CRM-Controlling: Status quo und Implikationen

Darstellung der Theorie und Praxis und deren Vergleich untereinander


Diplomarbeit, 2007

128 Seiten, Note: 1.5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des CRM
2.1 Begriff
2.2 Entwicklung und Bedeutung
2.3 Ziele
2.4 Interne Rahmenbedingungen
2.5 Informationstechnologie
2.6 Kundenbeziehungslebenszyklus
2.7 Prinzipien der Beziehungsgestaltung
2.7.1 Segmentierung
2.7.2 Individualisierung
2.7.3 Interaktion
2.8 Instrumente der Kundenbindung
2.9 Nutzen des CRM

3 Controlling

4 CRM-Controlling
4.1 Grundlagen und Bedeutung des Controllings von CRM
4.2 Komplexität des Controllings von CRM
4.3 Anforderungen an ein System zum Controlling von CRM
4.4 Instrumentarien zum Controlling von CRM
4.4.1 Klassische Analysemethoden
4.4.2 CRM-Scorecard

5 Empirische Studie: Auswertung von Interviews mit CRM- Experten
5.1 Ziele und methodische Vorgehensweise
5.2 Auswertung der Befragung
5.3 Diskussion der Befragungsergebnisse

6 Implikationen

7 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungskette des CRM

Abbildung 2: Komponenten der CRM-Informationstechnologie

Abbildung 3: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 4: Kundenbindungsinstrumente

Abbildung 5: Wirkungskette des CRM

Abbildung 6: Elemente des Controllings

Abbildung 7: Elemente der Wirtschaftlichkeitsanalyse des CRM

Abbildung 8: Anforderungen an ein CRM-Bewertungssystem

Abbildung 9: Performance Pyramid

Abbildung 10: Erfüllung der Anforderungen für ein CRM-Bewertungssystem durch die Performance Pyramid

Abbildung 11: Beispiel einer Nutzwertanalyse

Abbildung 12: Erfüllung der Anforderungen für ein CRM-Bewertungssystem durch die Nutzwertanalyse

Abbildung 13: Standard-BSC

Abbildung 14: Inhaltliche Übertragung der Wirkungskette auf die Perspektiven der BSC

Abbildung 15: Erfüllung der Anforderungen für ein CRM-Bewertungssystem durch die BSC

Abbildung 16: CRM-Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemdarstellung und Ziel der Arbeit

Seit den 1990er Jahren gewinnt die Kundenorientierung[1] bei Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum an Bedeutung.[2] Gründe hierfür liegen in der zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs, der zunehmenden Produkthomo­genität[3] und Marktsättigung[4] sowie dem stärkeren Selektionsverhalten und der damit einhergehenden abnehmenden Loyalität der Kunden[5]. Die Wettbewerbs­intensivierung führt zu einer zunehmenden Fokussierung der Unternehmen auf den Erfolgsfaktor Kunden.[6] Kundenorientierte Unternehmensstrategien und -maßnahmen allein reichen jedoch nicht aus, um sich einen erheblichen Wett­bewerbsvorteil zu verschaffen. Erst in Verbindung mit der langfristigen Bindung der Kunden an das Unternehmen steigt die Möglichkeit zur Erzielung des Unter­nehmenserfolgs und dauerhaften Wachstums.[7] Auf diesen Erkenntnissen basiert die Entwicklung des Customer Relationship Managements[8], im Folgenden CRM benannt.[9]

Das CRM ist bereits seit mehreren Jahren ein viel und umfassend behandeltes Thema in der Literatur. Es ist in mittelständischen und insbesondere in großen Unternehmen verbreitet.[10] Das zu Beginn starke Interesse der Unternehmen an CRM wurde zunehmend durch kritische Stimmen über Effizienz und Wirtschaft­lichkeit gedämpft.[11] So gelten etwa 60 % der CRM-Projekte als nicht zielführend oder sogar als gescheitert.[12] Der Beitrag des CRM am wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen ist jedoch nachgewiesen.[13] Damit dieser sich entfaltet, ist das Con­trolling von CRM notwendig.[14] Das Controlling unterstützt das CRM bei der Er­reichung festgelegter Ziele durch Messung, Bewertung und Lenkung. Die hohe Relevanz der Thematik CRM führt auch zu verstärkter Beschäftigung in der Wis­senschaft mit dem Controlling von CRM. Das CRM-Controlling befindet sich je­doch noch im Anfangsstadium.[15] Dies spiegelt sich auch bei der Entwicklung geeigneter Controlling-Instrumente wider. So existiert bislang kein spezifisches Instrument zum Controlling von CRM.[16]

Ziel der Arbeit ist es, den Status quo des CRM-Controllings in Theorie und Praxis darzustellen. Hierbei soll herausgefunden werden, ob, in welchem Umfang und mit welchem Instrument das Controlling von CRM in deutschen mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt wird. Weiterhin sollen die Ergebnisse aus Wissenschaft und Praxis miteinander abgeglichen werden, um daraus Implika­tionen für weitere Erkenntnisse zum CRM-Controlling abzuleiten.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die Darstellung des CRM-Controllings erfordert zuerst eine Beschreibung des CRM-Konzepts (Kapitel 2). Hierbei werden die Grundlagen des CRM (Kapitel 2.1-2.3), die internen Rahmenbedingungen (Kapitel 2.4), der zentrale CRM- Bestandteil Informationstechnologie (Kapitel 2.5), die Faktoren zur Beziehungs­gestaltung (Kapitel 2.6-2.8) und schließlich der Nutzen des CRM (Kapitel 2.9) dargestellt. Darauf aufbauend erfolgen Erläuterungen zum allgemeinen Controlling (Kapitel 3), um anschließend auf das CRM-Controlling einzugehen (Kapitel 4). Hier wer-den zunächst Grundlagen und Bedeutung des CRM- Controllings erläutert (Kapitel 4.1) und dann dessen Komplexität und Besonderheiten hervorgehoben (Kapitel 4.2). Daraus werden Anforderungen an ein CRM-Controllingsystem formuliert (Kapitel 4.3). In Kapitel 4.4 werden Instrumentarien zum Controlling von CRM dargestellt und auf ihre Eignung hin überprüft. Dies schließt die Theorie ab. Um den aktuellen Stand des CRM- Controllings in mittelständischen und großen Unternehmen zu erfahren, werden

CRM-Experten befragt. Auf Grundlage der theoretischen Darlegung werden Fragen an Unternehmen formuliert, gestellt und ausgewertet. So soll der Status quo von CRM-Controlling in der Praxis ermittelt werden. Anschließend werden die Ergebnisse aus Theorie und Praxis verglichen und diskutiert (Kapitel 5). Zum Ende der Arbeit werden aus den bisherigen Ergebnissen des CRM-Controllings Implikationen für weitere Erkenntnisse zum Controlling von CRM abgeleitet (Kapitel 6) und ein Ausblick erstellt (Kapitel 7).

2 Grundlagen des CRM

2.1 Begriff

Für das CRM existieren bisher zahlreiche Beschreibungen[17], jedoch keine allgemein anerkannte Definition[18]. Ursächlich hierfür ist die Weiterentwicklung des CRM insbesondere auf dem Gebiet der unterstützenden Informations­technologie sowie zusätzlicher Anwendungsgebiete.[19] Beispielhaft für eine Vielzahl von Beschreibungsversuchen soll die vom deutschen Direktmarketing Verband e. V. (DDV e. V.) veröffentlichte Definition, die auch von Buckler / Wübker und von Duffner / Henn verwendet wird, für diese Arbeit zugrunde gelegt werden:

„CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbear­beitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“[20]

Über diese Beschreibung hinaus stellen weitere Definitionsversuche zutreffend noch deutlicher den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns.[21] So bezeichnen Raab / Werner CRM zusammenfassend als „eine Managementphilosophie“, „die eine komplette Ausrichtung des Unternehmens auf vorhandene und potenzielle Kundenbeziehungen vorsieht“.[22] Eine Übersicht der bekanntesten Definitionen bietet Krieger.[23] Die strukturierte Analyse dieser Beschreibungen soll die Grundlage der nächsten Ausführungen in diesem Kapitel darstellen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich beim CRM um ein ganzheitliches Kundenbindungsmanagement-Konzept handelt, das die Strategie,

Organisation (Kapitel 2.4) und Informationstechnologie (Kapitel 2.5) eines Unter­nehmens umfasst. Durch deren Zusammenwirken werden die systematische und souveräne Steuerung, Formung und Festigung der Kundenbeziehung entlang dem Kundenbeziehungslebenszyklus (Kapitel 2.6) ermöglicht.[24]

2.2 Entwicklung und Bedeutung

Die Beschäftigung von Theorie und Praxis mit dem CRM hat sich in den vergangenen Jahren intensiviert[25] und wird in den kommenden Jahren noch an Bedeutung zunehmen[26]. Das CRM-System im heutigen umfassenden Verständ­nis wurde an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt[27] und fand im Jahr 1999 Einzug im deutschsprachigen Wirtschaftsraum[28]. Bereits Anfang der 1980er Jahre begann die Forschung sich auf die Bedeutung der Kundenbeziehung zurückzubesinnen[29], u. a. deren strategische Bedeutung für das Unternehmen[30]. In den darauffolgenden Jahren wurden diese um Aspekte der Kundenbeziehungspflege wie z. B. Kundenzufriedenheit und Kundenbin- dung[31] sowie um die Bedeutung der Langfristigkeit von Beziehungen zum Kunden ergänzt[32]. Etwa seit dem Jahr 1999 liegt der Fokus auf der umfassen­den, strukturierten und differenzierten Steuerung von Kundenbeziehungen, dem CRM.[33] Somit ist das CRM keine fundamental neue Marketingphilosophie, son­dern eine Weiterentwicklung der seit jeher existenten unternehmerischen Bedeu­tung von Kundenbeziehungen.[34] Ursprünglich wurde das CRM-Konzept oft unter dem rein informationstechnologischen Aspekt[35] betrachtet.[36]

Die Vernetzung im Gesamtunternehmen, wie z. B. in der Unternehmenskultur[37], erfolgte nicht bzw. nicht vollständig.[38] Der Sinn des CRM ist es, alle kundenre­levanten Unternehmensabläufe in die relevanten Unternehmensbereiche einzu­gliedern und diese zu optimieren. Hierbei bildet eine Datenbank mit Kunden­informationen die Grundlage zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse mit Hilfe weiterführender Softwareunterstützung.[39] Der Kunde steht im Mittelpunkt der Betrachtungen.[40] Durch kundenbezogene Maßnahmen wird die Beziehung gesteuert und gefestigt. Dadurch besteht für das Unternehmen die Möglichkeit, sich von Wettbewerbern hervorzuheben[41] und im Ergebnis den Kundennutzen und die Unternehmensrentabilität zu steigern[42].

2.3 Ziele

Das zentrale Ziel des Unternehmens ist die Steigerung des Unternehmens­wertes. Wesentliche Faktoren dieser Zielerreichung sind Gewinn, Wachstum und deren Sicherheit.[43] Durch das CRM werden die langfristige Sicherung und Steigerung des Unternehmensgewinns[44] und -wachstums und damit des Unternehmenswertes gefördert[45].

CRM realisiert diese Aufgabe durch den Aufbau eines profitablen, langfristig an das Unternehmen gebundenen Kundenstamms.[46] Der positive Einfluss der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg ist belegt.[47] Loyale Stammkunden mit Profitpotenzial sichern somit den langfristigen Unternehmenserfolg.[48] Der Aufbau dieses profitablen Kundenstamms soll durch die folgend beschriebenen Maßnahmen stattfinden: die Akquise, die Pflege[49], die Steuerung, die Festi­gung[50] und die stetige Intensivierung der Beziehung zum Kunden[51]. Aus dem CRM schöpft das Unternehmen Nutzen. Dies erfordert andererseits jedoch auch die Schaffung bzw. Erhöhung eines vom Kunden empfundenen Vorteils, z. B. durch bedürfnisorientierte Angebote. CRM hat auch die Aufgabe, Kunden zu bin­den. Dies beinhaltet ebenfalls die Akquise und Rückgewinnung von Kunden.[52] Dabei soll das Potenzial des Kundenstamms durch wiederkehrende Leistungs- bzw. Produktverkäufe erschlossen und ausgeschöpft werden[53], um so den Wert[54] des einzelnen Kunden bzw. Kundenstamms langfristig zu steigern[55].

2.4 Interne Rahmenbedingungen

Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung des CRM ist die Konzep­tion der Kundenbeziehungsstrategie bzw. CRM-Strategie und deren Verankerung in die Unternehmensstrategie und die Unternehmensorganisation.[56] Die Implementierung erfolgt durch die Anpassung von Geschäftsprozessen, die Integration der CRM-spezifischen Informationstechnologie und die Einbeziehung der Mitarbeiter.[57] Diese umfassenden Veränderungen im Unternehmen erfordern die intensive Begleitung dieser Maßnahmen durch das Change Management[58].[59]

In der Abbildung werden die internen Rahmenbedingungen (fett umrandet) des CRM dargestellt. Die hieraus resultierenden Nutzeneffekte des CRM werden im Kapitel 2.9 erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette des CRM[60]

Das CRM-Konzept muss im Gesamtunternehmen „gelebt“ werden.[61] Wichtige Bestandteile hierfür sind das „Vorleben“ der Konzeptphilosophie durch die Unter­nehmensführung[62], die unternehmensweite Kommunikation sowie die Einbringung des Konzepts in einen stetigen organisatorischen Lernprozess[63]. Der Lernprozess entsteht durch die CRM-Maßnahmen, die zu den CRM- Nutzeneffekten führen. Diese Veränderungen werden gemessen und aus ihnen werden Verbesserungsinformationen für die internen Rahmenbedingungen gewonnen (Abbildung 1).[64] Dies führt zur kontinuierlichen Anpassung und Optimierung der unternehmensinternen Prozessorganisation.[65]

Zur erfolgreichen Integrierung des CRM-Konzepts ist es notwendig, dass jedes Unternehmen eine am Kunden orientierte und an diesen angepasste CRM-Stra­tegie entwickelt und diese in allen involvierten Unternehmensbereichen veran­kert.[66] Inhalt der CRM-Strategie sind genau definierte Ziele des CRM sowie die Bestimmung, wie diese realisiert werden. Im Detail wird festgelegt, wie die Ziele in den Zielgruppen mit Hilfe von Maßnahmen über einen bestimmten Zeitraum realisiert werden sollen.[67] Ein weiterer bedeutsamer Faktor zur erfolgreichen CRM-Entfaltung ist die Unternehmenskultur.[68] Diese soll die Kundenorientierung in das Gesamtunternehmen tragen. Wesentlicher Faktor der Unternehmenskultur sind die Mitarbeiter. Hierbei ist es das Ziel, dass die Mitarbeiter die Kundenorien­tierung in ihrer Einstellung und ihrem Verhalten entwickeln und verinnerlichen[69], da sie die CRM-Strategie tragen und somit einen zentralen Erfolgsfaktor für das CRM bilden[70]. Dies kann für Mitarbeiter eine tiefgreifende Veränderung in ihrem Verhalten gegenüber Kunden bedeuten und zu Widerständen führen.[71] Damit dies verhindert bzw. abgebaut und beseitigt wird, ist die Integrierung des Change Management notwendig.[72] Hierbei ist es wichtig, den Mitarbeitern die CRM- Strategie frühzeitig und vollständig nahezubringen.[73] Diese sollen das CRM verinnerlichen[74], um die Umsetzung des gesamten Spektrums der notwendigen Veränderungen auch aktiv unterstützen zu wollen[75]. Die Gestaltung der Unter­nehmensorganisation soll kundenbezogen erfolgen und wird von dem Prinzip der Effizienz- und Effektivitätssteigerung geprägt.[76] Zur optimalen Umsetzung des komplexen CRM ist die Integrierung aller kundenbezogenen Prozesse in den involvierten Unternehmensbereichen wie z. B. Vertrieb oder Marketing erforder­lich.[77] Neben den dargestellten internen Faktoren sind darüber hinaus externe Einflussgrößen auf das CRM, z. B. aus der Marktdynamik und der Weiterent­wicklung der IT, zu berücksichtigen.[78]

Ca. 60-80 % der gesamten CRM-Projekte scheitern[79] allein aufgrund der fehlen­den internen Rahmenbedingungen wie z. B. einer fehlenden Kundenorien­tierung[80] oder des Fehlens einer geeigneten CRM-Strategie[81]. Dies lässt vermuten, dass die umfassenden unternehmensinternen Anforderungen des komplexen Systems CRM möglicherweise vielfach nicht erkannt bzw. unterschätzt wurden.

2.5 Informationstechnologie

Die Informationstechnologie ist ein wesentlicher Bestandteil des CRM[82], da sie ein wichtiges Instrument bei der Gestaltung der Kundenbeziehung darstellt[83]. Sie bietet eine integrierte Datenbank mit entsprechender Software, in der die gesamten vorhandenen Kundendaten zusammengeführt[84] und mit Hilfe von Werkzeugen, Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining in nützliches Wissen über die Kunden transformiert werden[85]. Dies stellt ein bedeutendes langfristiges Potenzial für das Unternehmen dar, da es ihm ermöglicht, die Prinzipien zur Ausgestaltung von Kundenbeziehungen - dies sind die Segmen­tierung, die Individualisierung und die Interaktion (Kapitel 2.7) - zu verwirklichen. So können z. B. durch das Wissen über den Kunden auf diesen bezogene Maß­nahmen entwickelt und somit der Kunde individuell bedient werden.[86] Dies erfordert die Verfügbarkeit aktueller und regelmäßig angepasster Informationen aller im Leistungsprozess involvierter Unternehmensbereiche.[87]

Die Bearbeitung der Kundendaten wird durch die Datenbank, das Data Ware­house, und die Analysewerkzeuge, das Data Mining und OLAP, unterstützt. Sie bilden das analytische CRM.[88] Data Warehouse stellt die Datenbasis des CRM- Konzepts dar. Es beinhaltet alle verfügbaren und laufend aktualisierten Kunden­informationen. Es ist das Wissenssystem des Unternehmens und hat die Aufga­be, die Kundendaten für strategische Analysen aufzubereiten.[89] Data Mining und OLAP erkennen Zusammenhänge in den Kundendaten[90] und ermöglichen es dem Unternehmen, Aufschluss über das zukünftige Kundenverhalten und die Kundenpotenziale zu gewinnen[91]. Zu den wesentlichen Aufgaben des Data Mining zählt die Ermittlung homogener Segmentierungen, die eine erfolgver sprechende Selektion potenzieller Kunden und die Prognose zukünftigen Kundenverhaltens erleichtert.[92] Dadurch sind die Erkennung und Einschätzung von bisher unausgeschöpften Gewinnpotenzialen realisierbar.[93] OLAP ermittelt dagegen die Kundenprofitabilität und somit die Erfolgsaussichten der Kunden- segmente.[94] In der Abbildung 2 wird das Zusammenwirken der drei Bestandteile der CRM-Technologie, dem bereits näher erläuterten analytischen CRM, dem operativen CRM sowie dem kommunikativen CRM, dargestellt.[95]

Das operative CRM beinhaltet alle IT-Anwendungen, die die Mitarbeiter beim direkten Kundenkontakt unterstützen.[96] Dies umschließt alle kundenbezogenen Prozesse, das sind Verkaufsverhandlungen und die Bearbeitung von Kunden­aufträgen. Die kundenbezogene Bearbeitung wird durch die aus dem analy­tischen CRM bereitgestellten Kundeninformationen ermöglicht. Das kommuni­kative CRM umfasst die zielfokussierte Lenkung der Kommunikationskanäle zum Kunden, z. B. Telefon und E-Mail.[97] Das analytische CRM sammelt sämtliche aus dem operativen und kommunikativen CRM gewonnenen Kundeninformationen, um sie schließlich zu analysieren.[98] Dadurch wird die Optimierung der kundenbe­zogenen Prozesse im operativen und kommunikativen CRM ermöglicht.[99] Somit bildet das CRM durch seine IT ein „lernendes System“, das durch die stetige Analyse von Kundenverhalten und Kundenreaktion die Kundenbedürfnisse ermit­telt, um so die Ansprache und das Angebot an Kunden individueller gestalten zu können.[100]

2.6 Kundenbeziehungslebenszyklus

Die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager ist von dynamischer Natur.

Dies bildet der Kundenbeziehungslebenszyklus ab.[101] Es zeigt den Idealtypus einer Kundenbeziehung im Zeitablauf (Abbildung 3)[102] und bildet eine zentrale Grundlage für das CRM[103], da es die bestmögliche Abschöpfung des Kunden­wertes ermöglicht[104] und dem Kundenbindungsmanagement Orientierung gibt[105]. Im Detail ermöglicht der Kundenbeziehungslebenszyklus die Einschätzung der aktuellen Beziehungsphase mit dem Kunden und versetzt das Unternehmen in die Lage, geeignete CRM-Maßnahmen zu entwickeln und einzusetzen.[106]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus

Die Abbildung zeigt,[107] dass der idealtypische Lebenszyklusverlauf durch die Kundenbeziehungsintensität sowie durch die Beziehungsdauer bestimmt wird. Dabei werden die drei Hauptphasen, Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung, unterschieden.[108] Aus ihnen ergeben sich die drei Hauptaufgaben des Kundenbeziehungsmanagements: das Kundengewinnungs-, das Kundenbindungs- und das Kundenrückgewinnungsmanagement.[109] Die Kundenakquisitionsperiode beinhaltet sowohl die Beziehungsentstehung zwi­schen dem Unternehmen und seinem Kunden als auch die Bildung und Siche­rung der Kundenbindung.[110] Sie setzt sich aus zwei aufeinander aufbauenden Entwicklungsstadien zusammen. Den Beginn macht die Anbahnungsphase. Diese umfasst die erste Begegnung zwischen dem Kunden und dem Anbieter[111], das erste Angebot durch das Unternehmen, und endet mit dem primären Leistungswechsel[112]. Hier beginnt i. d. R. der Einsatz der Kundenbindungsmaß­nahmen.[113] Die darauffolgende Sozialisationsperiode umschließt das intensivere Kennenlernen der Vertragsparteien mit dem Ziel der besseren gegenseitigen

Einschätzung.[114] Das Unternehmen erfasst die gesammelten Kundeninforma­tionen und Kundenbedürfnisse in der CRM-Datenbank mit dem Ziel, dem Kunden auf ihn zugeschnittene Angebote zu unterbreiten und diesen individuell zu betreuen.[115] In der Akquisitionsphase investiert das Unternehmen in die Hoffnung auf eine zukünftig erfolgversprechende Geschäftsbeziehung, um in den folgenden Phasen erkennbare Potenziale auszuschöpfen.[116] Sind beide Parteien am Ausbau der Beziehung interessiert, kommt es zur Kundenbindungsperiode. Das Unternehmen beginnt mit der umfassenden Betreuung der Kunden[117], um die Kundenbeziehung auszubauen[118]. Die Kundenbindungsperiode unterteilt sich in die Wachstums- und Reifephase.[119] Die Wachstumsphase bezeichnet eine kontinuierliche Beziehungsintensivierung sowie die bestmögliche Nutzung des Kundenpotenzials.[120] Dies setzt das Unternehmen um, indem es die Preisbereit­schaft der Kunden intensiver ausnutzt und die Wiederholungskauf-, die Folge­kauf- sowie die Zusatzkaufquote[121] erhöht.[122] Die Kundenbindung soll durch die individualisiertere Kundenbedienung erhöht werden.[123] In der Reifephase erreicht die Geschäftsbeziehung ihren Höhepunkt. Das Unternehmen hat das Maximum aus der Beziehung zum Kunden gezogen, die Kundenbindung ist hoch. Gleichzeitig steigt mit dem Zeitverlauf die Gefahr, dass der Kunde den Anbieter wechselt. Um diesen Effekt zu vermeiden und den Nutzenstand beizubehalten, ist das Unternehmen gefordert, geeignete präventive Maßnahmen zu ergreifen.[124]

Die Kundenrückgewinnungsphase behandelt die Beendigung der Beziehung, jedoch auch die Wiederauflebung einer drohenden Beziehungsauflösung. Hier bestimmt das Unternehmen nach Ermittlung der Kundenattraktivität, ob sich die Investition in die Beziehungsrevitalisierung bzw. das Wiederaufbauen der Kun­denbindung lohnt.[125] Der drohende Kundenverlust ist für das Unternehmen auch eine Chance, den Kunden durch ein effektives Beschwerdemanagement zurück­zugewinnen.[126] Dies kann die Kundenloyalität[127] positiv beeinflussen[128].[129] Somit kann die richtige Reaktion bei drohendem Kundenverlust die Beziehung festi­gen.[130]

Das Kundenbeziehungslebenszyklus-Konzept zeigt auf, dass sich die Bedürf­nisse und Anforderungen der Kunden in den unterschiedlichen Perioden der Geschäftsbeziehung im Zeitverlauf ändern. Dies sollte vom Unternehmen erfasst werden[131], um kontinuierlich zum jeweiligen Zeitpunkt möglichst geeignete Kundenbindungsmaßnahmen umsetzen zu können[132]. Der idealtypische Verlauf der Kundenbeziehung ist ein theoretisches Modell, das im wirtschaftlichen Alltag vielfachen Beeinflussungen ausgesetzt ist. So kann es geschehen, dass ein unzufriedener Kunde unmittelbar nach der Akquisition die Beziehung beendet. Des Weiteren ist die eindeutige Abgrenzung der Beziehungsperioden und die jeweilige Zuordnung des Kunden nicht eindeutig. Der Kundenbeziehungslebens­zyklus weist einen idealtypischen Charakter auf und ist bisher das einzige Kon­zept, das sich am nahesten am Beziehungsverlauf in der Praxis orientiert.[133]

2.7 Prinzipien der Beziehungsgestaltung

Das Unternehmen, das die Bedürfnisse seiner profitablen Kunden kennt, deren Verhalten steuern kann[134], sie individuell behandelt[135] und eine stetige Interaktion mit den Kunden vorantreibt, diese in die relevanten Leistungsprozesse inte­griert[136] und fokussiert in die Kunden investiert, schafft damit die Grundlage für dauerhaftes Wachstum[137].

2.7.1 Segmentierung

Die Profitabilität der Kundenbeziehung ist der hauptsächliche Erfolgsfaktor des CRM.[138] Da die Kunden unterschiedliche Gewinnpotenziale aufweisen, werden diese zunächst selektiert und segmentiert.[139] Um die selektierten Kunden ent­sprechenden Segmenten zuzuordnen, erfolgt eine Kundenanalyse, um u. a. den Kundenwert[140] zu ermitteln.[141] In der Literatur werden diverse Kundenbewer­tungsverfahren behandelt, die die Kundenselektion und -segmentierung unter­stützen. Diese sind die ABC-Analyse, der kundenbezogene Deckungsbeitrag, das Kundenscoring, die Portfoliomethode und der Kundenkapitalwert.[142] Im Rahmen dieser Arbeit wird auf die Kundenbewertungsverfahren nicht näher eingegangen. Weitere Literatur zur ABC-Analyse[143], dem kundenbezogenen Deckungsbeitrag[144], dem Kundenscoring[145], der Portfoliomethode[146] und dem Kundenkapitalwert[147] sind in der Fußnote verzeichnet. Das Ziel der Kunden­segmentierung liegt darin, der Heterogenität innerhalb des Kundenstamms durch die Einteilung in Segmente Struktur zu geben. In einem Segment befinden sich alle Kunden, die Ähnlichkeiten in der Profitabilitätshöhe, Präferenzen, in Verhal­tensmustern und soziodemografischen Merkmalen aufweisen.[148] Somit unter­scheiden sich die Segmente untereinander. Es ist wichtig, dass diese hinreichend groß sind.[149] Duffner und Henn erweitern die Segmentierungskrite- rien um die gleichen Einstellungen sowie um ähnliche Kundenbedürfnisse.[150] Dadurch wird die individuelle, kundenbedürfnisorientierte und zielgerichtete Behandlung von wertvollen Kunden ermöglicht.[151] Das Niveau der Behandlung der Kunden richtet sich nach der Gewinnbeitragshöhe je Kunde.[152] So investiert das Unternehmen zielgerichtet in Kunden, die dem Unternehmen zur Gewinnerzielung verhelfen[153], um mit diesen eine langfristige Beziehung zu führen[154].

Für CRM-Experten wie Hippner / Wilde, Pepels und Raab / Werner ist das CRM nicht gewinnbringend, wenn in jeden Kunden investiert wird. Das CRM sollte ausschließlich für Kunden mit Gewinnpotenzial eingesetzt werden.[155] Im Gegen­satz dazu sind Braunstein / Herrmann / Huber, Rapp und Wehrmeister über­zeugt, dass die ausschließliche Fokussierung auf profitable Kundensegmente zu restriktiv sei. Dies resultiert daraus, da Segmente, die nicht rentabel erscheinen, Potenziale aufweisen können, die nicht erkannt worden sind. Die Potenziale müssen nicht finanzieller Natur sein, sondern sie können auch weiche Eigen­schaften haben wie z. B. die Kundenloyalität[156].[157]

2.7.2 Individualisierung

Als Individualisierung wird die individuelle Betreuung der Kunden[158] in Bezug auf Dialogführung und Produktangebot bezeichnet[159]. Sie setzt beim Unternehmen die Kenntnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden voraus[160] und stellt einen wesentlichen Baustein zur Erzielung der Kundenzufriedenheit[161] dar, die wiederum Voraussetzung für das Entstehen von Kundenbindung[162] und Kunden­loyalität ist[163]. Die Kundenbindung bewirkt, dass Kundenpotenziale längerfristig ausgeschöpft werden können.[164] Die Kundenbindung führt im Idealfall zur Kun­denloyalität[165], wodurch die Langfristigkeit der Kundenbindung gesichert wird[166]. Die Kundenloyalität hat weitere positive Effekte. So sind loyale Kunden weniger preissensibel, tätigen Wiederholungs- und Mehrkäufe und verfügen über eine hohe Referenzbereitschaft[167]. Dies unterstützt die langfristige Erzielung des vom Unternehmen erhofften wirtschaftlichen Erfolgs.[168]

2.7.3 Interaktion

Die Interaktion bezeichnet den gezielten und individuellen Kontakt zum Kunden über diverse Kommunikationskanäle wie z. B. den persönlichen Kontakt[169], Brief, Telefon, FAX[170] sowie moderne Formen wie Internet (Homepage, E-Mail) oder SMS[171]. Zweck der Interaktion ist die Etablierung eines stetigen persönlichen Dialogs zwischen dem Kunden und dem Unternehmen[172], durch den der Kunde sich vom Unternehmen wahrgenommen und zur aktiven Mitgestaltung der Beziehung eingeladen fühlt und diese festigt[173]. Dies bietet zum einen die Mög­lichkeit, die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden zu erkennen und auf diese adäquat, z. B. durch ein maßgeschneidertes Leistungsangebot, zu reagieren.[174] Zum anderen kann das Unternehmen aus den Reaktionen der Kunden lernen und kontinuierlich aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse Anpassungen im Management von Beziehungen durchzuführen, um die Beziehungsbindung zu stärken.[175] Voraussetzung für die umfassende Bedienung des Kunden ist die Integration des Kunden bzw. der Kundeninformationen in alle am Leistungs­erstellungsprozess involvierten Unternehmensbereiche.[176]

2.8 Instrumente der Kundenbindung

Kundenbindungsinstrumente dienen zunächst dazu, die Bindung der Kunden an das Unternehmen zu stärken und das Wissen über die Kunden zu erweitern.[177] Hierdurch soll der Wettbewerbsvorteil durch CRM ausgebaut werden.[178] Neben dem originären Kundenbindungsinstrument, Produkt bzw. Dienstleistung und den unmittelbar zusammenhängenden Faktoren, Preis, Distribution und Kommuni­kation[179], wurden verschiedene Instrumente entwickelt, die in der folgenden Übersicht zusammenfassend dargestellt werden.[180] Dabei handelt es sich um Kundenkarten, Kundenzeitschriften, Event Marketing, Kundenclubs und Be­schwerdemanagement[181] [182].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kundenbindungsinstrumente[189]

2.9 Nutzen des CRM

Im Kapitel 2.4 wurden die internen Rahmenbedingungen dargestellt. Davon aus­gehend sollen nun die Nutzeneffekte durch das CRM anhand der gleichen Abbil­dung weiter erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wirkungskette des CRM[190]

Die CRM-Wirkungskette veranschaulicht die zahlreichen quantitativen und qualitativen Nutzen, die durch CRM entstehen. Diese werden hier näher be­handelt. Der Wirkungsketten-Abschnitt „Veränderungen der Qualität der Ge­schäftsprozesse“ und „Veränderung auf Mitarbeiter- und Informationsebene“ beschreibt die Wirkung des implementierten CRM. Hierbei werden zum einen die Prozesse entlang dem gesamten Kundenbeziehungslebenszyklus und die Quali­tät der Kundeninformationen optimiert und zum anderen erfolgt eine verbesserte Kundenbedienung durch motivierte Mitarbeiter.[191] Die Wahrnehmung des Kun­den wird beeinflusst und die Kundenzufriedenheit nimmt zu. Dies wiederum bewirkt die „Veränderung im Kundenverhalten“, was zur Steigerung der Neu­kundenanzahl, der Kundenbindung und der Anzahl an zurückgewonnenen Kunden führt. Eine weitere Kundenverhaltensänderung, die Erhöhung des Kundenwertes, wirkt sich direkt auf den wirtschaftlichen CRM-Erfolg aus. Der Kundenwert umfasst u. a. die zusätzlichen Käufe, Weiterempfehlungen durch Kunden, etc. und wird im Kapitel 2.3 näher thematisiert. Schließlich tragen die bisherigen quantitativen und insbesondere die qualitativen Veränderungen, wie die Mitarbeitermotivation, die Veränderung der Kundenwahrnehmung und des

Kundenverhaltens, zur Steigerung des Unternehmenswertes bei.[192]

Das CRM kann einen bedeutenden Erfolgsfaktor darstellen. Sofern die Veran­kerung im Unternehmen in der jeweils geeigneten Form gelungen ist, bietet das lernende System die Möglichkeit, die Erfüllung von Kundenbedürfnissen konti­nuierlich zu optimieren und so die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig wird das Gewinnpotenzial der Kunden ausgeschöpft. Damit das CRM seine festgelegten Ziele erreicht, ist die Unterstützung durch das Controlling notwendig.

3 Controlling

Der auch in Deutschland verwendete Begriff Controlling wird aus dem englischen Verb „to control“, das steuern, lenken bedeutet, abgeleitet.[193] Dieser Begriff um­fasst den Prozess der Planung, Messung, Bewertung sowie der Anpassung aufgrund von Abweichungen und somit der indirekten Steuerung.[194] Das Control­ling hat durch den nachgewiesenen Einfluss auf die Verwirklichung der Unterneh­mensziele erhebliche Bedeutung für die Unternehmensführung.[195] In der Wissen­schaft ist jedoch noch keine allgemein anerkannte einheitliche Begriffserläute­rung für das Controlling entwickelt worden.[196] Dies resultiert daraus, dass bisher sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft dem Controlling unterschied­liche Schwerpunkte[197] und Zielsetzungen zugeteilt werden[198].

Für diese Arbeit wird die weit reichende Definition von Horváth zugrunde gelegt, da diese die Koordinationsfunktion des Controllings hervorhebt (Abbildung 6). „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebnis­zielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsauf­gaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“[199]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Elemente des Controllings 200

Durch die Abbildung wird der umfassende Aufgabenbereich des Controllings deutlich. Es besteht in der ergebnisorientierten Koordination der Controlling­Bestandteile, der Planung,[200] der Informationsversorgung und der Kontrolle.[201] In Unternehmen kommen diese Controlling-Bestandteile wie folgt zum Einsatz. Damit Unternehmen ihr zentrales Ziel der Gewinnrealisierung und des Gewinn­erhalts verwirklichen können, ist die zielgerichtete Steuerung der Planung und Kontrolle notwendig.[202] Hierbei nimmt das Controlling als Zielausrichtungsinstru­ment die Koordinationsfunktion ein, indem es die Unternehmensführung mit relevanten Informationen versorgt.

Im Detail kann der Controlling-Prozess wie folgt beschrieben werden. Im Pla­nungsprozess werden gedanklich zukünftige Maßnahmen zur Realisierung der Unternehmensziele fixiert und daraus Unterziele für alle Unternehmensbereiche entwickelt. Damit die Maßnahmen die gewünschten Ziele erreichen, werden die Umsetzungsergebnisse einer ex-ante- sowie ex-post[203] -Analyse unterzogen.[204] Aufgrund der Untersuchungsresultate werden die Aktivitäten bestätigt oder nach einer Abweichungsanalyse Verbesserungen weiterführend umgesetzt. Die Pla­nung und Kontrolle beeinflussen die grundsätzliche Ausrichtung und Gestaltung des Unternehmens und können dadurch als Teilsysteme der Unternehmens­führung bezeichnet werden. Sie werden oft als Einheit gesehen, da Planung ohne Kontrolle ebenso wie Kontrolle ohne Planung nicht zielführend sind. Zur Durchführung der Planung und Kontrolle sind Informationen notwendig. Die Infor­mationsversorgung stellt ein weiteres Teilsystem der Unternehmensführung dar, da zur zielgerichteten Steuerung des Unternehmens die Bereitstellung von rele- vanten Informationen unverzichtbar ist.[205] Hierbei werden der Informationsbedarf des Managements ermittelt und die Informationsbeschaffung und -aufbereitung durchgeführt. Die drei Teilbereiche können nur zielorientiert gesteuert werden, wenn die Teilsysteme untereinander zielorientiert koordiniert sind.[206]

Zur bestmöglichen Einwirkung auf die Unternehmensziele sind der Einsatz des operativen Controllings und des strategischen Controllings notwendig. Das ope­rative Controlling ist das zeitnahe Controlling, welches dem Management ermög­licht, frühzeitig Entwicklungen zu erkennen und entsprechend darauf einzu­gehen.[207] Das strategische Controlling hingegen erlaubt die permanente Rück­kopplung auf die im Rahmen der Planung formulierten Ziele. Es überprüft die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung. Des Weiteren beinhaltet das strategische Controlling die Beobachtung der Ressourcen und der Umwelt.[208]

4 CRM-Controlling

4.1 Grundlagen und Bedeutung des Controllings von CRM

Die Bedeutung des Controllings für das CRM liegt in der Unterstützung bei der Erreichung festgelegter Ziele durch Planung, Messung, Bewertung und Steue­rung. Ein effizientes CRM-Konzept erfordert bereits mit seiner Einführung ein detailliertes und umfassendes Controlling, um den Aufbau des CRM durch zeitnahe Messungen und Bewertungen zu unterstützen.[209] Dafür ist die Ent­wicklung geeigneter Controlling-Instrumente notwendig. Die Konzeption eines geeigneten Controlling-Systems erweist sich aufgrund der bereits dargestellten Komplexität des CRM jedoch als schwierig.[210] Die Wissenschaft hat sich bisher nur in geringem Maße mit der Thematik befasst.[211] Die theoretische Entwicklung des CRM-Controllings befindet sich noch in der Entwicklungsphase. Ein in vollem Umfang geeignetes CRM-Controllinginstrument wurde noch nicht erarbeitet.[212]

Bisher erfolgte die Bewertung des wirtschaftlichen Erfolgs einzelner CRM- Maßnahmen zumeist auf Grundlage der Investitionsrechnung[213].[214] Zunehmend gewinnen die umfassende Bewertung und Lenkung des gesamten CRM an Be- deutung.[215] Das Controlling befasst sich mit der Bewertung der Rentabilität des eingeführten CRM-Konzepts. Hierbei werden die Kosten und Nutzen des CRM verglichen.[216] CRM-Controlling erfordert sowohl die Kenntnis über unterneh­mensinterne und -externe Gegebenheiten (feedback) als auch über Möglichkei­ten der Beeinflussung durch Handlungen und deren Auswirkungen (feedforward), um das gesamte CRM-Konzept bewerten zu können.[217] [218] Die detaillierte Rentabili­tätsanalyse, von den Verfassern der nächsten Abbildung auch als Wirtschaftlich­keitsanalyse bezeichnet, hat folgende Struktur.

Im ersten Schritt findet die Festlegung der zeitlichen sowie inhaltlichen Kompo­nente der CRM-Investition statt. Darauf aufbauend erfolgen im zweiten Schritt die Bestimmung der Kostengruppen und die Ermittlung der detaillierten Kosten. Die CRM-Kosten sind diejenigen Kosten[219], die zur Kundenakquise, -bindung und -rückgewinnung und bei der kontinuierlichen Anpassung der kundenfokussierten Unternehmensprozesse verursacht werden.[220] Weitere erhebliche Kostenfakto­ren sind die CRM-Informationstechnologie und die damit verbundene Integration in das Unternehmen[221] sowie der zusätzliche Personalaufwand[222]. Im dritten Schritt werden die Nutzenkategorien und die einzelnen Nutzenbeträge ermit- telt[223]. Hier werden die quantifizierten Nutzeneffekte einbezogen, die entlang der Wirkungskette des CRM[224] entstehen.[225] Abschließend werden im vierten Schritt die Nutzeneffekte im Verhältnis zu den Kosten betrachtet und geeignete Kenn­zahlen[226] zur Rentabilitätsoptimierung ermittelt.[227] Im Gegensatz zum klassischen Controlling mit starker Konzentration auf Finanzkennzahlen[228] kommt beim CRM- Controlling durch die Kundenfokussierung des CRM qualitativen Kennzahlen eine wesentliche Bedeutung zu.[229] Die CRM-Wirkungskette bildet eine geeignete Grundlage zur Bildung von Kennzahlen für das CRM-Controlling.[230] Die Wirkungskette kann in vier Perspektiven aufgeteilt werden, in die kundenbezo­gene Perspektive, die prozessbezogene Perspektive, die mitarbeiterbezogene Perspektive und die finanzielle Perspektive. Kennzahlen für jede Perspektive sind z. B. kundenbezogen die Kundenzufriedenheitsquote, die Wiederkaufbereit­schaft und die Kundenbindungsdauer; prozessbezogen die Auftragsbearbei­tungsdauer und die Kosten pro Kundenkontakt; mitarbeiterbezogen die Mitarbei­terzufriedenheitsquote und die Mitarbeiterproduktivität und schließlich finanziell das Umsatzwachstum und die Gesamtkosten der Kundenbearbeitung.[231]

4.2 Komplexität des Controllings von CRM

Die Komplexität des CRM-Konzepts spiegelt sich im Controlling wider. Die Kosten des CRM sind dabei zumeist leicht zu ermitteln. Kosten entstehen bei der CRM-Implementierung und -Umsetzung, wie z. B. IT und Mitarbeiterschu- lungen.[232]

[...]


[1] Definition: Die Kundenorientierung ist ein Bestandteil der existierenden Unternehmenskultur, die die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung Kunden und Kundenbedürfnisse beeinflusst.

[2] Vgl. Hermanns / Thurm (2000), S. 469; Reinecke / Sausen (2002), S. 2

[3] Vgl. Buckler / Wübker (2002), S. 27

[4] Vgl. Bruhn (2003), S. 2

[5] Vgl. Bliemel / Kotler (2006), S. 55

[6] Vgl. Bruhn (2003), S. V.; Sexauer (2002), S. 218

[7] Vgl. Raab/Werner (2005), S. 13

[8] Die deutsche Bezeichnung des Customer Relationship Managements ist Kundenbeziehungs­management.

[9] Vgl. Adelt (2006), S. 1160

[10] Vgl. Duffner/Henn (2001), S. 33; URL: http://www.systems-world.de, 16.04.2007

[11] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 137

[12] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 206

[13] Vgl. Kammerer (2005), S. 1

[14] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 137

[15] Vgl. ebd., S, 137

[16] Vgl. Eberl / Zinnbauer (2003), S. 45; Hwang / Kim / Suh (2003), S. 5; Kammerer (2005), S. 1

[17] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 23

[18] Vgl. Gerdes (2005), S. 382

[19] Vgl. ebd., S. 382

[20] URL: http:// www.ddv.de, 16.04.2007; Vgl. auch Buckler/Wübker (2002), S. 26; Duffner/ Henn (2001), S. 25

[21] Vgl. Hermanns / Thurm (2000), S. 475; Kammerer (2005), S. 5; Krieger (2005), S. 13; Reinecke / Sausen (2002), S. 2

[22] Raab / Werner (2005), S. 134

[23] Vgl. Krieger (2005), S. 16 ff.

[24] Vgl. Buckler / Wübker (2002), S. 26

[25] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 6

[26] Vgl. URL: http://www. bvdp. de, 16.04.2007; Gohr (2006), S. 4; o. V. (2006a), S. 32; o. V. (2006b), S. 54; URL: http:// www. systems-world. de, 16.04.2007

[27] Vgl. Rapp (2005), S. 40

[28] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 23

[29] Vgl. Sexauer (2004), S. 19

[30] Vgl. Diller / Kusterer (1988), S. 217 f.

[31] Vgl. Kuß/Tomczak (2004), S. 132

[32] Vgl. Dwyer / Oh / Schurr (1987), S. 25

[33] Vgl. Kuß/Tomczak (2004), S. 132

[34] Vgl. Schögel / Schmidt / Sauer (2004), S. 107

[35] Vgl. Kapitel 2.5

[36] Vgl. Gerdes (2005), S. 382

[37] Definition: Unternehmenskultur ist „die Gesamtheit der wandelbaren, allgemein akzeptierten, über Symbole erfahrbaren sowie erlernbaren Wertvorstellungen, Denkmuster und Normen, die“ Stafflage (2005), S. 16 „die Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder“ Sackmann (2002), S. 25 „und das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen. Das Phänomen Unternehmenskultur stellt die Basis für eine gegenseitige Verständigung der Mitarbeiter im sozialen System Unter­nehmen dar. Hierdurch entsteht die Sichtweise, dass ein Unternehmen und die dazugehörigen Mitarbeiter als Ganzes ein kulturproduzierendes System darstellen.“ Stafflage (2005), S. 16

[38] Vgl. Gerdes (2005), S. 382 f.

[39] Vgl. ebd., S. 382 f.

[40] Vgl. Wiersgalla / Zirke (2003), S. 394

[41] Vgl. ebd., S. 394

[42] Vgl. Reinecke / Sausen (2002), S. 2

[43] Vgl. Kammerer (2005), S. 28

[44] Vgl. Bruhn (2003), S. 142

[45] Vgl. Eggert (2003), S. 139

[46] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 119

[47] Vgl. Braunstein / Herrmann / Huber (2000), S. 52; Hippner / Rentzmann / Wilde (2004), S. 35

[48] Vgl. Finsterwalder / Reinecke / Tomczak / Stadelmann (2003), S. 363

[49] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 13 f.

[50] Vgl. ebd., S. 102

[51] Vgl. Kuß/Tomczak (2004), S. 133

[52] Vgl. Finsterwalder / Reinecke / Tomczak / Stadelmann (2003), S. 366; Gerdes (2005) S. 382

[53] Vgl. Blum (2004), S. 17; Wehrmeister (2001), S. 55

[54] Definition: Der Kundenwert stellt den Wert dar, den der Kunde dem Unternehmen zur Erzielung der finanziellen und nicht finanziellen Ziele, z. B. Image und Markenbewusstsein, zuführt. Vgl. Keller / Reinecke (2006), S. 255

[55] Vgl. Petersen (2004), S. 48

[56] Vgl. Homburg / Sieben (2005), S. 454

[57] Vgl. Wehrmeister (2001), S. 18

[58] Definition: Change Management, auch als Veränderungsmanagement bezeichnet, hat das Ziel, die Strukturen und Prozesse einer Organisation unter der Mitwirkung der Unternehmensführung und Mitarbeiter stetig zu optimieren.

[59] Vgl. Kammerer (2005), S. 8

[60] Vgl. ebd., S. 8

[61] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 130

[62] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 15

[63] Vgl. Homburg / Sieben (2005), S. 456

[64] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 140

[65] Vgl. Dangelmaier/ Helmke (2003), S. 295

[66] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 50

[67] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 141

[68] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 15

[69] Vgl. Adelt (2006), S. 1160

[70] Vgl. Petersen (2004), S. 49

[71] Vgl. Adelt (2006), S. 1160

[72] Vgl. o. V. (2006c), S. 51; Petersen (2004), S. 49

[73] Vgl. Uebel / Helmke / Dangelmaier (2004), S. 185

[74] Vgl. Reinecke / Sausen (2002), S. 3

[75] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 142

[76] Vgl. ebd., S. 141

[77] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 53

[78] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 129

[79] Vgl. Buckler / Wübker (2002), S. 26; Reinecke / Sausen (2002), S. 3; Töpfer (2004), S. 226

[80] Vgl. Abbott/ Cerasale / Stone (2003), S. 171

[81] Vgl. Piller/Schaller/Stotko (2004) S. 84

[82] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 51

[83] Vgl. Duffner/ Henn (2001), S. 27; o. V. (2002), S. 5

[84] Vgl. Hippner / Wilde (2003a), S. 6

[85] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 142

[86] Vgl. Reinecke / Sausen (2002), S. 2

[87] Vgl. Hiss (2003), S. 223

[88] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 169 ff.

[89] Vgl. Hippner/Wilde (2003b), S. 214

[90] Vgl. Töpfer (2004), S. 227

[91] Vgl. Buckler/Wübker (2002), S. 26

[92] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 43 f.

[93] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 189

[94] Vgl. Hippner / Wilde (2003a), S. 16

[95] Vgl. Meyer / Schumacher (2004), S. 21

[96] In Anlehnung an Hippner/Wilde (2003a), S. 14

[97] Vgl. ebd., S.14

[98] Vgl. Buckler / Wübker (2002), S. 29

[99] Vgl. Meyer / Schumacher (2004), S. 21

[100] Vgl. Hippner / Wilde (2003a), S. 15

[101] Vgl. Eggert / Ulaga / Schultz (2005), S. 25

[102] Vgl. Bruhn (2001), S. 43

[103] Vgl. Eggert / Ulaga / Schultz (2005), S. 20

[104] Vgl. Haas (2002), S. 189

[105] Vgl. Georgi (2005), S. 237

[106] Vgl. Eggert / Ulaga / Schultz (2005), S. 20

[107] Vgl. Stauss (2000), S. 16

[108] Vgl. ebd., S. 16

[109] Vgl. Hippner (2004), S. 54

[110] Vgl. Georgi (2005), S. 232

[111] Vgl. Bruhn (2001), S. 48

[112] Vgl. Finsterwalder / Reinecke / Tomczak / Stadelmann (2003), S. 370

[113] Vgl. Pepels (2003), S. 240

[114] Vgl. Bruhn (2001), S. 48

[115] Vgl. Meyer / Schumacher (2004), S. 34

[116] Vgl. Bruhn (2001), S. 48

[117] Vgl. Pepels (2003), S. 240

[118] Vgl. Georgi (2005), S. 232

[119] Vgl. Stauss (2000), S. 16 ff.

[120] Vgl. Finsterwalder / Reinecke / Tomczak / Stadelmann (2003), S. 363

[121] Beschreibung: Folgekäufe erfolgen aufgrund einer bestehenden Verbindung des bereits erwor­benen Produktes mit weiteren Produkten, z. B. aufgrund des Erwerbs von Spaghetti wird noch die geeignete Soße gekauft.

[122] Vgl. ebd., S. 370

[123] Vgl. Georgi (2005), S. 242

[124] Vgl. Bruhn (2001), S. 50

[125] Vgl. ebd., S. 50 f.

[126] Vgl. Finsterwalder / Reinecke / Tomczak / Stadelmann (2003), S. 367

[127] Definition: Kundenloyalität bezeichnet das Interesse des Kunden, weiterhin beim Anbieter Kunde zu bleiben,

[128] Die positiven Effekte der Kundenloyalität werden in Kapitel 2.7.2 beschrieben.

[129] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 107

[130] Vgl. Storbacka (2003), S. 107

[131] Vgl. Eggert / Ulaga / Schultz (2005), S. 25

[132] Vgl. Georgi (2005), S. 232

[133] Vgl. Bruhn (2001), S. 52

[134] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 120

[135] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 19

[136] Vgl. Krieger (2005), S. 20

[137] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 120

[138] Vgl. Finsterwalder / Reinecke / Tomczak / Stadelmann (2003), S. 363

[139] Vgl. Rapp (2003), S. 63

[140] Die Beschreibung des Kundenwertes befindet sich in Kapitel 2.3.

[141] Vgl. Buckler/Wübker (2002), S. 30

[142] Vgl. Bruhn / Georgi / Leumann / Treyer (2000), S. 170; Hippner / Wilde (2003a), S. 8

[143] Vgl. Beutin / Homburg (2006), S. 226 ff., 230 ff.; Heinzer, / Scholl (2005), S. 809 f.; Köhler (2005), S. 407 ff.; Krafft / Rutsatz (2006), S. 279; Rieker (1995), S. 56

[144] Vgl. Köhler (2005), S. 409 ff.; Raab / Werner (2005), S. 120 ff.

[145] Vgl. Duffner/ Henn (2001), S. 93 f.; Homburg / Sieben (2005), S. 445 f.; Köhler (2005), S. 414 f.

[146] Vgl. Bruhn / Georgi / Leumann / Treyer (2000), S. 170; Köhler (2005), S. 416 ff.; Rapp (2005), S. 81

[147] Vgl. Heinzer/ Scholl (2005), S. 811; Rapp (2005), S. 80

[148] Vgl. Storbacka (2003), S. 101

[149] Vgl. Rapp (2005), S. 66

[150] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 20

[151] Vgl. Wehrmeister (2001), S. 25

[152] Vgl. Storbacka (2003), S. 96

[153] Vgl. Parvatiyar / Sheth (2001), S. 5

[154] Vgl. Reinecke / Sausen (2002), S. 3

[155] Vgl. Hippner/ Wilde (2003a), S. 8; Pepels (2000), S. 241; Raab / Werner (2005), S. 106

[156] Die Eigenschaften der Kundenloyalität werden in Kapitel 2.7.2 behandelt.

[157] Vgl. Braunstein / Herrmann / Huber (2000), S. 53 f.; Rapp (2005), S. 87; Wehrmeister (2001), S. 28

[158] Vgl. Schrader (2004), S. 169

[159] Vgl. Gerdes (2005), S. 384

[160] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 77

[161] Defintion: Zufriedenheit wird allgemein als „ein Resultat der nach dem Kauf wahrgenommenen Produktleistung, verglichen mit den Erwartungen vordem Kauf“, definiert.

[162] Vgl. Rapp (2003), S. 68; Wiersgalla / Zirke (2003), S. 393

[163] Vgl. Schrader (2004), S. 170

[164] Vgl. Hippner / Rentzmann / Wilde (2004), S. 35

[165] Vgl. Giering / Homburg (2000), S. 91

[166] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 106

[167] Vgl. Giering / Homburg (2000), S. 82

[168] Vgl. Reichheld (2003), S. 80

[169] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 108

[170] Vgl. Gerdes (2005), S. 383

[171] Vgl. Ritter (2003), S. 201

[172] Vgl. Bruhn (2003), S. 121

[173] Vgl. Bliemel / Kotler (2006), S. 1195

[174] Vgl. Gerdes (2005), S. 383

[175] Vgl. Reinecke / Sausen (2002), S. 4

[176] Vgl. Hettich / Hippner / Wilde (2000), S. 1348

[177] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 111 ff.

[178] Vgl. Bernecker/Hüttl (2003), S. 174

[179] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 106 ff.

[180] Vgl. Bruhn (2003), S. 121

[181] Vgl. Raab / Werner (2005), S. 109

[182] Vgl. Bernecker/Hüttl (2003), S. 158; Bruhn (2003), S. 123; Bruhn / Homburg (2004), S. 433

[183] Beschreibung: Beim Bonusprogramm erhält der Karteninhaber einen geldwerten Bonus, z. B. der Lufthansa AG. Beim Rabattprogramm wird dem Karteninhaber beim Produkterwerb ein Rabatt gewährt, z. B. BahnCard der Deutschen Bahn AG.

[184] Vgl. Bernecker / Hüttl (2003), S. 173 f.; Bruhn (2003), S. 122 ff.; Raab / Werner (2005), S. 7,112 ff.; Tomczak / Reinecke / Dittrich (2005), S. 278, 293

[185] Vgl. Bruhn (2003), S. 128 f.

[186] Vgl. Bernecker/Hüttl (2003), S. 157 f.,169 f.; Bliemel / Kotler (2006), S. 92; Bruhn (2003), S. 124 f.; Eggert (2003), S. 141; Raab / Werner (2005), S. 109 ff.

[187] Vgl. Raab/Werner (2005), S. 109, 114 ff.; Stauss (2005), S. 317 f., 336

[188] Beschreibung: Kundenbeschwerden erfolgen i. d. R., wenn die erhaltenen Leistungen nicht den Erwartungen des Kunden entsprechen und sich daraus Unzufriedenheit entwickelt. Mit der Beschwerde tut der Kunde gegenüber dem Unternehmen seinen Unmut kund und erhofft sich dadurch eine Bereinigung der Probleme.

[189] eigene Darstellung

[190] In Anlehnung an Kammerer, S. 8

[191] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 142 f.

[192] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 142 f.

[193] Vgl. Hamblock / Wessels (2002), S. 639

[194] Vgl. Bruhn / Homburg (2004), S. 131 f.

[195] Vgl. Kammerer (2005), S. 29

[196] Vgl. Schäffer / Weber (2006), S. 1

[197] Vgl. Preißner (2005), S. 15

[198] Vgl. Horváth (2006), S. 112

[199] Horváth (2006), S. 134

[200] Vgl. Kammerer (2005), S. 29

[201] Vgl. Kammerer (2005), S. 29; Schäffer/ Weber (2006), S. 22

[202] Vgl. Küpper (2005), S. 15

[203] ex-ante bedeutet vorherig, ex-post bedeutet nachträglich

[204] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 139

[205] Vgl. Kammerer (2005), S. 29 f.

[206] Vgl. Horváth (2006), S. 317

[207] Vgl. Kammerer (2005), S. 30

[208] Vgl. ebd., S. 30

[209] Vgl. Dempsey / Kirchmann / Warschburger (2003), S. 30; Gohr (2006), S. 5; Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 138; Kleine / Thiemann (2004), S. 119

[210] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 137

[211] Vgl. Kammerer (2005), S. 1

[212] Vgl. Eberl / Zinnbauer (2003), S. 45; Hwang / Kim / Suh (2003), S. 5; Kammerer (2005), S. 1

[213] Beschreibung: Die Investitionsrechnung bezweckt, durch die Gewinnung von ergebnisziel­orientierten Daten die Planung, Steuerung und Kontrolle von Investitionen zu ermöglichen. Vgl. Küpper (2005), S. 129

[214] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 137

[215] Vgl. ebd., S. 137

[216] Vgl. ebd., S. 138

[217] Vgl. Kammerer (2005), S. 31

[218] Vgl. Bruhn / Georgi (2000), S. 533

[219] Vgl. Die Kostenermittlung wird im Kapitel 4.2 näher beschrieben.

[220] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 139

[221] Vgl. Duffner / Henn (2001), S. 218

[222] Vgl. Abbott / Cerasale / Stone (2003), S. 169

[223] Vgl. Die Ermittlung der Nutzen wird im Kapitel 4.2 und 4.3 näher beschrieben.

[224] Vgl. Kapitel 2.9

[225] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 139

[226] Definition: Kennzahlen stellen Größen dar, die in konzentrierter Weise quantitativ messbare betriebliche Sachverhalte widerspiegeln. Sie haben mehrere Funktionen, die Operationalisie- rungs-, die Anregungs-, die Vorgabe- und die Kontrollfunktion. Die Operationalisierungsfunk­tion bedeutet, dass Kennzahlen verwendet werden, um Ziele konkret messbarzu machen. Die Anregungsfunktion beinhaltet die stetige Bewertung von Kennzahlen, um Veränderungen zu erkennen. Die Vorgabefunktion ist die Lieferung von kritischen Zielwerten, z. B. Renditeziele, für Unternehmensbereiche. Die Kennzahlen ermöglichen in der Kontrollfunktion Soll-Ist-Ver- gleiche und die darauffolgende Abweichungsanalyse. Dadurch können die Kennzahlen das Controlling in der Planung, Lenkung und Kontrolle unterstützen und stellen somit ein bedeu­tendes Instrument des Controllings dar.

[227] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 140

[228] Vgl. ebd., S. 150

[229] Vgl. Uebel (2003), S. 351

[230] Vgl. Hippner / Leber / Wilde (2004), S. 140 f.

[231] Vgl. ebd., S. 167 ff.

[232] Vgl. Kammerer (2005), S. 34

Ende der Leseprobe aus 128 Seiten

Details

Titel
CRM-Controlling: Status quo und Implikationen
Untertitel
Darstellung der Theorie und Praxis und deren Vergleich untereinander
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Note
1.5
Autor
Jahr
2007
Seiten
128
Katalognummer
V186408
ISBN (eBook)
9783656997665
ISBN (Buch)
9783869431666
Dateigröße
1022 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
crm-controlling, status, implikationen, darstellung, theorie, praxis, vergleich
Arbeit zitieren
Diplom-Kauffrau Ivana Mravak (Autor), 2007, CRM-Controlling: Status quo und Implikationen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186408

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