


Diplomarbeit, 2010
57 Seiten, Note: 2,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung, Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

2 Konzeptionelle Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Projektmanagement
2.1.1 Projekt
2.1.2 Management
2.1.3 Projektmanagement
2.2 Projektteam
2.2.1 Projektmitarbeiter
2.2.2 Projektleiter
2.3 Soft Skills
2.4 Merkmale eines erfolgreichen Projekts

3 Soft Skills des Projektleiters
3.1 Selbstkompetenzen
3.2 Methodenkompetenzen
3.3 Sozialkompetenzen

4 Einsatsatzmöglichkeiten von Soft Skills
4.1 Motivation
4.2 Kommunikation
4.3 Konfliktmanagement
4.4 Teammanagement

5 Projektmanagement am Beispiel der XyGmbH

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Darstellung 2: Der Soft-Skills-Würfel

Darstellung 3: Das Handlungskompetenzmodell

Darstellung 4: Beschreibung der Soft Skills

Darstellung 5: Bedürfnispyramide nach Maslow

Darstellung 6: Schlüsselrollen innerhalb eines Teams

Darstellung 7: Phasen der Teamentwicklung nach Tuckmann

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Thematik

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

In der Wirtschaft werden die Märkte immer dynamischer, schneller und auch weniger kalkulierbar. Die Entwicklungs- und Produktlebenszyklen werden kürzer, der Kosten- bzw. Rationalisierungsdruck stärker. Die Informationstechnologien entwickeln sich rasant.[1] Auch die Wirtschaftskrise und die Globalisierung zwingen die Unternehmen bei ihren Produkten und Prozessen zu immer größerer Effektivität und Effizienz.[2] Die Unternehmen versuchen diese Anforderungen in vielen Fällen durch ein effizientes Projektmanagement zu erfüllen. Entwicklungsprojekte, Neuorganisationen, Produkteinführungen und viele andere Prozesse werden heute als eigenständige Projekte innerhalb des Unternehmens durchgeführt.[3] Projekte sind aus dem Alltag des Unternehmens nicht mehr wegzudenken und trotzdem scheitert immer noch jedes dritte Projekt.[4] Die damit verbundenen Kosten materieller und nicht-materieller Art sind erheblich. Nach übereinstimmender Erfahrung vieler Praktiker liegen dabei die wesentlichen Ursachen nur zum geringeren Teil im Bereich der „harten” Planungs- und Kontrolltechniken. Die fachlichen Kompetenzen des Projektleiters und der Projektteammitglieder sind meist in hohem Maße vorhanden. Viel häufiger scheitern Projekte, weil soziale Kompetenzen fehlen, d.h. angemessenes Kooperations- und Beziehungsmanagement nur unzureichend vorhanden ist.[5] Dabei die sozialen Kompetenzen des Projektleiters spielen hier die entscheidende Rolle. Das Verhalten und auftreten des Projektleiters ist maßgeblich für den Erfolg oder das Scheitern eines Projektes, da der Projektleiter die Vorbildfunktion innehält, an der sich die Teammitglieder orientieren. Denn Projektleiter nehmen aufgrund ihrer Führungsaufgaben eine Schlüsselposition in Projekten ein und beeinflussen dementsprechend den Projekterfolg.[6] Ein erfolgreicher Projektleiter erstellt nicht nur Projektpläne und schätzt den zu erbringenden Aufwand. Er kann vor allem auch sein Projekt gut präsentieren, Gespräche mit Auftraggebern und Projektteammitgliedern führen, das Team in seiner Entwicklung begleiten und wenn es zu Konflikten kommt, diese klären und Lösungen auch in emotional aufgeladenen Situationen finden.[7]

1.2 Zielsetzung, Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

Das Hauptziel dieser Arbeit liegt darin, die Soft Skills des Projektleiters zu identifizieren, die für den Erfolg des Projekts ausschlaggebend sind sowie die Einsatzmöglichkeiten dieser in einem Projekt aufzuzeigen. An Hand des Projektes „ABC“ bei der XyGmbH soll dargestellt werden, wie die Soft Skills vom Projektleiter in der Praxis angewendet werden. Es werden Handlungsempfehlungen zur zukünftigen Vermeidung entwickelt, die aus der Beobachtung des Projektes resultieren. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Diplomarbeit können nicht alle Aspekte des Projektmanagements behandelt werden. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Lösung der Probleme im zwischenmenschlichen Bereich, die im Laufe der Projektarbeit auftreten. Projektmanagement-Prozesse und andere Aspekte des Projektmanagements werden kurz erläutert, jedoch nicht näher betrachtet. Ausführlich beschrieben und analysiert werden die sogenannten Soft Skills, die für den Projektleiter für die erfolgreiche Führung von Projekten unbedingt notwendig sind. Nachdem im Kapitel eins die Ausgangslage, die Problemstellung, die Ziele sowie der Aufbau der Arbeit beschrieben wurden, widmet sich das Kapitel zwei den Grundlagen des Projektmanagements. Die wesentlichen Grundbegriffe des Projektmanagements werden erläutert, wobei der Fokus auf die Rolle des Projektleiters innerhalb des Projektmanagementteams gelegt wird.

Im Kapitel drei werden die Soft Skills erläutert, über die ein Projektleiter verfügen muss, um die Projekte erfolgreich zu führen. Diese Darstellung bildet zudem die Ausgangsbasis für die weiteren Ausführungen im nächsten Kapitel.

Mögliche Ansatzpunkte für Soft Skills werden im vierten Kapitel aufgezeigt. Wichtige Bereiche wie Motivation der Teammitglieder, Kommunikation, Konflikt und Teammanagement werden angeschnitten und deren Bedeutung im Projektmanagement zugemessen.

Im fünften Kapitel wird die Durchführung des Projektes „ABC“ bei der XyGmbH dargestellt. Zunächst erfolgt eine kurze Darstellung des Projekts. Des Weiteren wird die Durchführung des Projekts beschrieben, die Vorgehensweise des Projektleiters analysiert. Der Fokus liegt dabei auf den zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Projektteams sowie den äußeren Faktoren bzw. dem Umfeld des Projektes. Dabei wird im Kontext der theoretischen Ausführungen deren Umsetzung veranschaulicht.

Im Kapitel sechs werden die aus der vorliegenden Arbeit resultierenden Erkenntnisse zusammengefasst und es werden Vorgehensweisen und Handlungsempfehlungen vorgestellt, die den Projektleiter dabei unterstützen, das Projekt erfolgreich durchzuführen.

2 Konzeptionelle Grundlagen des Projektmanagements

Im folgenden Kapitel werden die zentralen Begriffe der Diplomarbeit definiert.

2.1 Projektmanagement

Um eine Definition des Begriffs „Projektmanagement“ zu liefern, werden erst einmal die Bedeutungen der Termini „Projekt“ und „Management“ betrachtet, aus denen sich der Begriff „Projektmanagement“ zusammensetzt.

2.1.1 Projekt

In der Literatur wird keine einheitliche Definition des Begriffs „Projekt“ wird in verwendet.

BAGULEY definiert den Projektbegriff als „eine Abfolge von Aktivitäten, die miteinander im Zusammenhang stehen und in einem begrenzten Zeitraum durchgeführt werden müssen. Sie sollen ein einmaliges, aber zuvor definiertes Ergebnis erzielen“.[8] Diese Definition kann durch die Norm DIN 69 901 ergänzt werden. Danach zeichnet sich ein Projekt durch zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Begrenzungen aus und ist gegenüber anderen Vorhaben abgegrenzt.[9]

Die Definition von KESSLER/ WINKELHOFER erweitert den Projektbegriff auf die bereichsübergreifenden Unternehmensaktivitäten: „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die ein klares Ziel, einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende hat, die komplex und neuartig ist, an der mehrere Bereiche bzw. Abteilungen beteiligt sind und die zeitlich, personell und finanziell begrenzt ist.[10]

Projekte sind Tätigkeiten außerhalb der Routineabläufe und haben somit eine besondere Stellung im Unternehmen. Im Gegensatz zu Projekten sind Routineabläufe die repetitiven Leistungserstellungsprozesse gemeint, die, zumindest über einen längeren Zeitraum gesehen, keinen festen Endtermin haben und als Prozesswiederholung keine Neuartigkeit aufweisen.[11]

Für den Begriff „Projekt“ gibt keine einheitliche, universell anerkannte Definition. Unter Einbeziehung der obigen Ausführungen soll im weiteren Verlauf der Arbeit unter dem Begriff Projekt ein zeitlich, sachlich und finanziell begrenztes Vorhaben mit klar definierter Aufgaben- und Zielstellung verstanden werden.

2.1.2 Management

KESSLER/ WINKELHOFER definieren Management als das Erreichen bestimmter Ziele unter Berücksichtigung von gegebenen Verhältnissen zur Beschaffung und Steuerung des Einsatzes von Ressourcen.[12]

OLFERT/ STEINBUCH betrachten den Begriff Management aus zwei Perspektiven. Management im engeren Sinne beinhaltet sämtliche sachbezogene Maßnahmen. Management im weiteren Sinne umfasst alle sachbezogenen und personenbezogenen Maßnahmen, wie zum Beispiel das Personalmanagement.[13]

Der Managementbegriff umfasst zwei Aspekte: einen zwischenmenschlichen, also interpersonellen Aspekt und einen Optimierungsaspekt im Umgang mit betrieblichen Ressourcen.[14] Unter dem ersten Aspekt fallen die Personen und Gruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen, unter dem zweiten - Planung, Führung, Organisation und Kontrolle.[15]

Somit beinhaltet der Begriff “Management” die gesamte Brandbreite betriebswirtschaftlicher Instrumentarien von der Planung und Organisation über die Durchführung, Kontrolle, Einsatz von Menschen zur Erreichung von Zielen.[16] Projektmanagement unterscheidet sich vom Management durch die Einmaligkeit des Vorhabens.

2.1.3 Projektmanagement

Im folgenden Kapitel werden der Begriff des Projektmanagements erklärt, kurz die Inhalte des Projektmanagement-Prozesses dargestellt und die wachsende Bedeutung des Projektmanagements erläutert.

Das PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE definiert das Projektmanagement als “the application of knowledge, skills, tools, and techniques to meet project requirements“. Diese Definition ist jedoch sehr allgemein gehalten, daher bedarf es einer genaueren Betrachtung und Abgrenzung des Begriffs.[17]

LITKE/ KUNOW definieren Projektmanagement als ein umfassendes Führungskonzept, das ermöglichen soll, komplexe Vorhaben termingerecht, kostengünstig und mit hoher Qualität durchzuführen.[18] Eine ähnliche Auffassung des Begriffs ist bei KESSLER/ WINKELHOFER zu finden: Projektmanagement ist das Management, das erforderlich ist, um ein Projekt einer bestimmten Art, in einer bestimmten Zeit, mit bestimmten Ressourcen zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen.[19] Die NORM DIN 69 90129 beinhaltet das Projektmanagement die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung der Aufgaben und Ressourcen, die erforderlich sind, um die definierten Ziele erreichen zu können.[20]

SCHRÖDER/DIEKOW definieren Projektmanagement als die Kunst, die gewünschte Arbeit durch Menschen innerhalb der versprochenen Zeit und der zur Verfügung stehenden Mittel mit Erfolg durchzuführen.“[21] Im Gegensatz zu anderen Definitionen macht diese deutlich, dass ein entscheidendes Element der Projektarbeit der Mensch ist und nur durch seine Tätigkeit das geforderte Ergebnis erzielt werden kann. Denn alleine die Instrumente garantieren noch keinen Erfolg, sondern erst in Kombination mit der Komponente „Mensch“.

Diese Definition schafft nach Meinung der Autorin ein ganzheitliches Bild des Projektmanagements und ist im Kontext dieserArbeit die umfassendste.

Oberstes Ziel eines Projekts, und somit des Projektmanagements, ist der Projekterfolg, also die Realisierung einer geforderten Aufgabe zur größtmöglichen Kundenzufriedenheit.[22] Um diese Zufriedenheit zu erreichen, stehen die Zielgrößen Leistungsansprüche/Qualität, Ressourcenrahmen (Kostenrahmen) und Termintreue (Zeit) in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander. Daraus resultiert das in der Literatur oft angeführte magische Dreieck.[23] Die Formulierung „magisch“ resultiert daraus, dass die drei dargestellten Parameter im gesamten Projektverlauf wechselseitige, konkurrierende Beziehungen bilden.[24]

Dieses Zielsystem (Vgl. Darstellung 1) verdeutlicht, dass Zeit und Kosten in einem widersprüchlichen Zusammenhang stehen, ebenso Kosten und Qualität, aber auch Zeit und Qualität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Magisches Dreieckdes Projektmanagements, Quelle: Grüning (2001: 123).

Die Zielpräferenzen müssen vor Projektbeginn festgelegt werden. Muss ein Projekt unter Zeitdruck bearbeitet werden, kann es zu erhöhtem Ressourcenaufwand oder zu einer Einschränkung der Leistung führen. Die Qualität kann auch unter einem zu knapp kalkulierten Projektbudget leiden. Das Projektmanagement hat demnach die Aufgabe, das Gleichgewicht zwischen den einzelnen Zielpräferenzen zu halten. Die gesamte Projektlaufzeit lässt sich in einzelne Projektphasen unterteilen, für die bestimmte Ziele, Arbeitsinhalte und Ergebnisse vorgegeben sind. Die Trennung der Phasen erfolgt i.d.R. durch sogenannte Meilensteine.[25] Meilensteine sind Entscheidungspunkte, wo zwischen drei Möglichkeiten entschieden wird: Nacharbeit, Projektstop oder Projektfortsetzung.[26]

Die Unterteilung und die Form der Darstellung der Projektlaufzeit variiert von Unternehmen zu Unternehmen und ebenso innerhalb der Literatur. Die Inhalte des gesamten Prozesses sind jedoch im Wesentlichen identisch.

Die folgende Einteilung der Phasen ist an das Phasenmodell DIN 69901-2 angelehnt:

-Initialisierung
-Definition
-Planung
-Steuerung
-Abschluss.[27]

Projektinitialisierung: diese Phase beschreibt den Weg von der Projektidee zum konkreten Projektauftrag. Ziel dieser Phase ist die Festlegung eines Verantwortlichen, Auswahl der Prozesse, Festlegung der Projektziele und - Organisation.

Die Phase der Definition konkretisiert den Projektauftrag durch die Festlegung der formalen und inhaltlichen Rahmenbedingungen. Dazu gehören: Bildung des Kernteams, Festlegung der Informations- und Kommunikationsstruktur, Definition des Umgangs mit Risiken im Projekt.

Die Vorgaben der Projektdefinition werden in der Phase Planung in konkrete Pläne umgesetzt. Aus dem Projektstrukturplan werden Aufwandspläne, Kosten und Finanzmittelpläne, Ablaufpläne und Terminpläne entwickelt.

Projektsteuerung heißt, das Projekt entlang den erstellten Plänen zu managen. Die geplante Projektleistung wird die tatsächliche Projektleistung gegenübergestellt und bei Abweichungen geeignete Maßnahmen ergriffen. Hier ist es wichtig, auf eine Teamentwicklung bezüglich Produktivität und Wissenserweiterung zu achten.

Die Projektabschlussphase dient der kontrollierten Beendigung des Projektes. Es ist zu prüfen, ob alle verträglichen Leistungen erfüllt und abgenommen sind. Das Projekt wird ausgewertet, um die Vorgehensweise bei den nachfolgenden Projekten zu verbessern.[28]

Projektmanagement ist sinnvoll, wenn es darum geht, komplexe, interdisziplinäre und innovative Aufgaben von besonderer Bedeutung zu erfüllen. Aufgaben dieser Art sind mit den vorhandenen Strukturen und Methoden im Unternehmen nicht effizient zu bewältigen.[29] Durch Projektmanagement wird die Möglichkeit eröffnet, neue Konzepte, unabhängig von bestehenden Strukturen, zu realisieren und durch die bereichsübergreifende Arbeit kann das Know-how verschiedener Fachbereiche optimal zu nutzen.[30] Fragen und Probleme während der Projektarbeit können durch partnerschaftliche Verhaltensweisen offen und konstruktiv hierarchiestufenunabhängig kommuniziert werden. Somit können vorteilhafte Veränderungen herbeigeführt und die Problemlösekapazität eines Unternehmens gesteigert werden.[31]

Projektmanagement trägt somit zu einer zukunftsorientierten Entwicklung des Unternehmens bei.[32]

2.2 Projektteam

Der Begriff „Team“ umschreibt eine spezielle Gruppenform, die durch die kooperative Zusammenarbeit ein gemeinsam definiertes Ziel anstrebt.[33] Bedingt durch die gemeinsamen Aufgaben und Ziele, entstehen zwischen den Teammitgliedern wechselseitige Abhängigkeiten.[34]

Das Projektteam besteht i.d.R. aus einem Projektleiter und mehreren Teammitgliedern. Nachfolgend wird das Projektteam, unterteilt demnach in „Projektmitarbeiter“ und „Projektleiter“ erörtert. Im Kontext dieser Arbeit ist es sinnvoll, diese Begriffe von einander abzugrenzen.

2.2.1 Projektmitarbeiter

In dieser Arbeit werden Begriffe „Teammitglieder“, „Projektmitarbeiter“ und „Teammitarbeiter“ als Synonyme verwendet und von dem Begriff „Projektleiter“ abgegrenzt. Die Begriffe „Projektteam“ und „Team“ werden ebenso als Synonyme verwendet.

In der Praxis ist der Projektleiter oft froh, wenn er gute Projektmitarbeiter zusammenbekommt, die die für das Projekt notwendigen Qualifikationen mitbringen. Die Frage nach der Teamfähigkeit, auf die geachtet werden sollte, kommt dann oft an zweiter Stelle.[35] Häufig ist es so, dass ein Team aus Mitgliedern verschiedener Ranghöhen besteht. Die Teammitglieder, die einen höheren Rang haben, etablieren sich durch einen starken Einfluss innerhalb des Teams und neigen oft dazu, bewusst oder unbewusst den Projektleiter zu manipulieren.[36]

In der Praxis besteht ein Projektteam häufig aus nicht mehr als acht Mitarbeitern. Der Vorteil kleinerer Gruppen liegt darin, dass sie einfacher zu steuern sind und Besprechungen effektiver gestaltet werden können. Die Projektmitglieder fühlen sich im Gegensatz zu größeren Gruppen noch mehr in der Verantwortung. Bei größeren Gruppen wächst der Kommunikationsbedarf und die Bildung von Teilprojektgruppen wird sinnvoll. Die Entscheidung über die Größe des Projektteams hängt von den Anforderungen an das Projekt ab.[37]

Diese Frage muss fürjedes Projekt gesondert beantwortet werden.

2.2.2 Projektleiter

Der Projektleiter trägt die Verantwortung für das Gesamtprojekt und ist damit gewissermaßen der Geschäftsführer des Projektes.[38] Zu seinen Aufgabenbereichen zählen die fach- und termingerechte Abwicklung, alle steuernden, planenden und kontrollierenden Maßnahmen.[39] Der Projektleiter trägt die Verantwortung für die Einhaltung des Budgets, Erreichen der Projektziele, Vertragserfüllung und Berichterstattung.[40]

Bei innerbetrieblichen Projekten werden häufig bei der Auswahl des Projektleiters die Personen vorgeschlagen, die sich mit der Thematik gut auskennen. Projektleiter, die aber nur nach fachlichen Kriterien ausgewählt werden, neigen oft dazu, sich im Projekt ausschließlich auf die Fachaufgabe zu konzentrieren und andere Aufgaben zu vernachlässigen.[41]

Von den Projektleitern werden aber Fähigkeiten gefordert, die sich erheblich von den Alltagsaufgaben unterscheiden.[42] Neben einer hohen fachlichen Kompetenz muss ein Projektleiter auch seine soziale Kompetenz unter Beweis stellen.

Kommunikationsfähigkeit, Charisma, Aufgeschlossenheit und eine gute Menschenkenntnisse sind Grundvoraussetzungen für einen erfolgreichen Projektleiter.[43]

Der Projektleiter muss fähig sein, ein entsprechendes Führungsverhalten zu entwickeln, damit er auf die dynamischen, herausfordernden Situationen der Projektarbeit eingehen kann.[44] In der Praxis hat das Projektteam im Unternehmen oftmals gegen Widerstand und Vorurteile und anzukämpfen. Ein Projektleiter übernimmt die Aufgabe, das Projekt zu vertreten und zu verteidigen. Um diese Hindernisse zu bewältigen, ist ein gutes Durchsetzungsvermögen erforderlich.[45] Da der Projektleiter nicht der direkte Vorgesetzte für die Projektmitglieder ist, sollte er diplomatisch vorgehen, um die Anerkennung seiner Position durch das Projektteam zu gewinnen.

Dies fordert verschiedene Kompetenzen des Projektleiters. Es kann zwischen Kompetenzen des Projektleiters i.S.v. Befugnissen und i.S.v. Fähigkeiten unterschieden werden. Zu den Kompetenzen i.S.v. Befugnissen gehören Entscheidungskompetenzen wie z.B. Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter und sonstige Projektentscheidungen. Der Projektleiter braucht diese Entscheidungskompetenzen, damit er die Verantwortung auch wahrnehmen kann. Nicht immer hat ein Projektleiter aber die gleichen hierarchischen Befugnisse und Mittel wie sie zu einer Führungsposition im Linienmanagement gehören.[46] Die Kompetenzen im Sinne von Fähigkeiten sind z.B. Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und persönliche Kompetenz.

Wie die Ausführungen gezeigt haben, sollte der „ideale“ Projektleiter nicht nur fachliche, sondern auch persönliche Qualitäten mitbringen. Diese werden im Kapitel drei näher erläutert.

2.3 Soft Skills

Der Begriff „Soft Skills“ kommt aus dem englischen und bedeutet soviel wie weiche Tätigkeiten,[47] oder besser formuliert, das Wissen um den Umgang mit Menschen und Entscheidungen.[48] Unter diesem Oberbegriff werden in der Literatur verschiedene Fähigkeiten im Bereich der Kommunikation, Ausstrahlung und Arbeitstechniken herausgebildet, die je nach Berufsbild unterschiedlich gefragt sind.[49]

Soft Skills basieren auf emotionaler Intelligenz und werden von ihr geprägt.[50]

[...]


[1] Vgl. Peipe, (2003: 9).

[2] Vgl. Angermeier (2005: 151).

[3] Vgl. http://lehrerfortbildung-bw.de/kompetenzen/projektmanagement/.

[4] http://www.soptim.de/index.php/de/aktuelles/news-a-presse/724-proiektmanaqer-alsschluessel-zum- proiekterfola-.pdf

[5] Vgl. http://www.ifinheim.de/images/stories/systhema/1997/3 1997/Sys 3 1997 Weber.pdf

[6] Vgl. Günther (2008-18).

[7] Vgl. Bohinc (2006: 9).

[8] Baguley (1999: 20).

[9] Vgl. Angermeier (2005: 105).

[10] Kessler/Winkelhofer (2004: 9).

[11] Burghardt (2001: 55-60).

[12] Vgl. Kessler und Winkelhofer (2004: 10).

[13] Vgl. Olfert, Steinbuch (2003: 144).

[14] Vgl. http://www.zingel.de/pdf/10proj.pdf.

[15] Vgl. Staele (1999: 71).

[16] Vgl. Hofmann (2007: 12).

[17] Kessler, Winkelhofer (2004: 10).

[18] Litke und Kunow (2004: 9).

[19] Kessler und Winkelhofer (2004: 10).

[20] Vgl. Angermeier (2005: 106).

[21] Schröder, und Diekow (2006: 12).

[22] Vgl. Schwarz (2010: 10).

[23] Vgl. Solbach (2007: 23).

[24] Vgl. Morton (2003: 22).

[25] Vgl. Probst und Haunerdinger (2007: 19-20).

[26] http://www.projektmanagementhandbuch.de/cms/projektplanung/projektphasen-undmeilensteine/

[27] Vgl. http://www.gpm-infocenter.de/PMMethoden/EinfuehrungProjektphasen.

[28] Vgl. http://www.gpm-infocenter.de/PMMethoden/EinfuehrungProjektphasen.

[29] Vgl. Litke, Kunow (2006: 13) und Probst, Haunerdinger (2007: 16).

[30] Vgl. Madauss (1991: 8).

[31] Vgl. Baguley (1999 :13).

[32] Vgl. Bea, Schreurer, Heselmann (2007: 5).

[33] Vgl. Hofmann (2007: 55).

[34] Vgl. Högl (2001: 8).

[35] Vgl. Schelle (2007: 70).

[36] Vgl. Kellner (1997: 59).

[37] Vgl. Baguley (1999: 109).

[38] Zell (2007: 33).

[39] Jenny (2001: 120).

[40] Vgl. Zell (2007: 34).

[41] Vgl. Schelle (2007: 65).

[42] Baguley (1999: 109).

[43] Litke (2005: 16).

[44] Jenny (2001: 137).

[45] Vgl. Litke und Kunow (2004: 78).

[46] Angermeier (2005: 150).

[47] Vgl. Huck-Schade (2003: 16).

[48] Vgl. http://www.infoquelle.de/Job_Karriere/Wissensmanagement/Soft_skills.php.

[49] Vgl. http://www.soft-skills.com/karriere/softskills/definition.php.

[50] Niermeyer (2006: 12).

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Bedeutung von Soft Skills für den Erfolg im Projektmanagement
Untertitel
Dargestellt am Beispiel der Fa. XyGmbh
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Note
2,4
Autor
Jahr
2010
Seiten
57
Katalognummer
V184272
ISBN (eBook)
9783656089957
ISBN (Buch)
9783656090205
Dateigröße
755 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
die Informationen über die Firma XY wurden gelöscht
Schlagworte
Projekt, Projektmanagement, Soft Skills, Projektmanager, Projektteam, Erfolg, Bedeutung, Beispiel, Produktmanagement
Arbeit zitieren
Ira Kabakova (Autor), 2010, Bedeutung von Soft Skills für den Erfolg im Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/184272

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