Diese Diplomarbeit behandelt die Thematik Customer Relationship Management(CRM), Kundenbeziehungsmanagement, die stetig an Bedeutung zunimmt. In den letzten fünf Jahren beschäftigen sich Theorie und Unternehmen in Deutschland zunehmend mit diesem Kundenbindungskonzept. Das CRM soll zu Unternehmenswachstum führen. Ob diese Wirkung durch das CRM erzielt wird, soll durch das Controlling überprüft werden.
Diese Arbeit behandelt den Status quo des CRM-Controllings in der Theorie mit Hilfe von aktuellster und umfangreicher Literatur sowie mit Hilfe von sieben CRM-Controlling-Experten aus großen und mittelständischen deutschen Unternehmen (Befragung zu CRM und CRM-Controlling).
Ziel der Arbeit ist es, den Status quo des CRM-Controllings in Theorie und Praxis darzustellen. Hierbei soll herausgefunden werden, ob, in welchem Umfang und mit welchem Instrument das Controlling von CRM in deutschen mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt wird. Weiterhin sollen die Ergebnisse aus Wissenschaft und Praxis miteinander abgeglichen werden, um daraus Implikationen für weitere Erkenntnisse zum CRM-Controlling abzuleiten.
Inhaltsverzeichnis:
- 4 Seiten: Einleitung
-20 Seiten: CRM und seine Bestandteile
- 3 Seiten: Controlling
-20 Seiten: CRM-Controlling und Controlling-Instrumente (ausführliche Behandlung der Balanced Scorecard, BSC)
-20 Seiten: Empirie (Befragung und Auswertung)
- 3 Seiten Implikationen
- 3 Seiten Ausblick
-ca.100 Literaturquellen (Internet, Artikel, Bücher)
-ca.30 Seiten Experteninterviews
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen des CRM
2.1 Begriff
2.2 Entwicklung und Bedeutung
2.3 Ziele
2.4 Interne Rahmenbedingungen
2.5 Informationstechnologie
2.6 Kundenbeziehungslebenszyklus
2.7 Prinzipien der Beziehungsgestaltung
2.7.1 Segmentierung
2.7.2 Individualisierung
2.7.3 Interaktion
2.8 Instrumente der Kundenbindung
2.9 Nutzen des CRM
3 Controlling
4 CRM-Controlling
4.1 Grundlagen und Bedeutung des Controllings von CRM
4.2 Komplexität des Controllings von CRM
4.3 Anforderungen an ein System zum Controlling von CRM
4.4 Instrumentarien zum Controlling von CRM
4.4.1 Klassische Analysemethoden
4.4.2 CRM-Scorecard
5 Empirische Studie: Auswertung von Interviews mit CRM Experten
5.1 Ziele und methodische Vorgehensweise
5.2 Auswertung der Befragung
5.3 Diskussion der Befragungsergebnisse
6 Implikationen
7 Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, den aktuellen Status quo des CRM-Controllings in Theorie und Praxis darzustellen. Dabei soll untersucht werden, ob, in welchem Umfang und mit welchen spezifischen Instrumenten das Controlling von CRM in deutschen mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt wird, um daraus Implikationen für die wissenschaftliche Weiterentwicklung und praktische Anwendung abzuleiten.
- Grundlagen und Definitionen des Customer Relationship Management (CRM)
- Theoretische Konzepte und Instrumente des CRM-Controllings
- Herausforderungen bei der Messung und Bewertung von CRM-Maßnahmen (Langfristigkeit, Zurechenbarkeit, Quantifizierbarkeit)
- Empirische Untersuchung mittels Experteninterviews zur Praxis des CRM-Controllings
- Vergleich zwischen theoretischen Anforderungen und praktischer Umsetzung in deutschen Unternehmen
Auszug aus dem Buch
2.4 Interne Rahmenbedingungen
Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung des CRM ist die Konzeption der Kundenbeziehungsstrategie bzw. CRM-Strategie und deren Verankerung in die Unternehmensstrategie und die Unternehmensorganisation. Die Implementierung erfolgt durch die Anpassung von Geschäftsprozessen, die Integration der CRM-spezifischen Informationstechnologie und die Einbeziehung der Mitarbeiter. Diese umfassenden Veränderungen im Unternehmen erfordern die intensive Begleitung dieser Maßnahmen durch das Change Management.
Das CRM-Konzept muss im Gesamtunternehmen „gelebt“ werden. Wichtige Bestandteile hierfür sind das „Vorleben“ der Konzeptphilosophie durch die Unternehmensführung, die unternehmensweite Kommunikation sowie die Einbringung des Konzepts in einen stetigen organisatorischen Lernprozess. Der Lernprozess entsteht durch die CRM-Maßnahmen, die zu den CRM-Nutzeneffekten führen. Diese Veränderungen werden gemessen und aus ihnen werden Verbesserungsinformationen für die internen Rahmenbedingungen gewonnen. Dies führt zur kontinuierlichen Anpassung und Optimierung der unternehmensinternen Prozessorganisation.
Zur erfolgreichen Integrierung des CRM-Konzepts ist es notwendig, dass jedes Unternehmen eine am Kunden orientierte und an diesen angepasste CRM-Strategie entwickelt und diese in allen involvierten Unternehmensbereichen verankert. Inhalt der CRM-Strategie sind genau definierte Ziele des CRM sowie die Bestimmung, wie diese realisiert werden. Im Detail wird festgelegt, wie die Ziele in den Zielgruppen mit Hilfe von Maßnahmen über einen bestimmten Zeitraum realisiert werden sollen. Ein weiterer bedeutsamer Faktor zur erfolgreichen CRM-Entfaltung ist die Unternehmenskultur. Diese soll die Kundenorientierung in das Gesamtunternehmen tragen. Wesentlicher Faktor der Unternehmenskultur sind die Mitarbeiter. Hierbei ist es das Ziel, dass die Mitarbeiter die Kundenorientierung in ihrer Einstellung und ihrem Verhalten entwickeln und verinnerlichen, da sie die CRM-Strategie tragen und somit einen zentralen Erfolgsfaktor für das CRM bilden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung definiert die Problemstellung der zunehmenden Bedeutung der Kundenorientierung und erläutert das Ziel der Arbeit sowie den methodischen Aufbau der Untersuchung.
2 Grundlagen des CRM: Dieses Kapitel erläutert das Konzept des Customer Relationship Managements, dessen Ziele, Rahmenbedingungen sowie die Bedeutung der Informationstechnologie und der Kundenbeziehungslebenszyklen.
3 Controlling: Es werden die theoretischen Grundlagen des allgemeinen Controllings als Subsystem der Unternehmensführung dargelegt, insbesondere die Funktionen der Planung, Steuerung und Informationsversorgung.
4 CRM-Controlling: Dieses Kapitel verknüpft CRM mit Controlling-Methoden, diskutiert die Komplexität und Anforderungen an entsprechende Systeme und stellt Instrumente wie die CRM-Scorecard vor.
5 Empirische Studie: Auswertung von Interviews mit CRM Experten: Hier werden die Ergebnisse der Expertenbefragungen präsentiert, die den Status quo des CRM-Controllings in der Praxis untersuchen und mit der Literatur vergleichen.
6 Implikationen: Auf Basis der theoretischen und empirischen Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen für Wissenschaft und Praxis abgeleitet.
7 Ausblick: Das Kapitel wagt einen Blick in die zukünftige Entwicklung des CRM-Controllings und betont die Notwendigkeit einer stärkeren Praxisorientierung.
Schlüsselwörter
CRM, CRM-Controlling, Kundenbindung, Kundenorientierung, Kundenlebenszyklus, Balanced Scorecard, CRM-Scorecard, Strategie, Prozesskostenrechnung, Unternehmenswert, Kundenwert, Performance Pyramid, Change Management, empirische Studie, Kennzahlen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht den aktuellen Status quo des Controllings von Customer Relationship Management (CRM)-Aktivitäten in Theorie und Praxis.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die CRM-Grundlagen, die Prinzipien der Beziehungsgestaltung, das Controlling als Managementfunktion sowie spezifische Instrumente wie die CRM-Scorecard und deren Anwendung in deutschen Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel ist es, aufzudecken, ob, wie und mit welchen Instrumenten mittelständische und große deutsche Unternehmen ihr CRM steuern und bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu CRM und Controlling sowie einer empirischen Studie in Form von sieben qualitativen Experteninterviews mit Führungskräften.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen zu CRM und Controlling sowie die Darstellung komplexer Bewertungssysteme (Performance Pyramid, Nutzwertanalyse, Balanced Scorecard) und deren Anpassung an das CRM.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind CRM-Controlling, Kundenbeziehungslebenszyklus, Zurechenbarkeit, Quantifizierbarkeit, Langfristigkeit und Balanced Scorecard.
Was sind die drei wesentlichen Probleme des CRM-Controllings?
Laut Literatur und Experteninterviews sind dies die Langfristigkeit von Effekten, die Zurechenbarkeit von Unternehmenserfolgen auf spezifische CRM-Maßnahmen sowie die Quantifizierbarkeit qualitativer Faktoren wie Kundenzufriedenheit.
Wie setzen die befragten Experten das CRM-Controlling in der Praxis um?
Die befragten Unternehmen nutzen meist eigenentwickelte, vereinfachte Kennzahlensysteme, die sich auf spezifische CRM-Projekte statt auf das gesamte CRM-Konzept konzentrieren.
- Quote paper
- Diplom-Kauffrau Ivana Mravak (Author), 2007, CRM-Controlling: Status quo und Implikationen , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186408
