Internationalisierung von KMU - am Beispiel des Markteintritts in die VR China


Diplomarbeit, 2006
102 Seiten, Note: 1.3

Leseprobe

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Inhalt IV

7 Literaturverzeichnis........................................................................................................ 87

Abkürzungsverzeichnis VII

A B K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S

1 E I N L E I T U N G

Die Internationalisierung ihrer Geschäftsbereiche ist eine der wichtigsten Aufgaben, vor die sich Unternehmungen heutzutage gestellt sehen. Die bisweilen als bedrohlich wahrgenommene Globalisierung der Wirtschaft setzt die Unternehmungen zunehmend unter Zugzwang. Insbesondere Unternehmen, deren Kernmärkte mehr oder weniger saturiert sind, sehen sich gezwungen, neue Absatzmärkte zu erschließen. Daraus resultierend ist in den vergangenen Jahren zu beobachten, dass der Welthandel konstant stärker wächst als die Weltproduktion. 1 Die ausländischen Direktinvestitionen haben selbst dieses Wachstum noch übertroffen, sind weltweit in den vergangenen Jahren jedoch rückläufig. 2

Produktionsstandort zu sehen, sondern auch über eine, wie auch immer geartete, Vertriebspräsenz in diesem Zukunftsmarkt nachzudenken. 6 Earnshaw sagt dazu: „Foreign manufacturers are shifting production to China, foreign businesses of all kinds are looking at the domestic China market and making plans to participate in and exploit it, to catch a ride on the amazing China growth story that is changing the world. China is the last commercial

Einleitung 3

Seit die Kommunistische Partei (KP) im Jahr 1978 die außenwirtschaftliche Öffnung Chinas eingeleitet und damit den Grundstein für den Eintritt international tätiger Unternehmen gelegt hat, sind annähernd 600 Mrd. US$ an ausländischen Direktinvestitionen in das Land geflossen. 8 Allein im Jahr 2004 konnten Direktinvestitionen in Höhe von 60,6 Mrd. US$ 9 verbucht werden. Mit dieser Summe nimmt China weltweit den ersten Platz unter den Ländern mit dem größten Zustrom ausländischen Kapitals ein. Laut Semlinger 10 sind es zwar „[...] vornehmlich die Großunternehmen, die wirklich global aktiv sind. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen werden zunehmend von den Prozessen der Internationalisierung erfasst [...]“. Über 300 der 500 größten Unternehmen der Welt sind bereits in China vertreten. 11 Auch mehr als 1500 deutsche Unternehmen haben den Schritt in den chinesischen Markt bereits getan. 12

Allein die ungeheure Größe und Heterogenität des Landes und seiner Bevölkerung stellen viele, insbesondere kleinere Unternehmen, vor kaum überwindbare Hindernisse. Böhn geht

Einleitung 4

Fragen, die sich in anderen Märkten häufig vergleichsweise einfach beantworten lassen, können in China zu ernsthaften Problemen werden. Wo findet man potentielle Konsumenten für die zumeist sehr hochpreisigen Produkte? Wie lassen sich diese Konsumenten ansprechen? In den seltensten Fällen wird es möglich sein, die Erfahrungen aus europäischen Märkten erfolgreich auf den chinesischen zu übertragen. Es erscheint also notwendig, sich sehr intensiv mit den zu erwartenden Umständen auseinanderzusetzen. Insbesondere die Kultur und Geschichte des Landes spielt im dortigen Geschäftsalltag eine entscheidende Rolle. Viele ausländische Unternehmen mussten bereits feststellen, dass sie die Komplexität des Marktes und insbesondere des Konsumentenverhaltens unterschätzt haben. So ist für viele die anfängliche Euphorie in Ernüchterung umgeschlagen und eine ganze Reihe international tätiger Unternehmen hat sich bereits wieder aus China zurückgezogen. 15

Einleitung 5

1 . 2 A U F B A U D E R A R B E I T

Nach diesem einführenden ersten Kapitel wird die Arbeit dem folgenden Gliederungsmuster folgen:

Da der Fokus dieser Arbeit auf die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen gelegt werden soll, erscheint es zunächst sinnvoll, einige allgemeine Fragen bezüglich eben dieser Unternehmensgruppe näher zu erläutern. Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels stehen also die KMU. Neben einer Definition der kleinen und mittleren Unternehmen und ihrer Rolle in der deutschen Volkswirtschaft werden auch die Besonderheiten bei der Entscheidungsfindung, Strategieentwicklung, Umsetzung etc. untersucht. Ein besonderer Fokus wird hierbei auf das inhabergeführte Unternehmen als eine typische Führungsform mittelständischer Unternehmen gelegt. Darauf aufbauend wird die Bedeutung der Persönlichkeit des Unternehmers genauer betrachtet und die Frage beantwortet, wie entscheidend dieser Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist.

Im anschließenden dritten Kapitel wird zunächst eine allgemeine Einführung in die theoretischen Grundlagen der Internationalisierung von KMU erfolgen. Hierin enthalten ist eine Darstellung der Beweggründe und Ziele der Internationalisierung, das Finden geeigneter Auswahlkriterien, die Analyse der Rahmenbedingungen sowie eine eingehende Analyse der unterschiedlichen Internationalisierungsmöglichkeiten wie Export, Lizenzvergabe, Joint Ventures und Gründung einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft.

Das vierte Kapitel widmet sich dem Zielland China. Einer intensiven Auseinandersetzung mit den kulturellen Besonderheiten des Landes und seiner Bevölkerung folgt eine eingehende Analyse des dortigen Unternehmensumfeldes. In diesem Zusammenhang finden besonderes die wirtschaftliche Entwicklung in der Vergangenheit, die strukturellen und geografischen Besonderheiten, der chinesische Arbeitsmarkt und die sozialistische Marktwirtschaft als besondere Staatsform Beachtung. Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung besonderer Merkmale chinesischer Märkte, die eine vermeintlich hohe Relevanz für ausländische Unternehmen haben.

Das fünfte Kapitel widmet sich den Strategien bezüglich eines Markteintritts in die Volksrepublik. Die in Kapitel drei dargestellten Internationalisierungsformen werden aufgegriffen und auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft. Die spezifischen Stärken und

Einleitung 6

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Ausblick auf mögliche Entwicklungen der näheren Zukunft.

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 7

2 D I E B E S O N D E R H E I T E N K L E I N E R U N D M I T T L E R E R U N T E R N E H M E N

„Boote, die klein sind, sind in der guten Lage, schneller ihre Richtung zu ändern.“ Chinesisches Sprichwort

Die vorliegende Arbeit hat nicht den Anspruch, dass Thema kleine und mittlere Unternehmen in seiner ganzen Breite zu diskutieren. Diese Aufgabe bleibt anderen Autoren überlassen. Die Fokussierung soll hier vielmehr auf den Faktoren liegen, die im Hinblick auf die Internationalisierung von KMU vermeintlich von besonderer Relevanz sind. Die mittelständischen Unternehmen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von großen Unternehmen. Ihr Wesen bedingt eine Reihe spezifischer Stärken und Schwächen (Vgl. Tabelle 2-1).

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Stärken: Schwächen: Flexibilität Finanzierungsengpässe Enge Kundenkontakte Marktmachtnachteile Individualisierte Leistungen Schwache Absatzposition Kostenvorteile bei Differenzierung Anfällig für erschwerte Rahmenbedingungen Engagierte und qualifizierte Mitarbeiter

Nachfolgeproblematik

Persönlichkeit des Unternehmers

Erfahrungs- / Ausbildungsmankos des Unternehmers

Tabelle 2-1: Stärken und Schwächen von KMU

Quelle: Bülk, 1997, S. 53

Eine deutliche Abgrenzung und eingehende Analyse des kleinen und mittleren Unternehmens erfolgt im vorliegenden Kapitel. Das anschließende dritte Kapitel widmet sich im Speziellen den Besonderheiten dieser Unternehmenskategorie in Bezug auf ihr Internationalisierungsverhalten.

Zum besseren Verständnis und da diese Thematik oftmals recht unübersichtlich erscheint, sollte zunächst geklärt werden, was im Allgemeinen unter kleinen und mittleren Unternehmen

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 8

sieht hierin sogleich die wesentlichen Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen gekennzeichnet. Diese bestehen seiner Ansicht nach in ihrer Heterogenität, ihrer Wandlungsfähigkeit und ihrer grundsätzlichen Ubiquität. 17 In der wissenschaftlichen Praxis gibt es zwei wesentliche Definitionsansätze. Unternehmen werden entweder anhand ihrer Betriebsgröße (quantitative Definition) oder anhand einer Reihe „weicher Faktoren“ (qualitative Definition) von einander abgegrenzt.

2 . 1 . 1 D I E Q U A N T I T A T I V E D E F I N I T I O N

Die quantitativen Ansätze kategorisieren die Unternehmen anhand ihrer Betriebsgröße. Diese kann unter zu Hilfenahme einer Reihe von Faktoren ermittelt werden. In der Praxis haben sich in der Vergangenheit primär die quantitativen Größen „Anzahl der Mitarbeiter“ und „Umsatz pro Jahr“ durchgesetzt. Zur Kategorisierung der Unternehmen werden Größenklassen gebildet. Problematisch hierbei war in der Vergangenheit vor allem, dass unterschiedliche Institutionen oder Wirtschaftsräume sehr unterschiedliche Größenklassen verwandt haben.

Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz pro Jahr

bis 9 bis 2 Mio kleinst

bis 49 bis 10 Mio klein

bis 250 bis 50 Mio mittel

250 und mehr größer 50 Mio groß

Tabelle 2-2: Kategorisierung von Unternehmen

Quelle: Kommission der Europäischen Union, 2003, S. 39

Um den daraus resultierenden definitorischen Unklarheiten ein Stück weit Abhilfe zu leisten, veröffentlichte die Europäische Union im Jahr 2003 eine einheitliche Definition zur

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 9

einzelnen Mitgliedsstaaten klassifiziert die Unternehmen ebenfalls anhand der Größen „Anzahl der Beschäftigten“ und „Umsatz pro Jahr“ (eine genaue Einteilung der Klassengrenzen kann der Tabelle 2-2 entnommen werden). Trotz der intensiven Bemühungen, welche die Europäische Union in das Schaffen dieses Kriterienkatalogs investiert hat, erscheint das Ergebnis eher unzureichend. Die Definition ist sehr pauschalisiert. Unabhängig von ihrer Branchenzugehörigkeit werden alle evaluierten Unternehmen zu Gruppen zusammengefasst. Bei genauerer Betrachtung erscheint jedoch zum Beispiel der Vergleich eines Industrieunternehmens mit einem Handelsunternehmen auf Basis identischer Kriterien eher unangebracht.

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Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz pro Jahr ()

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Industrie

klein bis 49 bis 1 Mio.

mittel 50 - 499 1 - 12,5 Mio.

groß 500 und mehr 12,5 Mio. und mehr

Handwerk

klein bis 2 bis 50 Tsd.

mittel 3 - 49 50 Tsd. - 1 Mio.

groß 50 und mehr 1 Mio. und mehr

Großhandel

klein bis 9 bis 500 Tsd.

mittel 10 - 199 500 Tsd. - 25 Mio.

groß 200 und mehr 25 Mio. und mehr

Einzelhandel

klein bis 2 bis 250 Tsd.

mittel 3 - 49 250 Tsd. - 5 Mio.

groß 50 und mehr 5 Mio. und mehr

Verkehr

klein bis 2 bis 50 Tsd.

mittel 3 - 49 50 Tsd. - 1 Mio.

groß 50 und mehr 1 Mio. und mehr

Dienstleistungen

klein bis 2 bis 50 Tsd.

mittel 3 - 49 50 Tsd. - 1 Mio.

groß 50 und mehr 1 Mio. und mehr

Tabelle 2-3: Kategorisierung von Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen

(Quelle leicht geändert: Thürbach und Menzenwerth, 1975, S. 7)

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 10

sollten bei der Einordnung die Klassengrenzen auch entsprechend angepasst werden. Thürbach und Menzenwerth tragen dieser Forderung mit ihrer Definition (Vgl. Tabelle 2-3) Rechnung.

Auch wenn der oben abgebildete Ansatz dank seiner branchenabhängigen Klassifizierung sicher eine genauere Einteilung erlaubt, bleibt ein entscheidender Kritikpunkt bestehen. Auch er bezieht sich ausschließlich auf quantitative Größen. „Eine eindimensionale Messung der Beschäftigtenzahl oder des Umsatzes ist zwar relativ genau, lässt aber nur wenige Schlüsse über das „Wesen“ einer Unternehmung zu. Mittelständische Unternehmen zeichnen sich auch durch gewisse Besonderheiten aus, die sich nicht quantifizieren lassen. Wenn Unternehmen unterschiedlicher Branchen untersucht werden, können aus Gründen der Vergleichbarkeit an Gütermengen orientierte quantitative Merkmale nicht verwendet werden.“ 20 Um also das „Wesen“ einer Unternehmung zu erfassen, scheint es einer qualitativen Analyse zu bedürfen.

2 . 1 . 2 D I E Q U A L I T A T I V E D E F I N I T I O N

Aufgrund der im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Schwächen der quantitativen Definitionen werden in der jüngeren Vergangenheit in der Literatur verstärkt auch qualitative Kriterien zur Abgrenzung von kleinen und mittleren zu großen Unternehmen angewendet.

Schon der Begriff „Mittelstand“ an sich stellt aufgrund „[...] seines soziologischen Bezuges auf die gesellschaftliche Stellung des Unternehmensinhabers [...]“ 21 ein qualitatives Merkmal dar. Die Besonderheiten der Führungs- und Eigentumsstrukturen mittelständischer Unternehmen stehen allgemein im Mittelpunkt der unterschiedlichen Abgrenzungsansätze. Nach Hamer 22 lassen sich die verschiedenen Punkte der Abgrenzungsrichtungen im Wesentlichen in folgenden drei Bereichen zusammenfassen:

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 11

Auch Günterberg und Keyser 23 sehen in der engen Verbindung einer Unternehmerpersönlichkeit zu einer Unternehmung und in dem hohen Maß an persönlicher Verantwortung, die dieser trägt, den zentralen qualitativen Abgrenzungsaspekt von mittelständischen zu großen Unternehmen.

Die konkrete Abgrenzung von kleinen und mittleren zu großen Unternehmen erfolgt in der Regel mit Hilfe unterschiedlich komplexer Kriterienkataloge, die sich inhaltlich zum Teil deutlich voneinander unterscheiden. 24 Einige wichtige Merkmale, die in leichter Variation in den meisten Kriterienkatalogen enthalten sind, sollen in Anlehnung an Mugler im Folgenden dargestellt werden 25 :

Starke Prägung des Unternehmens durch den Unternehmer

Der Unternehmer unterhält persönliche Kontakte zu Kunden und Lieferanten

Das Unternehmen richtet sich stark nach den individuellen Wünschen seiner Kunden

Die Organisation hat wenige Hierarchiestufen und ist gering formalisiert. Es besteht ein enger Kontakt zwischen Unternehmensleitung und Angestellten Das Unternehmen ist flexibel und damit in der Lage, rasch auf Veränderungen seiner Umwelt zu reagieren Der Betrieb ist nicht Tochter eines größeren Konzerns

Das Unternehmen ist wenig diversifiziert

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 12

2 . 2 D I E V O L K S W I R T S C H A F T L I C H E B E D E U T U N G V O N K M U

Die volkswirtschaftliche Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen wurde in der Literatur lange Zeit als vergleichsweise gering angesehen. Klassische Thesen bedeutender Ökonomen wie Schumpeter, Marx oder Bücher sahen Großbetriebe sowohl im Hinblick auf ihre technische als auch bezogen auf ihre ökonomische Effizienz als überlegen an. 26 Die Überlegenheit der großen Unternehmen wird von Mugler in erster Linie auf ihre Größendegressionsvorteile (Economies of Scale, Economies of Scope) zurückgeführt. 27 Doch die volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung einer Unternehmung macht sich nicht allein an ihrer ökonomischen Effizienz fest. Da die Bedeutung kleiner Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit zunehmend bekannt wurde, gab man diese, oben geschilderte einseitige Betrachtungsweise in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur weitestgehend auf. 28

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 13

Abgesehen von der gesellschaftlichen Bedeutung für beispielsweise die Beschäftigung, können KMU in einer Reihe von Bereichen einen Nutzen für die Volkswirtschaft erbringen, den große Unternehmen zumeist nicht oder nur in geringerem Maße leisten können. Oftmals wird an dieser Stelle die überdurchschnittlich hohe Innovationskraft und Flexibilität kleiner und mittlerer Unternehmen genannt. 30

2 . 3 D E R M I T T E L S T Ä N D I S C H E U N T E R N E H M E R

Wie schon in Kapitel 2.1.2 verdeutlicht, ist die Inhaberführung mittelständischer Unternehmen ein entscheidendes Merkmal selbiger. Die Führung der Unternehmensgeschicke durch einen Eigentümerunternehmer beschreibt eines der signifikantesten Abgrenzungskriterien zu großen Unternehmen. Der Unternehmer, oder auch Entrepreneur, ist Verantwortungs- und Risikoträger und im Gegensatz zu Managern großer Unternehmen mit seiner persönlichen Existenz untrennbar mit dem Schicksal seiner Unternehmung verknüpft. 32 Er ist ein „Risikounternehmer“ im Gegensatz zum „Gehaltsunternehmer“. 33

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 14

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Vorteile Nachteile Einheitlichkeit der Willensbildung Überlastung des Alleinunternehmers Entscheidungsbefugnis zentralisiert Persönliche Schwächen nicht ausgleichbar Teilnahme am Betriebsgeschehen Nachfolgeproblem Schnelligkeit der Entscheidungen Gefahr der Aufgabenhäufung Flexibilitätsvorteil Unzureichende Aufgabendelegation Unbürokratische Unternehmensführung Mangelnde kaufmännische Ausbildung Keine Intrigen und Machtkämpfe Mangelnde strategische Orientierung Unzureichende Informationen

Tabelle 2-4:Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmensführung

Quelle leicht geändert nach: Hamer, 1987, S. 137

Die Bündelung der Entscheidungsgewalt bei einer Person, dem Unternehmer, ermöglicht kleinen und mittleren Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität (Vgl. zu einer Übersicht über die Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmensführung Tabelle 2-3). Unbürokratisch können Entscheidungen getroffen werden, die dem Unternehmen helfen, sich rasch an verändernde Umweltbedingungen anzupassen. 35 Eine besondere Tugend scheint also das schnelle reagieren mittelständischer Unternehmen zu sein. 36 Doch liegt dieser Tugend auch eine Not zugrunde. Kleinen Unternehmen mangelt es oftmals an Methoden der operativen und strategischen Planung. Kirsch zeichnet vom Unternehmer das Bild eines Piloten in der Frühzeit der Fliegerei, der sein Flugzeug mit einfachsten Instrumentarien

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 15

respond intuitively to international opportunities, learning experientially from their experiences there“ 38 . Oftmals auch aufgrund eines deutlichen Mangels an notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnissen (Vgl.: Tabelle 2-3). Und viele sind damit durchaus erfolgreich. Zumindest bis zu einem gewissen, nicht genau zu definierendem Punkt. Kirsch beschreibt diesen Punkt als das Überschreiten der „Schwelle der Unübersichtlichkeit. 39 Mit zunehmender Expansion, beispielsweise getrieben durch Internationalisierung, wird dieser Punkt sehr wahrscheinlich erreicht und ein Übergang von rein intuitivem Agieren hin zu einer strategischen Planung wird unumgänglich.

Strategische Unternehmensführung wurde in der Vergangenheit immer stärker als Domäne der großen Unternehmen gesehen. Wie schon weiter oben dargestellt, verlassen sich KMU zumeist auf ihre Flexibilität. Welter stellt dar, dass „KMU eher reagieren als agieren und oftmals situativ Chancen ergreifen anstatt ex ante zu planen.“ Doch ist die Flexibilität allein kein Erfolgsgarant mehr. Brodbeck weißt daraufhin, dass KMU zum einen primär mit anderen KMU konkurrieren (in diesem Zusammenhang kann Flexibilität nicht als Wettbewerbsvorteil verstanden werden) und dass zum anderen die großen Unternehmen verstärkt ihre Arbeitsabläufe flexibilisieren. 40

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 16

Dies gelingt indes zu selten. In den meisten Fällen ist der Unternehmer zu sehr im Tagesgeschäft der Unternehmung eingebunden, als das es ihm gelingt seine Visionen in einer konkreten Strategie umzusetzen. Wie im vorangegangenen Kapital dargestellt, mangelt es oftmals schlicht an den notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnissen eine entsprechende Strategie zu formulieren. So liegt dem Handeln des Unternehmers sicher teilweise eine implizite strategische Idee zu Grunde, bestimmt bleibt es allerdings letztlich durch das „Durchwursteln“.

Ab dem Erreichen der „Schwelle der Unübersichtlichkeit“ muss aber auch tatsächliche strategische Planung Einzug in eine mittelständische Unternehmung halten. Sie sollte „Intuition und improvisierendes Durchwursteln nicht ersetzen, sondern unterstützen.“ 42

Planung erscheint also für alle mittelständischen Unternehmen früher oder später sinnvoll und notwendig. Unterschiedliche empirische Untersuchungen ermittelten zudem eine positive Korrelation zwischen strategischer Planung und unternehmerischem Erfolg und dies in allen Phasen des Lebenszyklus eines mittelständischen Unternehmens. 44

Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen 17

Die Persönlichkeitsstruktur der Unternehmensführung (des Unternehmers) Die strategische Grundhaltung der Unternehmung Das interne und externe Image der Unternehmung Die Marktverhältnisse und das sozioökonomische Umfeld der Unternehmung Art, Umfang und Intensität der übrigen planerischen Bemühungen

Tabelle 2-5: Aspekte der Strategischen Rahmenplanung

Quelle leicht geändert nach: Kirsch, 1983, S. 410

Die strategische Programmplanung bezieht sich stärker auf die Produkte und deren Produktion sowie die Geschäftsfelder, also das Portfolio der Unternehmung. Eine strategische Programmplanung wird besonders denjenigen Unternehmen geraten, in denen bereits eine strategisch geprägte Denkweise vorherrscht. 45

Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen 18

3 G R U N D L A G E N D E R I N T E R N A T I O N A L I S I E R U N G K L E I N E R U N D M I T T L E R E R U N T E R N E H M E N

Die in der jüngeren Vergangenheit zu beobachtende, zunehmende und viel diskutierte Globalisierung sorgt nicht nur für einen stärkeren internationalen Handel, sondern ebenso für eine weit größere Mobilität von Dienstleistungen, Kapital, Arbeitskräften und Know-how. 46 Diese größere Mobilität führt oftmals zu einem zunehmenden Wettbewerbsdruck auf angestammten Heimatmärkten und zwingt immer mehr kleine und mittlere Unternehmen zur Erweiterung ihrer Markträume und damit zur stärkeren Internationalisierung ihrer Aktivitäten. 47

M O T I V E U N D Z I E L E D E R I N T E R N A T I O N A L I S I E R U N G 3 . 1

Zunächst ist festzuhalten, dass die Internationalisierungsziele und -motive von KMU sich vermutlich nicht deutlich von denen großer Unternehmen unterscheiden. 49 Aber was veranlasst Unternehmen überhaupt, ausländische Märkte zu bearbeiten? 50 Zahlreiche theoretische und empirische Auseinandersetzungen mit dem Thema sehen die Internationalisierung als logische Konsequenz des einfachen Exportes von Waren 51 und das

Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen 19

entwickelten Volkswirtschaften wie der deutschen, zwingt oftmals das geringe Wachstum beziehungsweise die zunehmende Sättigung des Stammmarktes zur Expansion in Auslandsmärkte. Internationalisierung ist in diesem Fall nicht Erweiterung des Absatzpotentials, sondern die notwendige Sicherung des Gewinnpotentials.

Oftmals steht auch das Streuen des Risikos im Fokus der Internationalisierung. Durch die Verteilung der Aktivitäten auf verschiedene Märkte können Schwächen auf einzelnen ausgeglichen werden. Die Erzielung von Economies of Scale ist ein weiteres häufiges Motiv der Internationalisierung. Durch die Vergrößerung des Absatzmarktes können oftmals geringere Stückkosten verwirklicht werden. Auch die bessere Ausnutzung von vorhandenen Fertigungskapazitäten durch die Erweiterung der Aktivitäten ins Ausland kann die Effizienz steigern.

Über die genannten hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer Motive für eine Internationalisierung. Beispielsweise das Ausnutzen staatlicher Förderungsmaßnahmen, mögliche Absatzsteigerung durch größere Kundennähe, die sich durch eine Auslandsniederlassung ergibt, hohe Produktionskosten im Heimatmarkt, Zugang zu Arbeitskräften, das Umgehen restriktiver Bestimmungen im Stammmarkt und viele mehr (Vgl. Abbildung 3-1). 53

Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen 20

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Bei der Darstellung der unterschiedlichen Ziele und Motive wird deutlich, dass diesen auch unterschiedliche Internationalisierungsformen zugrunde liegen. Im Kapitel 3.4 sollen daher die unterschiedlichen Internationalisierungsformen aufgezeigt werden.

Das Internationalisierungsverhalten kleiner und mittlerer Unternehmen unterscheidet sich von dem großer Unternehmen. Die Vorgehensweise ist zumeist weit weniger systematisch (was nach der Lektüre des zweiten Kapitels nicht weiter verwundern dürfte). Intuitives Verhalten überwiegt auch im Internationalisierungsprozess. 54 Insgesamt ist darüber hinaus zu beobachten, dass die Bereitschaft zur Internationalisierung bei KMU nach wie vor weniger ausgeprägt ist, als dies bei großen Unternehmen der Fall ist. 55

Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen 21

Unternehmen selbst dies zumeist nicht als entscheidendes Hindernis. Von den Unternehmen werden am häufigsten der hohe Finanzierungsbedarf, die vergleichsweise hohen Preise der eigenen Produkte oder Dienstleistungen im Auslandmarkt oder die mangelnde Anpassungsfähigkeit selbiger angeführt. 57 An dieser Stelle sollen jedoch weniger die internen Einschätzungen als vielmehr die Erkenntnisse aus empirischen Untersuchungen zu diesem Thema Erwähnung finden. Laut Bülk sind insbesondere die folgenden Punkte als Hindernisse mittelständischer Unternehmen zu sehen: 58

Die begrenzten Aufstiegschancen und die vergleichsweise geringere Bezahlung, die KMU in der Regel bieten, resultieren oftmals in einem Mangel qualifizierter Arbeitskräfte. Im Gegensatz zu großen Unternehmen haben KMU einen Wettbewerbsnachteil, da sie aufgrund geringerer Volumina zumeist geringere Margen verwirklichen können. Die Entscheidungszentralisation in mittelständischen Unternehmen und ihr Einfluss auf die interne Organisationsform erscheint in Bezug auf Internationalisierung wenig geeignet. Die Denkweise des Gründers/Eigentümers ist häufig nicht mit der Notwendigkeit zum strategischen Vorgehen zu vereinbaren. Die vergleichsweise geringe Eigenkapitalbasis mittelständischer Unternehmen schränkt den Spielraum ein und bedeutet ein höheres Risiko.

Dennoch, die meisten der genannten Hindernisse sind auch von mittelständischen Unternehmen bei entsprechendem Verhalten zu überwinden. Darüber hinaus existiert zudem eine Reihe spezifischer Vorteile, die aus den typischen Stärken der KMU resultieren.

Die Konzentration der Entscheidungsgewalt, die weiter oben auch als Hindernis dargestellt wurde, kann durchaus auch eine Stärke bei der Internationalisierung darstellen. Besonders dann, wenn schnelles Handeln vonnöten ist, beispielsweise bei notwendigen Reaktionen auf

Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen 22

Entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber großen Unternehmen haben die KMU bei der Internationalisierung aufgrund ihrer hohen Flexibilität und Innovationsbereitschaft. So können sie ihre Produkte schneller den jeweiligen Gegebenheiten anpassen und auf etwaige Veränderungen der Marktbedingungen reagieren. Die geringere Größe und die höhere Flexibilität ermöglichen eine größere Kundennähe und damit verbunden, eine höhere Servicequalität. Dies stellt nicht nur im Stammmarkt, sondern auch in Auslandsmärkten und insbesondere in China 60 einen möglicherweise entscheidenden Vorteil dar.

Tabelle 3-1 stellt noch einmal die Stärken und Schwächen kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Internationalisierung, wie sie 1995 von Steiner ermittelt wurden, gegeneinander.

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Stärken Schwächen Schnelle Entscheidungen und hohe Fehlende Leitlinie bei der Entscheidungsflexibilität Internationalisierungsstrategie Schnelle Anpassungsfähigkeit an Wenig qualifizierte Mitarbeiter und veränderte Marktbedingungen und Management-Spezialisten

Kundenbedürfnisse Autoritär geprägte Führungsstile und

Direkte interne Kommunikation verhindert geringe Bereitschaft zur Delegation von

Verkrustung und Bürokratisierung Verantwortung Ausgeprägte Innovationsbereitschaft und Begrenzte Ressourcen Flexibilität Unangemessene Führungs- und

Überschaubarkeit der Unternehmung Organisationsstrukturen für eine

internationale Betätigung Direkte Kundenkontakte

Tabelle 3-1: Stärken und Schwächen von KMU bei der Internationalisierung

Quelle angepasst nach: Steiner, 1995, S. 60

Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen 23

3 . 3 M A R K T - U N D S T A N D O R T W A H L

Zum Standortwahlprozess kleiner und mittlerer Unternehmen ist bis heute nur wenig Forschungsarbeit geleistet worden. Dies beklagt auch Li in seiner Arbeit. 61 Auch wenn sich eine ganze Reihe von Werken mit der Internationalisierung und internationalen Markterschließung mittelständischer Unternehmen beschäftigt, systematische Abbilder des Standortwahlprozesses sind bis dato rar. Dies überrascht indes wenig. Wie schon weiter oben dargestellt, leidet ein großer Teil der kleinen und mittleren Unternehmen an einem Mangel an strategischer Planung. Ohne diese erscheint jedoch ein systematischer Standortwahlprozess nur schwer durchführbar. Darüber hinaus ist die internationale Markt- und Standortwahl natürlich lediglich für diejenigen Unternehmen interessant, die eine Direktinvestition im Ausland vornehmen wollen. Ein großer Teil der KMU betreibt aber primär Exporte. 62

Der in Abbildung 3-2 beispielhaft dargestellte Auswahlprozess der BMW AG lässt sich sicherlich nicht eins zu eins von einem mittelständischen Unternehmen umsetzen. Die grundsätzliche Vorgehensweise sollte jedoch auch für KMU Erfolg versprechend sein. Die „permanente Untersuchung“ ist sicher von den meisten kleinen und mittleren Unternehmen nicht zu leisten, dennoch sollte die Unternehmung nach Möglichkeit immer mehr als nur eine Alternative in Betracht ziehen, auch wenn es bereits eine eindeutige Priorität gibt. 63 Laut einer Studie von Jakobsen 64 ist für einen großen Teil der KMU das primäre Ziel der Internationalisierung das Ausnutzen von Marktpotentialen. Geht man davon aus, dass Süd-Ost-Asien als interessante Region ermittelt wurde, dann könnten neben China beispielsweise

Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen 24

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Permanente Untersuchung lukrativer Ländermärkte auf Eignung als Auslandsstandort

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Feasibility-Studie Untersuchung der grundsätzlichen Durchführbarkeit eines Projektes anhand landesspezifischer Daten

Strategisches Konzept Detaillierte Zielformulierung; Erarbeitung einer konkreten Markteintrittsstrategie sowie eines

Businessplans (insbes. Absatz- und Kostenentwicklungen)

Regionale Standortwahl Bewertung alternativer Standorte unter Verwendung von Checklistenverfahren, Profilmethode und

investitionstheoretischen Rechenverfahren

Entscheidung durch den Vorstand

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Abbildung 3-2: Standortwahlprozess der BMW AG

Quelle leicht geändert nach: Autschbach, 1997, S. 214)

Als die wichtigsten Bewertungskriterien eines Standortes ermittelte Li: Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (18%), die politische Entwicklung (15,3%), die Gesamtkosten für Produktion und Absatz (13,3%), die kulturellen Einflüsse (11,8%), die Infrastruktur (10%), die Personalwirtschaft (9,9%), die rechtlichen Rahmenbedingungen (9%), die Finanzierung und Besteuerung (8,1%) sowie die Gefahr des Scheiterns (4,5%). 66 Auch an dieser Stelle ist eine ausführliche Analyse aller genannten Faktoren für die in Betracht kommenden

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Details

Titel
Internationalisierung von KMU - am Beispiel des Markteintritts in die VR China
Hochschule
Technische Universität Dortmund
Note
1.3
Autor
Jahr
2006
Seiten
102
Katalognummer
V186195
ISBN (eBook)
9783656999133
ISBN (Buch)
9783867469210
Dateigröße
30787 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internationalisierung, beispiel, markteintritts, china
Arbeit zitieren
Benjamin Höhner (Autor), 2006, Internationalisierung von KMU - am Beispiel des Markteintritts in die VR China, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186195

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