Kreative Zerstörung - Schumpeters Theorie aus Sicht des Marketings


Diplomarbeit, 2007

105 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

TabellenVerzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Kreative Zerstörung
2.1.1 Exkurs: Zur Person J. A. Schumpeter
2.1.2 Theorie der kreativen Zerstörung,
2.2 Der Innovationsprozess
2.2.1 Das lineare Modell_
2.2.2 Das interaktive Modell
2.3 Das Innovationsobjekt
2.4 Begriffsklärung: Marketing

3 Dynamische Innovationsforschung und Marketing
3.1 Schumpeters Theorie in Retrospektive
3.1.1 Die Schumpetersche Hypothese
3.1.2 Kontroverse und wissenschaftlicher Diskurs
3.2 Ressourcenbasierter Marktansatz _
3.3 Marketing und Innovation
3.3.1 Der Produktlebenszyklus
3.3.2 Innovationsmarketing,
3.3.3 Prämarketing
3.3.4 Internes Marketing
3.3.5 Akzeptanzforschung,

4 Determinanten der Innovationstätigkeit: Empirie und Forschung ,
4.1 Kannibalismus und Innovation
Eine Studie von R. K. Chandy und G. J. Tellis (1998)
4.1. 1 Das Modell
4. !.2 Forschungsergebnisse
4.1.3 Grenzen des Modells
4.2 Voraussetzungen und Einflussfaktoren für erfolgreiches Innovieren Eine Studie von L. H. Vincent (2005)
4.2.1 Meta- Analyse
4.2.2 Mediator- Modell
4.2.3 Forschungsergebnisse
4.2.4 Grenzen des Modells
4.3 Marktorientierung und Innovation Eine Studie von R. Vazquez, M. L. Santos und L. I. Alvarez (2001)
4.3.1 Das Modell
4.3.2 Forschungsergebnisse
4.3.3 Grenzen des Modells

5 Kreative Zerstörung in der Praxis
5.1 Markteinführung von Innovationen
5.2 Gegenszenario: Marktversagen von Innovationen
5.3 Exkurs: Fallstudien gescheiterter Innovationen
5.3.1 Riesenwindrad „Growian“ - Technologierisiko
5.3.2 Plastikfahrrad „Itera“ - Akzeptanzrisiko
5.3.3 PKW - Stirlingmotor- Konkurrenzrisiko
5.4 Fallstudie: Innovationswettbewerb und Kannibalisierung eigener Ressourcen und Produkte am Beispiel der Sony PlayStation

6 Abschlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1.1: Untemehmenserfolg und Innovation

Abb. 2.1.2.1: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Träger

Abb. 2.2.2.1: Das interaktive Innovationsmodell

Abb. 2.3.1: S-Kurven nach McKinsey

Abb. 2.3.2: Innovationskategorien

Abb. 3.3.1: Übersicht: Idee des Innovationsmarketings

Abb. 3.3.1.1: Zeitfenster innerhalb des Produktlebenszyklus von Innovationen

Abb. 3.3.2.1: Personelle Determinanten hinter der Innovationstätigkeit

Abb. 3.3.3.1: Prognostizierter Verkaufsprozess ohne und mit Prämarketing

Abb. 3.3.5.1: Operationalisierung von Akzeptanzdimensionen

Abb. 3.3.5.2: Ablaufschema des DART- Ansatzes

Abb. 4.1.1.1: Bereitschaft zum Kannibalismus - Analysemodell ,

Abb. 4.2.3.1: Vollständiges Mediator- Modell

Abb. 4.2.1.1: Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Meta-Analyse

Abb. 4.3.2.1: Pfaddiagramm: Marktorientierung und Innovation

Abb. 5.2.1: Parameter zur Erfolgsmessung von Innovationen

Abb. 5.4.1: Betriebsergebnis 2006: Vergleich der Bereiche Electronics und Games

Abb. 5.4.2: Drei Generationen PlayStation: Konsolenproduktion

Abb. 5.4.3: Konsolenzyklen: Playstation 1-3

Abb. 5.4.4: Konsolenzyklen: Technologiesprünge

Abb. 5.4.5: Konzentration auf Kernprodukte

Abb. 5.4.6: Umstrukturierung zur Effizienzsteigerung,

Abb. 5.4.7: Betriebsergebnis 2007: Vergleich der Bereiche Electronics und Games

TabellenVerzeichnis

Tab. 3.3.5.1: Übersicht: bedeutende Akzeptanzmodelle

Tab. 4.2.1.1: Ergebnisse der Varianzanalyse

Tab. 4.2.1.2: Empirische Ergebnisse Meta-Analyse, Teil 1

Tab. 4.2.1.3: Empirische Ergebnisse Meta-Analyse, Teil 2

Tab. 4.2.3.1: SEM Gesamtresultat

Tab. 4.3.2.1: Marktorientierung und Wettbewerbsstrategien

1 Einleitung

1.1 Vorstellung des Themas

Die Verwirklichung und Bewahrung von Wettbewerbsvorteilen wird für Unternehmen in dynamischen Märkten zunehmend schwieriger. Globalisierung, ansteigende Wettbewerbsintensität und die Fähigkeit der Konkurrenz, technisch-funktionale Produkteigenschaften in kurzer Zeit zu kopieren, zwingen Unternehmen kontinuierlich neue Differenzierungs- und Wachstumspotenziale zu erschließen. Unternehmen stehen, aufgrund sich ständig ändernder Kundenbedürfnisse und kürzerer Produktlebenszyklen, deshalb zunehmend unter dem Zwang zur Marktdifferenzierung. Die Anforderungen an das Marketing-Management werden größer. Wollen Unternehmen den harten Preiskampf vermeiden, bleibt ihnen nur eine Intensivierung der Innovationstätigkeit (Arthur, 2004, S. 9; Garn und Kalt, 2006, S.9; Stephan, 2006), denn ohne diese ist heute kaum mehr eine Sicherung der Profitabilität und des Wachstums eines Unternehmens möglich (Vahs und Burmester, 2005, S. 5 ff; Prügl, 2005, S2 f). Innovationen, betonen sowohl Bruhn (1995, S. 204) als auch Hauschildt (2004, S. 8 f), sind der Schlüssel zum Erfolg. Gleichzeitig steigen jedoch auch die Entwicklungskosten von innovativen Produkten und damit der Erfolgsdruck. So kostete beispielsweise die Entwicklung eines Medikaments in den 1950er Jahren 7,5 Mio. US-Dollar, heute sind es rund 400 Mio. US-Dollar (Breyer et al., 2003, S. 249 f).

In der evolutorischen Erfolgsgeschichte der Menschheit wurde Fortschritt häufig von Innovationen getragen. Von der Entwicklung des Rades, über das Wundermittel Antibiotika, die Dampfenergie, das Auto und den Computer, Innovationen haben das Leben und Weltverständnis der Menschen immer wieder von Grund auf verändert. Diese technologischen Veränderungen gehen einher mit wirtschaftlichen, sozialen und auch politischen Umstrukturierungen. Alte Strukturen und Vorgehensweisen verlieren aufgrund technologischer Neuerungen an Wert und werden ausgetauscht. Die Entwicklungsprozesse innerhalb des Innovationsmanagements stellen für Unternehmen große Herausforderungen dar, da im Besonderen die Zielkomponente Erfolg ungewiss ist. Um im Wettbewerb erfolgreich sein zu können, braucht es neben finanziellen Rücklagen heutzutage eine Vielzahl weiterer Ressourcen, wie zum Beispiel (technologisches) Wissen, Zugang zu externen Forschungseinrichtungen und effiziente unternehmensinterne Führungsstrukturen. Ein innovationsförderndes Unternehmensklima, koordiniert von einem starken Personal- und Marketing- Management, ist heutzutage Grundlage für die effektive Innovationsentwicklung. Täglich scheitern Hunderte von Unternehmen an den Herausforderungen, die der Innovationswettstreit der freien Marktwirtschaft ihnen auferlegt.

Diese Art von kapitalistischer Evolution ist es, welche der österreichische Ökonom Joseph A. Schumpeter 1942 in seinem berühmten Werk „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“ als kreative Zerstörung bezeichnet, dessen Kern die Innovation darstellt.

„Progress, brought about by innovation, destabilizes the economic world. [...] But at the same time, it is the fundamental impulse that sets and keeps the capitalist engine in motion."

(J.A. Schumpeter, 1942, S. 83)

Dieser viel zitierte Absatz von Schumpeter postuliert das Paradoxon der kreativen Zerstörung kurz und prägnant: Fortschritt durch Innovation ist Antriebskraft und zugleich Destabilisator der kapitalistischen Maschinerie. Innovationen sind der entscheidende Einfluss auf die Entwicklung einer Volkswirtschaft, eines Wirtschaftsstandortes oder eines Unternehmens. Schumpeter legt dem wirtschaftlichem Wachstum, sowohl aus einer gesamtwirtschaftlichen Sichtweise, als auch auf das einzelne Wirtschaftssubjekt fokussiert, einen Wettbewerb um Innovationsführerschaft zugrunde (Schumpeter, 1964). Die Faktoren, welche über Erfolg und Misserfolg von Innovationen und deren Folgen für den Innovator entscheiden, sind vielfältig und werden in dieser Arbeit näher dargestellt. Ein Schwerpunkt wird hierbei auf die Rolle des Marketings gelegt werden, denn eine Innovation letztlich marktfähig zu machen, heißt den Konsumenten sowie die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens von dem Nutzenzuwachs des Neuproduktes durch effiziente Marketingstrategien zu überzeugen. Auch eine technologisch ausgereifte Innovation kann scheitern, wenn sie an den Bedürfnissen des Marktes vorbeikonzipiert wird. Die wesentliche Bedeutung des Marketing-Managements innerhalb des Innovationsprozesses, in Verbindung mit Schumpeters Theorie der kreativen Zerstörung, ist Inhalt der vorliegenden Arbeit. Im Fokus der Betrachtung stehen folgende Kernfragen:

- Welche Bedeutung misst Schumpeter der Innovation im Wirtschaftskreislauf bei?
- Welche Rolle spielt Marketing im Innovationsprozess?
- Welche Ressourcen und Kompetenzen sind für die Innovationstätigkeit von Unternehmen von Bedeutung?
- Welche Möglichkeiten bietet die moderne Marketingforschung, Einfluss auf den Prozess der kreativen Zerstörung zu nehmen?
- Welche Probleme und Risiken birgt die Innovation für die Akteure der Wirtschaft?

Ziel dieser Arbeit wird sein, ein Verständnis für den kreativen Zerstörungsprozess zu wecken, grundlegende Zusammenhänge zwischen Innovations- und Marketing­Management zu veranschaulichen, und letztlich zu zeigen, warum sich die schwierige Managementaufgabe des Innovierens, trotz der hochpotenten Gefahr mit einem Innovationsprojekt zu scheitern, sowohl aus empirischer, als auch aus wirtschaftlicher Sicht, lohnt. Denn nicht umsonst setzen Unternehmen aller Branchen weltweit immer größere Hoffnung in den Wettbewerbsfaktor Innovation, wie eine umfangreiche Studie der Boston Consulting Group (BCG, 2006a), die dazu auf internationaler Ebene 1.070 hochrangige Manager aus 63 Ländern zur Bedeutung der Innovation befragte, bestätigt. Insbesondere in technologieorientierten Branchen, wie Automobil-, IT- und Telekommunikationszweigen sowie Medienunternehmen, verstehen Manager Innovationen als erforderlich für den Unternehmenserfolg. Abbildung 1.1.1 veranschaulicht die Umfrageergebnisse in diesem Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1.1: Unternehmenserfolg und Innovation (BCG, 2006a, S.11)

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die vorgenommene Einführung in das Thema, werden im zweiten Kapitel theoretische Grundlagen vermittelt. Einleitend wird die der Arbeit zugrunde liegende Theorie Schumpeters erörtert, sowie eine Kurzbiographie der Person J.A. Schumpeter geliefert. Anschließend wird eine Begriffsklärung vorgenommen. Neben der Aufschlüsselung des differenzierten Begriffes der Innovation, wird eine Definition des Begriffes Marketing gegeben, welcher in den folgenden Kapiteln weiterführend erläutert wird. Im dritten Kapitel der Arbeit wird die dynamische Innovationsforschung vorgestellt, als deren Begründer Schumpeter mit seiner Theorie der kreativen Zerstörung angesehen wird. Zu Beginn wird Schumpeters Leistung in Retrospektive betrachtet, Schumpeters Hypothese vorgestellt und sogleich die wissenschaftliche Kontroverse um seine Theorie aufgezeigt. Darauf folgend werden in der Literatur diskutierte Neo- Schumpeter- Ansätze vorgestellt, deren Schwerpunkte innerhalb des ressourcenbasierten Markt- und Forschungsansatzes zu finden sind. Aufbauend auf den Ausführungen zur Schumpeterschen Theorie und den Erläuterungen zum Komplex der Innovationsforschung wird eine Einbindung der wesentlichen Aspekte des Marketings in den Innovationsprozess vorgenommen. Marketing wird als das wesentliche Instrument innerhalb des Innovationsmanagements vorgestellt, mit dem sich der Prozess der kreativen Zerstörung durch den Innovator steuern lässt.

Das vierte Kapitel dient dazu, Konzepte und Studien aus der empirischen Forschung näher vorzustellen. Die detaillierte Studienbetrachtung hat zum Ziel, notwendige Faktoren und Ressourcen für Innovationstätigkeit in Anlehnung an die geschaffenen theoretischen Grundlagen der vorangegangenen Abschnitte auf empirischer Ebene nachzuweisen. Zudem werden Zusammenhänge zwischen Innovationen, unternehmerischen Erfolg und Marketing analytisch nachgewiesen.

Das fünfte und letzte Kapitel dieser Arbeit verlässt die Theorie und verlagert den Fokus auf die Phase der Markteinführung von Innovationen. Einleitend wird ein Gegenszenario zum Prozess der schöpferischen Zerstörung vorgestellt: das Marktversagen von Innovationen. Anhand von Beispielen aus der Praxis werden die vielseitigen Risiken bei der Markteinführung von Innovationen dargestellt. Anhand einer Fallstudie aus der Spielkonsolenbranche wird abschließend ein erfolgreicher Innovationsprozess vorgestellt werden. Die Fallstudie wird Schumpeters Idee des Innovationswettbewerbes und das Ablösen alter Technologien durch innovativere Produkte praxisnah am Medien- und Elektronikunternehmen Sony illustrieren.

Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden wichtige Begriffe und Zusammenhänge erläutert, die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit von großer Bedeutung sind. Im Besonderen sind das: die Theorie der kreativen Zerstörung, Abgrenzungen rund um den Begriff der Innovation, sowie die Herausstellung der wichtigen Berührungspunkte zwischen Innovationsmanagement und Marketing.

Der Begriff Innovationsmanagement wird dabei übergreifend verwendet und umfasst die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen und Innovationen innerhalb von Unternehmen. Eine ähnliche Definition des Begriffes findet sich u. a. bei Gerybadze (2004), Hauschildt (2004), sowie Vahs und Burmester (2005).

Marketing- Management wird dabei sukzessiv als wichtiges Instrument für erfolgreiches Innovieren herausgearbeitet.

2.1 Kreative Zerstörung

2.1.1 Exkurs: Zur Person J. A. Schumpeter

Joseph Alois Schumpeter (*1883;†11950) gilt als der Begründer der modernen, dynamischen Innovationsforschung.[1] Er absolvierte ein Studium in Jura und ökonomischer Staatswissenschaft, was der heutigen Volkswirtschaftslehre entspricht, in Wien. Dort promovierte er im Sommer 1906 zum Doktor der Rechte. Nach seiner Habilitation 1909 arbeitete er als Privatdozent an der Universität Wien, später wechselte er als Professor für politische Ökonomie an die Universität von Graz. 1911 erschien sein erstes viel beachtetes Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“. Am 15 März 1919 übernahm er das Amt des Staatssekretärs für Finanzen der Republik Deutsch- Österreich, allerdings hielt es ihn nur 7 Monate im politischen Amt. Darauf folgend lehrte er wieder Wirtschaftswissenschaft an der Universität in Bonn (1925-1932) und später an der Harvard Universität. Dort verfasste er weitere Schriften zur Ökonomie. Die bekanntesten sind vor allem „Business Cycles“ (1939) und „Capitalism, Socialism and Democracy“ (1942), welche wegweisend für die damalige Innovationsforschung waren. In diesen thematisierte er erstmals seine berühmte Theorie der kreativen Zerstörung. Schumpeter stirbt 1950 in den USA an einer Gehirnblutung und wird in Salisbury, Conneticut, beigesetzt.

2.1.2 Theorie der kreativen Zerstörung

Joseph A. Schumpeters Theorie der kreativen Zerstörung betrachtet Folgewirkungen von Innovationen auf das gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld. Schumpeter sieht Ökonomie als ein Ergebnis des schöpferisch schaffenden Unternehmers. Von Innovation spricht Schumpeter erstmals in seinem Aufsatz „The instability of capitalism“ von 1928:

„What we, unscientifically, call economic progress means essentially putting productive resources to uses (...) untried in practice, and withdrawing them from the uses they have served so far. This is what we call ‘innovation (Schumpeter, 1928, S.378)

Für Schumpeter stellen Innovationen den fundamentalen Mechanismus dar, welcher den evolutionären Fortschritt innerhalb von Volkswirtschaften bestimmt. Innovation ist dabei die Neukombination vorhandener Ressourcen, um auf diese Weise neue Anwendungsfelder zu erschließen. In seinem Werk „Business Cycles“ von 1939, in welchem er sein Verständnis von wirtschaftlichen Kreisläufen erörtert, führt der Ökonom seine Erläuterung zur Innovation fort. Hierbei befasst er sich mit der Erklärung wirtschaftlicher Dynamik von Wirtschaftskonjunkturen. Eine im stabilen Gleichgewichtszustand befindliche stationäre Volkswirtschaft, wie im Neoklassischen Wirtschaftsbild, gibt es bei Schumpeter nicht. Vielmehr geht er von dynamischen Ökonomien aus, in denen Gleichgewichtssituationen nur in bestimmten konjunkturellen Zeitpunkten möglich sind. Außerhalb dieser Gleichgewichtszustände herrscht eine vom schöpferischen Unternehmer ausgelöste Dynamik. Die Durchsetzung von neuen Kombinationen alter Produktionsfaktoren ist die Aufgabe der Unternehmer als wesentliche Akteure in der Ökonomie (Schumpeter, 1964, S. 110). Der einzelne Entrepreneur ist damit ursächlich verantwortlich für die Genese von Innovationen. Diese belohnen erfolgreiche Unternehmer in der Folge mit temporären Monopolgewinnen. Diese schaffen wiederum endogene Anreize für den Innovationswettbewerb. Markteintritte von imitierenden Unternehmern bauen diese Monopolgewinne wieder ab und führen zur Ausbreitung von technischen und organisatorischen Neuerungen. Die Innovation, so Schumpeter (1964, S.111 ff.), definiert das „Grundphänomen der wirtschaftlichen Entwicklung“ und zielt auf die Durchbrechung der Routine, die eine stationäre Wirtschaft charakterisiert. Die Neukombination von Produktionsfaktoren führt dazu, dass alte Strukturen von neuen abgelöst werden. Eine solche kreative Zerstörung ermöglicht ein Wachstum des gesamtwirtschaftlichen Ertrages.

In diesem Sinne befinden sich ökonomische Bedingungen und technologischer Fortschritt in einem interdependenten, wechselseitigen Wirkungsverhältnis (Bass, 1999).

Mit diesen Ansätzen gilt Schumpeter als Vorreiter der dynamischen Ökonomik. Charakteristisch für die dynamische Sichtweise ist einerseits die intensive Auseinandersetzung mit dem Wirtschaftssubjekt Entrepreneur als treibende Instanz für den Fortschritt, und andererseits die endogene Einbindung der Innovation in den Wirtschaftsprozess. Durch die Betrachtung des tatsächlichen Verhaltens der Wirtschaftseinheiten, und somit der internen Organisation, wird das Zerrbild des statischen Akteurs der neoklassischen Wirtschaftsanalyse aufgegeben (Witt, 1987, S. 9, 1992, S.23 ff.). Durch die Hervorhebung der aktiven Rolle des schöpferischen Unternehmers haucht Schumpeter seinem Model Realitätsnähe ein. Er erweitert sein Grundmodell 1961 in seinem Werk „Konjunkturzyklen“ um eine gesamtwirtschaftliche Betrachtungsweise. Hierbei versucht er mittels der Innovationstätigkeit von Unternehmen ganze Wirtschaftszyklen zu erklären (Schumpeter, 1961). Dies gelingt ihm durch die Einmodellierung von langen Wellen der Konjunktur, fünfzig bis sechzig Jahre umfassenden Zyklen industrieller Revolutionen und ihrer Absorption, so genannten Kondratieff- Wellen.[2] Am Anfang einer derartigen Welle steht eine radikale Innovation, die vom schöpferischen Unternehmer generiert und verbreitet wird. Diese Modellerweiterung nähert das Verlaufsmodell der Innovationsdynamik dem gesamtwirtschaftsgeschichtlichen Realverlauf an. Schumpeters Kondratieff- Zyklus beginnt in einem temporär stationären Zustand der Wirtschaft. Nur hier ist für den Unternehmer eine zuverlässige Einschätzung der Risiken möglich, was den fähigsten Unternehmern, den sog. Pionieren, die Möglichkeit verschafft, Innovationen zu verwirklichen, d. h. Erfindungen ökonomisch zu nutzen. Nachdem anfängliche Hürden für das Einführen von Neuerungen überwunden sind, kommen zunehmend Wettbewerber zum Zug, die sich als Imitatoren herauskristallisieren und selbst keine eigenen Basisinnovationen mehr generieren (Schumpeter, 1964; Bass, 1999). Innerhalb Schumpeters Ausführungen erfolgt die Diffusion der Neuerungen am Markt automatisch, ohne dass besondere Maßnahmen von Seiten des Innovators initiiert werden müssen. Die absoluten Vorteile einer Basisinnovation führen zu einer schnellen Akzeptanz beim Anwender (Schumpeter, 1961, S.108). Dies beschreibt für Schumpeter den Aufschwung des konjunkturellen Zyklus. Der Aufschwung lässt nach, wenn der Markt eine Sättigung erreicht hat und in den besonders innovationsintensiven Sektoren zunehmend weniger Innovationen erfolgreich sind. Die Sättigungsphase erklärt sich einerseits aus Produktions- und Preisanpassungen und aus der Zunahme an inkrementellen Innovationen andererseits. Durch diese Entwicklungen am Markt, wird die wirtschaftliche und technische Vielfalt abgebaut. Zudem führen mit den strukturellen Veränderungen einhergehende Preisturbulenzen dazu, dass die Planungssicherheit abnimmt. Letztlich klingt die Innovationswelle ab, die Volkswirtschaft gerät in eine Krise, die nur durch erneute Basisinnovationen und radikale Technologiesprünge überwunden werden kann. Der Kondratieff- Zyklus ist an dieser Stelle beendet. Im realhistorischen Verlauf konnten 5 derartige Zyklen in den letzten zwei Jahrhunderten nachgewiesen werden. Die Abbildung 2.1.2.1 veranschaulicht diese, und benennt gemäß dem Schumpeterschen Gedanken sogleich ursächliche radikale Technologien und Basisinnovationen.

I: Basisinnovationen nach Schumpeter, initiieren Beginn eines Zyklus

II: Radikale Technologiesprünge, die vorangegangenen Zyklus zur Stagnation bringen und den nächsten Zyklus mit daraus gewonnenen Basisinnovationen einleiten

Übergang von einem in den nächsten Zyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1.2.1: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Träger (Grübler, 1990, S.260)

In der Literatur ist man sich grundsätzlich über diese 5 Kondratieff- Zyklen und deren zugrunde liegende radikale Neuerungen einig. Differenzen gibt es nur bezüglich der genauen Übergangszeiten (Grübler, 1990, S. 260 ff.). Die Darstellung gibt der gesamtwirtschaftlichen Theorie Schumpeters einen praxisnahen Bezug und veranschaulicht sogleich die Größendimensionen der Kondratieff- Zyklen.

Mit dieser konjunkturwirtschaftlichen Weiterentwicklung des Schumpeterschen Grundgedankens rückt der schöpferische Unternehmer als alleiniger Akteur in den Hintergrund und dafür das ganze Unternehmen in den Fokus der Innovationsforschung.

Zwischenfazit

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Prozess der kreativen Zerstörung die erfolgreiche Marktdurchsetzung von Innovationen und die damit einhergehende Verdrängung von älteren Produkten und Strukturen zum Inhalt hat. Der Kernprozess des Innovierens bleibt dabei grundsätzlich schwierig, da er einen Bruch mit den Gewohnheiten des ökonomischen Lebens darstellt. Gelingt die Innovation und erfolgt Diffusion und Imitation, so kommt es zum Wandel und alte Strukturen werden verdrängt. Einige dieser Prozesse sind gewollt, andere von den innovierenden Unternehmen gefürchtet. So kann die erfolgreiche Implementierung einer Neuerung in der Verdrängung eines ehemals etablierten und umsatzstarken Produktes enden. Dies wird dann zu einem Problem, wenn es sich bei dem verdrängten Produkt um unternehmensinterne Kapazitäten handelt und somit eine Kannibalisierung eintritt. Radikale Veränderungen durch Basisinnovationen können dabei nach Schumpeter schwerwiegende Folgen mit sich bringen, wie Marktverdrängung und Konkurs, falls der Sprung auf die neue Technologie verpasst wird. Je vorteilhafter eine Innovation für den Anwender, desto höher deren Marktchancen.

Schumpeter postuliert die Innovationsentwicklung somit für ein Unternehmen zu der existenziellen Strategie, langfristig Wettbewerbsvorteile zu schaffen und am Markt erfolgreich zu sein. Die Wettbewerbsdynamik der kapitalistischen Ökonomie zwingt Unternehmen zum Wettstreit um Innovationsführerschaft.

Die Aufgabe der Innovationsforschung ist somit, Faktoren und Strukturen zu identifizieren, die Unternehmen zu erfolgreichen Innovatoren machen und daraus Instrumente und Maßnahmen abzuleiten, welche den Prozess der kreativen Zerstörung steuerbar machen.

Im Sinne dieser Arbeit wird im Weiteren auf die eingrenzende Betrachtung von radikalen Neuerungen verzichtet und der Fokus auf die Innovationstätigkeit heutiger Unternehmen ausgeweitet. Diese charakterisiert sich durch Innovationen verschiedenster Neuheitsgrade, was inkrementelle Innovationen einschließt.

2.2 Der Innovationsprozess

Innerhalb der Literatur sind zwei grundlegende Modelle zur Darstellung des Innovationsprozesses in der Diskussion. Lange galt das lineare Modell als optimale Darstellungsvariante zur Erklärung des Prozesses des Innovierens, allerdings hat sich in der modernen Forschung vor allem das komplexere so genannte interaktive Modell durchgesetzt. Je nachdem welches Modell herangezogen wird, findet das Marketing eine differenzierte Einbindung in den Prozess.

2.2.1 Das lineare Modell

Das lineare Modell, welches in der Literatur häufig auch als sequenzielles Modell bezeichnet wird, bildet den Ablauf einer Innovation stark schematisch anhand von aufeinander folgenden Phasen ab. Der Innovationsprozess beginnt mit der Phase der Forschung, danach kommt die Phase der Entwicklung, ihr folgt die Phase der Produktion und letztlich endet der Prozess mit der Vermarktung der Innovation (Kline und Rosenberg, 1986, S. 285). Das Modell stellt die Entwicklung einer Innovation als das alleinige Ergebnis von Forschungsbemühungen dar und impliziert damit die irreführende Annahme, dass höhere Investitionen in die Forschung in einem erhöhten Output von Innovationen münden. Das diese Ansicht wissenschaftlich nicht haltbar ist, zeigt u. a. die 2006 zum zweiten Mal durchgeführte Studie „Global Innovation 1.000“ (Jaruzelski et al., 2006). Die Studie zeigt, dass nicht die monetären Investitionen, die in die Forschungsabteilung investiert werden, entscheidend für den Innovationserfolg sind. Jaruzelski et al. fanden heraus, dass zwischen der Höhe der F&E-Ausgaben und den gängigen Kennzahlen für finanziellen Unternehmenserfolg, wie Umsatz und Gewinnzuwachs, operativer Gewinn, Zuwachs der Marktkapitalisierung und kumulierter Aktionärsgewinn, kein statistisch signifikanter Zusammenhang besteht. So konnte 2006 eine Gruppe von 94 so genannten "High Leverage Innovatoren" identifiziert werden, die während der letzten fünf Jahre ihre Wettbewerber kontinuierlich durch innovative Produkte übertrafen und verdrängten, obwohl sie umsatzbezogen weniger für F&E ausgaben, als der Median in ihrem jeweiligen Industrieumfeld. Das lineare Innovationsmodell betont in seiner Einfachheit den Forschungsaspekt zu stark und vernachlässigt dabei andere, wesentlichere Faktoren.

So findet sich das Marketing explizit nur am Ende des Innovationsprozesses wieder, und findet vorher keine Berücksichtigung. Es ist nachvollziehbar, wenn das Fehlen jeglicher Rückkopplungs- und Synergieeffekte zwischen den einzelnen Phasen, innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion auf Kritik stößt (Kurz, Graf und Zarth, 1989, S. 25; Kurz, 1989, S. 11.; Hall, 1994, S. 22). Vor allem das fehlende Modellieren von Rückwirkungen der Marketing- Phase und somit indirekt der Kundenbedürfnisse, die Innovationen letzten Endes befriedigen sollen, macht deutlich, dass dieses Grundmodell nur mit fachspezifischen Wissen um die dahinter liegende Mehrdimensionalität des Innovationsprozesses, richtig angewendet werden kann. Der lineare Ablauf kann den komplexen Prozess der Innovationsentwicklung nicht präzise abbilden. Allerdings kann das lineare Modell leicht auf den konkreten Innovationsfall in der Praxis übertragen und unternehmensspezifisch modifiziert werden. Es existiert eine Vielzahl von Erweiterungen für das lineare Modell, so z. B. bei Hauschildt (2004, S. 16.ff.) oder bei Vahs und Burmester (2005, S. 85 ff.). Die Schwachstellen der allein sequenziellen Betrachtung bleiben trotz diverser Diversifikationen jedoch häufig bestehen. Das Ziel der linearen Betrachtung sollte daher nicht in der Erklärung des Innovationsprozesses, sondern in der Überschaubarkeit des Gesamtprozess liegen.

2.2.2 Das interaktive Modell

Einen klaren Bruch vom linear-sequentiellen Modell schafft das interaktive bzw. vernetzte Modell von Kline und Rosenberg (1986). Dieses Modell versucht die Schwächen des obigen Denkansatzes durch Berücksichtigung von Rückkopplungseffekten der unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses zu beheben. Jede Entwicklungsphase des Innovationsprojektes steht in Verbindung mit den vor- und nachgelagerten Abschnitten des Prozesses. Problemfelder und Fehlerquellen, die in nachgelagerten Phasen erkannt werden, können durch sichtbare und gewünschte Rückkopplungseffekte behoben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2.2.1:Das interaktive Innovationsmodell (Kline und Rosenberg, 1986)

Gerybadze (2004, S. 26) fasst die wesentlichen Merkmale des Innovationsprozesses gemäß der vernetzten Modellvariante, die sich auch aus der obigen Abbildung erschließen, wie folgt zusammen:

- Zu Beginn der Phasenabfolge erfolgen Vorarbeiten in Bezug auf Problemstellung und der Sondierung potenzieller Märkte, in Verbindung mit der klassischen Ideenfindung.
- Zwischen den einzelnen Stufen des Prozesses gibt es Rückkopplungs-Effekte und enge Interaktion. Innerhalb der Grafik, weisen die Pfeil- Darstellungen auf die Richtung der rückwirkenden Effekte hin.
- Die Ebenen Forschung und Wissen sind von den Prozessabläufen der innerbetrieblichen Innovation entkoppelt und nehmen eine übergeordnete Stellung ein.

Charakteristisch für dieses Modell ist die Betrachtung der Forschung. Beim linearen Modell gibt die Forschungs- Phase den Anstoß für den Innovationsprozess. Im Ansatz von Kline und Rosenberg ist sie nicht mehr die Initialzündung des Gesamtprozesses, sondern wird zu einem den Prozess permanent begleitenden Faktor. Die Forschung, sowie wissenschaftliches und technologisches Wissen, sind in diesem Modell als übergeordnete Ressourcen zu verstehen, wobei auf Forschungsanstrengungen immer nur dann zurückgegriffen wird, wenn das vorhandene Wissen zur Lösung von Problemstellen innerhalb des Phasenprozesses ausgereizt ist (Kline und Rosenberg, 1986, S. 290 f.). Das Modell definiert unter Forschung sowohl Grundlagen- als auch angewandte Forschung. Dass der dosierte Einsatz von Forschungsausgaben in Verbindung mit strukturellen und explorativen Maßnahmen, wie dem im Weiteren noch zu erörternden Aufgaben des Marketings, erfolgreiche Innovatoren auszeichnet, konnte in der Studie von Jaruzelski et al. (2006) gezeigt werden. Die Studienergebnisse sind damit repräsentativ für die mehrdimensionalen Effekte die das interaktive Innovationsmodell dem Innovationsprozess zuschreibt. Im Sinne dieser Arbeit sind besonders die Effekte von großer Bedeutung, die das interaktive Innovationsmodel dem Marketing zuschreibt. Im Kontrast zum linearen Modell, werden die Erkenntnisse des Marketings und der Marktforschung sowohl zu Beginn des Innovationsprozesses, innerhalb der Exploration potentieller Märkte, als auch an dessen Ende verwendet. Am Beginn werden die Erkenntnisse der Marketingabteilung über potentielle Markt- und Käuferschichten als Ausgangslage verwendet. Das sich gegen Ende abzeichnende Innovationsprodukt wird wiederholt mit den Erkenntnissen aus den Anstrengungen des Marketing- Managements abgestimmt und angepasst. Eine derartige Möglichkeit den Innovationsprozess auf Markt- und Kundenakzeptanz wiederholend zu prüfen, wird in Abschnitt 3.4.5 mit dem DART- Modell vorgestellt. Die Einmodellierung von diversen Marketingmaßnahmen in den Prozess des Innovierens gewährleistet, dass eine größtmögliche Marktnähe und Kundenzufriedenheit erreicht werden kann (Pleschak und Sabisch, 1996). Nur eine im Markt akzeptierte und erfolgreich eingeführte Innovation kann Schumpeters kreative Zerstörung einleiten.

Stellt man die zwei Modelle des Innovationsprozesses einander gegenüber, so ist ersichtlich, dass das interaktive bei weitem realitätsnäher und dadurch in der Anwendung aussagefähiger als das lineare Grundmodell ist. Die Ausführung, dass der Entwicklungsgang des Innovierens sowohl vom Stand der Forschung abhängt, gleichzeitig aber auch Aspekte wie Kundenzufriedenheit und Marktbedürfnisse wichtige Einflüsse haben, spiegelt die komplexen Verhältnisse in der Innovationsforschung sehr gut wieder.

2.3 Das Innovationsobjekt

In der Literatur erfährt die Innovation vielfältige Definitionen, aber allen Differenzierungen liegt zu Grunde, dass es sich um etwas Neues und Einzigartiges handelt. Hauschildt (2004, S.6) definiert „Innovationen als im Ergebnis neuartige Produkte und Verfahren, die sich gegenüber einem vorangegangenen Zustand merklich unterscheiden“.

Innovationen können grundsätzlich nach ihrem Gegenstandsbereich differenziert werden. Man unterscheidet hierbei zwischen Produktinnovationen und Prozessinnovationen. Von einer Produktinnovation spricht man per definitionem dann, wenn es sich bei dem neuartigen Objekt um ein Produkt handelt. Im Allgemeinen werden darunter lediglich materielle Produkte subsumiert, allerdings fallen auch innovative Dienstleitungen, die am Markt angeboten werden, unter diesen Begriff. Im Kontrast hierzu bezieht sich eine Prozessinnovation, auch Verfahrensinnovation genannt, auf Neuerungen innerhalb des Leistungserstellungsprozesses. Im Fokus dieser Innovationsart steht die Wertschöpfungskette eines Unternehmens (Hauschildt, 2004). Produkt- aber auch Prozessinnovationen werden weiterhin in radikale und inkrementelle Innovationen unterteilt. In der Fachliteratur fällt dabei die unklare Begriffsfindung auf, was zu Verwirrung führen kann. Die Menge der möglichen Begriffspaarungen reicht dabei von „radikal vs. inkrementell“ über „major vs. minor“, „originär vs. adaptiv“, bis zu „revolutionär vs. evolutionär“. Eine ausführlichen Überblick bietet an dieser Stelle Leifer et al. (2000, S.19). Im Rahmen dieser Arbeit wird dabei weiterhin auf radikal und inkrementell zurückgegriffen werden, da diese Begrifflichkeit die weiteste Verbreitung gefunden hat. Diese Unterscheidung in inkrementell und radikal beschreibt den Neuheitsgrad der Innovation, wobei ein besonderer dynamischer Zusammenhang existiert. Abbildung 2.3.1 stellt diese Dynamik anhand so genannter S-Kurven- Schemata grafisch dar. Technologische Entwicklungstrends, d.h. die „Aufholjagd“ einer neuen Technologie in Bezug auf ihre etablierten Vorgänger, bis hin zu deren möglicher Verdrängung oder Ablösung, werden veranschaulicht. Die charakteristische Form der S-Kurven entsteht, da zu Beginn jede neue Technologie (T1) eine starke Nutzensteigerung für den Konsumenten bedeutet, diese aber im Zeitverlauf abnimmt. Sollten schrittweise bzw. graduelle Veränderungen zu einer Leistungsverbesserung über die Zeit führen, so spricht man von inkrementellen Innovationen. Prozesse oder Produkte werden ständig verbessert, aber nicht grundsätzlich neu erfunden. Hierbei kann es sich auch um Produktlinien und deren Ausbau handeln. Wird das Szenario erweitert und eine zweite, allerdings aufgrund eines technologischen Durchbruchs neuartige Technologie kommt auf den Markt (T2), so kann es sich um eine radikale Innovation nach Schumpeterschen Vorbild handeln. Diese führt zu einer größeren Nutzensteigerung für den Konsumenten als die etablierte Technologie (T1). Dies würde bedeuten, dass T2, erfolgreich auf dem Markt eingeführt, aufgrund höherer Nutzenwerte für den Konsumenten in der Lage ist, die alte Technologie zu verdrängen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1: S-Kurven nach McKinsey (Chandy und Tellis, 1998)

Anhand dieser Darstellungsvariante ist das große Potential einer radikalen Innovation für ein Unternehmen zu erkennen: Sie kann Wettbewerbsvorteile generieren und damit die Möglichkeit schaffen, Wettbewerber vom Markt zu verdrängen und für einen gewissen Zeitraum eine Monopolstellung sowie einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern generieren. Im Kontrast dazu erzeugen inkrementelle Innovationen allein kurzfristige Gewinn und Marktchancen (Vahs und Burmester, 2005, S. 84). Diese Zweiteilung des Innovationsbegriffs wird in der Literatur zudem noch in eine Zweck- Mittel-

Beziehung eingebunden, wie in der nachstehenden Abbildung veranschaulicht wird. Die Zweck-Mittel-Perspektive ermöglicht eine differenziertere Systematisierung, als die monokausalen „technology push“- und „demand pull“- Hypothesen der 60er Jahre, die Innovationen primär aus einer angebots- bzw. nachfrageorientierten Sichtweise heraus klassifiziert haben (Hauschildt, 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.2: Innovationskategorien (Hauschildt, 2004, S. 6)

So bediente z. B. der 1928 erfundene Kugelschreiber keinen neuen Zweck bzw. kein neues Kundenbedürfnis, aber die technische Lösung eines alten Problems war neu und löste den bisher gebräuchlichen Füllfederhalter, zwar nicht vollständig, aber doch im Massengebrauch ab. Somit zählt der Kugelschreiber, wie auch das Auto, welches die Kutsche ablöste, oder der tragbare MP3 Player, welcher den herkömmlichen CD-Walkman neu erfand, zu den mittelinduzierten Innovationen (Vgl. auch Sonys PlayStation in Abschnitt 5.4). Analog zur Herleitung einer mittelinduzierten Innovation, lässt sich auch das zweckinduzierte Gegenstück erklären. Hierbei findet eine alte Technologie ein neues Anwendungsfeld.

Zudem sei noch einmal die Bedeutung des Marktes in den Fokus gerückt, denn Innovation ist mehr als die reine Entdeckung bzw. Invention eines Produktes oder eines Prozesses. So stellen Roberts (1987, S.3) und Wolfrum (1994, S.8) explizit heraus, dass eine Erfindung, um als Innovation zu gelten, am Markt verwertbar sein muss. Diese Verwertung kann sowohl marktlicher als auch innerbetrieblicher Natur sein. Wichtig ist, dass es einen Abnehmer für die Innovation gibt, denn nur so können die in dem Innovationsprozess verwendeten Ressourcen langfristig amortisiert werden (Vahs und Burmester, 2005, S.6ff.). In dieser Arbeit wird als Innovation die erstmalige Markteinführung eines neuen Produktes oder Verfahrens durch ein Unternehmen verstanden werden. Der Hersteller der Innovation und seine Innovationstätigkeit stehen im Fokus der Betrachtung. Ob ein anderes Unternehmen vorher analoge Entwicklungsbestrebungen unternommen hat ohne eine Markteinführung der Innovation anzustreben, wird nicht betrachtet werden.

Sind die Voraussetzungen Invention und Markteinführung erfüllt, so können Innovationen den in Darstellung 2.3.1 dargestellten finanziellen Vorteil generieren, welcher Motivation und Anlass für die Innovationstätigkeit von Firmen ist (BCG, 2006a). Ob dieser Erfolg empirische Bestätigung findet, wird in Kapitel 4 dieser Arbeit diskutiert.

2.4 Begriffsklärung: Marketing

Der Begriff Marketing hat in der Literatur vielfältige Definitionen erzeugt, die jedoch alle eine Marktorientierung einschließen (Vgl. z. B. die Definitionen von: Gutenberg, 1979; Nieschlag, Dichtl und Hörschgen, 1996, S. 13; Meffert, 2000, S. 7). Als Konzept innerhalb der Unternehmensführung umfasst Marketing die Bedienung und Erzeugung von Bedürfnissen diverser potentieller Tauschpartner, wie Kunden und Geschäftspartner, sowie eine Orientierung am Markt. Eine sehr ausgedehnt gefasste Definition gibt Kotler und Bliemel (2001, S.24):

„Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“

Diese Definition umfasst jegliche Tauschvorgänge, die im menschlichen Leben denkbar sind. Von wirtschaftlichen bis hin zu sozialen Beziehungen, aber auch der Tausch von Gefühlen und Emotionen kann hierunter subsumiert werden. Marketing wird somit zu einer absoluten Tauschtheorie menschlichen Verhaltens stilisiert. Eine zielgerichtete und auf den Prozess von Planung und Ausführung der Marketing Aktivitäten ausgerichtete Definition entwickelte die American Marketing Association (AMA) in den 1980iger Jahren, die auch im Abschnitt 3.3 dieser Arbeit zugrunde gelegt wird:

„Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives.“ (Brown, 1985, S.1)

Diese weithin akzeptierte Definition impliziert, dass mindestens eine der beteiligten Tauschparteien seine Maßnahmen gezielt plant und gezielt die Bedürfnisse, Wünsche oder generell die Defizite der anderen Seite einkalkuliert. Zudem wird explizit der traditionelle Marketing-Mix herausgestellt: Produktgestaltung, Gegenleistungs- bzw. Preispolitik, Kommunikation und Distribution. Unter dieser operationalen Perspektive versteht sich Marketing als Mittel zur Absatzförderung unter dem sich ein weit reichender Maßnahmen­Werkzeuge- und Forschungskanon subsumiert (Pepels, 2000, S. 575 ff.). Die Definition der AMA definiert zudem die Märkte, auf welche sich das Marketing beziehen soll, nämlich auf Märkte für Ideen, Güter oder Dienstleistungen. Auch das Ziel des Marketing wird hier prägnant definiert: Bedürfnisbefriedigung durch Tausch. Marketing wird somit durch eine starke Markt- und Kundenorientierung definiert, die aber keine zwingenden

Voraussetzungen für Marketing darstellen. Wie weit den Marktgegebenheiten durch die Marketing betreibende Organisation entsprochen wird, ist eine Frage der unternehmensinternen Interessen, sowie der Macht, eigene Interessen auch gegen Markt- und Kundenbedürfnisse durchzusetzen (Scholl, 2007, S. 27 ff.). Besonders im Zusammenspiel mit Innovationen, kann es für Unternehmen wesentlich sein, Machtstrukturen innerhalb der Märkte sowie innerhalb des eigenen Unternehmens für sich auszunutzen (Chandy und Tellis, 1998). So erklärt Scholl (2007, S.31) Macht, als die Möglichkeit einer Person oder einer Unternehmung, die Verhaltensweisen anderer Personen oder Organisationen zu beeinflussen. Die Reichweite sozialer Machtausübung bestimmt sich über verschiedene Faktoren (Irle, 1971, S.17). So kann Macht durch Identifikation, durch Gewalt, durch Verfügungsgewalt über Belohnungen und Bestrafungen und letztendlich durch Information generiert werden. Das Potential zur Machtausübung hängt von den Verhaltensalternativen der beeinflussten Instanzen ab und wird durch die Verteilung von Ressourcen bestimmt, auf die sich Macht begründet. Je weniger Handlungsalternativen bzw. Ausweichmöglichkeiten der Gegenseite zur Verfügung stehen, desto größer das Machtpotenzial des agierenden Unternehmens. Für ein innovierendes Unternehmen ist das Konzept der Macht von besonderer Bedeutung, da die Markteinführung von Neuerungen häufig auf Widerstände stößt. Ein großes Machtpotenzial kann entscheidend für den Markterfolg sein, wenn es darum geht, Marktbarrieren zu beseitigen. Eines der bekanntesten Instrumente bildet die Herausbildung einer starken Marke, welche in ihrer Bekanntheit dann zu einem Indikator für die Macht eines Unternehmens oder Produktes wird (Hitt, Ireland und Hoskisson, 2005, S. 78 ff.; Vgl. auch die Abschnitte 3.3, 3.4 und 5.4 dieser Arbeit). Für das Marketing ist Macht primär durch Information begründet (Scholl, 2004, S. 10 ff.). Informationen über Produkte und deren Eigenschaften, Informationen über die Bedürfnisse und Gegebenheiten von Markt und Kunden generieren Vorteile für ein Unternehmen. Macht durch Information ist umso stärker ausgeprägt, umso weniger die potentielle Tauschpartei, aber auch der potentielle Wettbewerber, die Möglichkeiten hat, gleiche Kenntnisse zu erlangen. Marketing als bewusst marktorientierte Untern ehmensführung auf taktischer Ebene (Meffert, 2000, S. 7) oder Marketing als strategisches Leitbild eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils (Nieschlag, Dichtl und Hörschgen, 1996, S. 13) bedeuten somit kein Diktat des Marktes.

Abschnitt 4.3 greift das Machtkonzept erneut auf und verbindet dieses mit der Innovationsentwicklung. Dabei werden die Forschungsansätze der Market Driven und Market Driving Theorie vorgestellt.

Eine weiterführende Einbindung des Marketings in den Schumpeterschen Innovationsmechanismus wird in Abschnitt 3.3 dieser Arbeit vorgenommen.

3 Dynamische Innovationsforschung und Marketing

Dieses Kapitel betrachtet die Arbeit Schumpeters in Retrospektive, d.h. es werden die wichtigsten Aspekte der dynamischen Innovationsforschung, welche in der Literatur häufig auch als evolutorische Innovationstheorie bezeichnet wird, vorgestellt. Es wird die Schumpetersche Hypothese und der daraus erwachsene wissenschaftliche Diskurs dargestellt. Darauf aufbauend werden die Kernaussagen des ressourcentheoretischen Marktansatzes erläutert. Schließen wird das Kapitel mit der ausführlichen Betrachtung des Marketings in seiner Bedeutung für den Innovationsprozess.

3.1 Schumpeters Theorie in Retrospektive

Schumpeters Theorie der kreativen Zerstörung war ein wesentlicher Schritt für die dynamische Innovationsforschung. Schumpeters Hauptbeitrag besteht darin, die zentrale Bedeutung der endogen entstehenden technischen sowie organisatorischen Innovationstätigkeit von Unternehmern erkannt zu haben. Die Markteinführung von Innovationen aus einem gegebenen, kontinuierlichen Strom von Erfindungen heraus und deren Diffusion erfolgen durch die Unternehmer gezielt. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass der Innovationsbegriff von Schumpeter etwas einseitig verwendet wird, da er sein Hauptaugenmerk vorwiegend auf die Betrachtung von radikalen Produktinnovationen bzw. Basisinnovationen beschränkt und somit in seinen Ausführungen inkrementale Verbesserungsinnovationen vernachlässigt. Schumpeter berücksichtigt graduelle Innovationen nur im Hinblick auf den Imitationsprozess und platziert diese nur im Zuge des Endes eines Wirtschaftszyklus, wodurch er ihnen das Potential für Wachstum und Fortschritt abspricht (Rosenberg, 1976, S. 77). Damit einher geht die Annahme einer diskontinuierlich auftretenden Innovationswelle, anstelle möglicher kontinuierlicher bzw. kumulativ erfolgender Neuerungen, welche den Hauptteil der Innovationstätigkeit heutiger Unternehmen charakterisiert. Zudem beschränkt sich Schumpeter auf die frühe Phase des Innovierens, und vernachlässigt die komplexen Prozesse der Markteinführung fast gänzlich. Im Sinne dieser Arbeit und um ein Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Innovationsprozess und Marketing zu schaffen, werden entgegen Schumpeters Ansatz, auch graduelle Innovationen weiterhin in die Betrachtung einfließen.

Grundsätzlich verläuft die Innovationstätigkeit bei allen Unternehmern unterschiedlich mit dem Ziel eines Unternehmens- und Branchenwachstums. Die Verhaltensweisen der Unternehmer, die Organisationsform der Unternehmungen und die technischen Ressourcen passen sich entsprechend ihres gegebenen Potentials dem Druck der Umwelt an. Besonders in Zeiten zunehmender Globalisierung und damit der einhergehenden Vernetzung der Märkte, bleibt Unternehmen, die bisher die Kostenführerschaft als strategischem Ziel verfolgt haben, nur die Erkenntnis, dass sie diesen Wettlauf gegenüber Anbietern aus sog. Billiglohnländern nicht gewinnen können (Garn und Kalt, 2006, S.1- 12). Die Alternative ist eine Neuausrichtung auf die Differenzierungsstrategie und damit der Eintritt in Schumpeters Innovationswettbewerb (Stephan, 2006). Differenzierung als alternative Wettbewerbsstrategie, neben der Kostenführerschaft, wurde erstmals von Miles und Snow (1978) und Porter (1980) beschrieben. Für das Agieren innerhalb einer bestimmten Branche leitet Porter insgesamt drei generische Strategietypen ab. Durch die Umsetzung von Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren, wobei unter Fokussierung die Anwendung der Strategie der Kostenführerschaft oder Differenzierung auf nur ein Marktsegment verstanden wird. Wie Abschnitt 4.3 anhand einer empirischen Analyse von Vazquez, Santos und Alvarez (2001) zeigt, zeichnen sich Innovatoren der Neuzeit primär durch den Einsatz von Differenzierungsstrategien aus. Das dieser Wettbewerb in der Neuzeit immer mehr an Dynamik gewinnt ist eine Folge des wissenschaftlich-technologischen Fortschritts, der durch die Informations- und Kommunikationstechnologie angetrieben wird. Kennzeichen der steigenden Dynamik und sich verkürzender Produktlebenszyklen sind beispielhaft abnehmende Halbwertszeiten des Wissens, eine zunehmende Wissensintensität sowie eine zunehmende Komplexität und Vernetzung der Forschungswelt (Stephan, 2006). Dadurch steigt nicht nur der Zeitdruck für Unternehmen Innovationen zu entwickeln, um durch diese wettbewerbsfähig zu bleiben, sondern auch der Konkurrenzdruck. Da die Vereinfachte Akkumulation von Wissen dazu führt, dass Unternehmen immer häufiger neue Geschäftsfelder mit neuen Produkten penetrieren und dadurch zu unerwarteter Konkurrenz für die etablierten Unternehmen werden (vgl. Abschnitt 5.4).

In Analogie zu Natur und Ökologie, wird die dynamische Innovationstheorie häufig auch als evolutorische Innovationsforschung bezeichnet. Vertreter dieser evolutorischen Perspektive, z. B. Hodgson (1997, 2002), vergleichen den Prozess der schöpferischen Zerstörung mit Beispielen aus der ökologischen Erdgeschichte. Konzepte von Existenz und Schaffung von Artenvielfalt, Selektion und Auslese innerhalb einer Population durch Wettbewerb oder der Bewahrung von selektierter, an die Umwelt angepasster Variationen, sind nur einige bekannte Beispiele, die in Analogie zum Innovationswettbewerb stehen. Derartige Prozesse werden in der evolutorischen Ökonomie für die Erklärung des technischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Wandels verwendet. Ähnlich dem Schumpeterschen Grundgedanken, ist auch hier die Innovation der Ausgangspunkt für den Fortschritt. Insbesondere die Schaffung und Ausbreitung von neuem Wissen und technischen Neuerungen bestimmt die Entstehung von Vielfalt, Auswahl und Selektion im Marktprozess (Nelson, 1995, S. 56). Ziel der modernen Forschung ist daher, dem Innovationsprozess zugrunde liegende Determinanten, Ressourcen und Faktoren zu ermitteln und herauszufiltern, die es Unternehmen ermöglichen, besonders gute Innovatoren zu sein. Sozusagen in Analogie zur Natur herauszufinden, ob Darwins Lehre folgend, tatsächlich nur der Stärkere überleben bzw. im Sinne dieser Arbeit, innovieren kann. Schumpeter argumentiert in “Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie”, dass die Innovationstätigkeit positiv mit der Größe eines Unternehmens korreliert. Außerdem spricht er kleinen Firmen die finanziellen Ressourcen ab, ausreichend in die Entwicklungs- und Forschungsabteilungen investieren zu können und somit innovativ tätig zu werden (Schumpeter, 1942, 1950; Elßer, 1991). Das folgende Kapitel wird sich mit diesen Behauptungen Schumpeters auseinandersetzen und den wissenschaftlichen Diskurs darum skizzieren.

3.1.1 Die Schumpetersche Hypothese

Die Determinanten hinter der Innovationstätigkeit von Unternehmen aufzudecken und zu verstehen, hat zum Ziel, den mehrdimensionalen Prozess der schöpferischen Zerstörung besser kontrollieren zu können. Die Ökonomen Nelson und Winter waren unter den ersten, als sie 1982 in ihrem Aufsatz „An Evolutionary Theory of Economic Change“ Schumpeters verbale Darstellung des Innovationsprozesses in analytische und numerische Modelle abgeleitet haben. Nelson und Winter stellen der statisch, exogenen Analyse von technischem Fortschritt in der Neoklassik ein dynamisches Modell gegenüber, dessen Ansatz sich an die darwinistische Evolutionstheorie und Schumpeters Arbeit orientiert. Das Grundmodell von Nelson und Winter hat seither vielfältige Weiterentwicklungen, praktische Anwendungen und kritische Würdigung erhalten (Gerybadze, 1982; Schwitalla, 1993). Mit dem Nelson­Winter- Modell wird das Ziel verfolgt, die Dynamik aus wechselseitiger Einflussnahme von Marktstruktur und technischer Entwicklung unter der Einwirkung exogener technologischer Faktoren und Verhaltensregeln von Unternehmen zu beschreiben. Zudem werden deren Ergebnisse und Auswertungen mit den Aussagen der so genannten Schumpeter- Hypothese abgeglichen. Die Schumpetersche Hypothese versucht, erste Bezüge zwischen bestimmten Ressourcenallokationen und der Innovationstätigkeit von Unternehmen herzuleiten. Die Grundidee ist, dass Unternehmen nicht nur im Preis- und Qualitätswettbewerb stehen, sondern auch in Konkurrenz um die Innovationsführerschaft. Innovationen werden deshalb ressourcenbedingt in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Großunternehmen planmäßiger herbeigeführt, als in kleinen Betrieben. Je größer ein Unternehmen ist, desto innovativer ist es. Diese inhaltliche Begründung lieferte Schumpeter bereits Mitte des 20. Jahrhunderts. Empirisch konnte dieser positive Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Innovationstätigkeit eines Unternehmens bis heute nicht bestätigt werden, denn die Forschungsergebnisse sind zwar zahlreich, aber kontrovers (Cohen, 1995; Chandy und Tellis, 1998; Vincent, 2005). Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die wesentlichen Argumente innerhalb dieses wissenschaftlichen Diskurs geliefert.

3.1.2 Kontroverse und wissenschaftlicher Diskurs

Ein Großteil der wissenschaftlichen Arbeiten im Bereich der Analyse von Einflussfaktoren, die hinter der Innovationsentwicklung stehen, hat sich mit der Schumpeterschen Hypothese befasst. Trotz der großen Anzahl von wissenschaftlichen Studien zu dieser These, sind die Ergebnisse widersprüchlich. Einige stützen Schumpeters Argument, indem sie auf die vielen Vorteile großer Firmen gegenüber kleinen und auch mittelgroßen Firmen verweisen. So wird mit besseren Economies of Scale und Scope im Bereich der Forschung und Entwicklung argumentiert und auf die größere Kapitaldecke und die damit verbundene größere Risikoabsicherung verwiesen. Faktoren, die die Innovationsfähigkeit großer Firmen im Wettbewerb unantastbar machen sollen (Cohen, 1995; Vincent, 2005).

Andere Studien verweisen auf den starken Zusammenhang von Humankapital, organisatorischen Strukturen und der Bündelung verschiedener Fähigkeiten und Unternehmensbereiche (Storey, 2004, Vol. II, S.193 ff., sowie S. 470 ff.). Je größer ein Unternehmen, desto besser gestaltet sich die unternehmensübergreifende Vernetzung mit anderen Wirtschafts- und Forschungseinrichtungen. Daraus resultieren bessere Zugriffsmöglichkeiten auf Ressourcen. Andere Studien sprechen großen Firmen mehr Kompetenzen im Bereich der Einbindung und Zusammenarbeit mit Drittparteien, wie Universitäten, Forschungsinstituten und sogar Mitwettbewerbern zu, damit einen größeren Zugriff zum Faktor Wissen und Forschung, was größere Innovationsfähigkeit impliziert (Munier, 2004).

Entgegen diesen Meinungen argumentieren andere, dass mit der Unternehmensgröße auch der bürokratische Apparat zunimmt. Die Unternehmen werden schwerfällig und unflexibel, da die Risikoaversion zunimmt. Von alten Unternehmen wird angenommen, es würde ihnen schwer fallen mit traditionellen Erfolgskonzepten zu brechen und somit wäre gerade für diese Firmen der Sprung auf neue Technologien nur schwer möglich (Kanter, 1983; Mitchell und Singh, 1993). So kann es z. B. zu Kernstarrheiten, wie im Fallbeispiel Sony gezeigt wird, kommen (vgl. Abschnitt 5.4, S.71). Andere wählen in ihren Ausführungen den goldenen Mittelweg und argumentieren, dass nur die Interaktion und Symbiose von großen und kleinen Firmen langfristig Innovationen hervorbringen kann (Rothwell, 1986). Einige neuere Studien reduzieren gänzlich die Wichtigkeit des Faktors Unternehmensgröße und verweisen auf die viel bedeutendere Rolle des einzelnen Menschen in seiner Funktion als Entscheidungsträger innerhalb des Unternehmens (Lefebvre, 1997). Die Einstellung der Manager und Abteilungsleiter zu Innovationen sei der Faktor, welcher für die Innovationstätigkeit des ganzen Unternehmens wesentlich ist (vgl. dazu Abschnitt 3.3.4).

Im Sinne dieser Arbeit wird das Marketing als wichtige Erfolgsgröße für den Innovationsprozess herausgearbeitet. Unabhängig von der Unternehmensgröße gilt es, wesentliche Möglichkeiten und Instrumente der modernen Marketingforschung vorzustellen, die förderlich für den Innovationsprozess sind und den Prozess der kreativen Zerstörung steuern helfen. Bevor Abschnitt 3.3 Berührungspunkte zwischen Marketing und Innovation thematisiert, wird der nächste Abschnitt einen kurzen Einblick in den Forschungsansatz geben, in dem sich die Suche nach Einflussfaktoren für erfolgreiche Innovatoren einbetten lässt: der ressourcenbasierte Marktansatz.

3.2 Ressourcenbasierter Marktansatz

Der von Schumpeter beschriebene dynamische Wettbewerb zeichnet sich durch die Fähigkeit zu innovieren aus. Es ist ein Wettbewerb um die Innovationsführerschaft. Diesen dynamischen Rahmen analysieren zu können, erfordert, entgegen der neoklassischen Sichtweise, einen Blick in die internen Vorgänge des Unternehmens zu werfen. Unter dem ressourcenbasierten Marktansatz werden generell alle Ansätze und Modelle der strategieorientierten Managementlehre subsumiert, die den individuellen Wettbewerbserfolg eines Unternehmens auf dessen Fähigkeit zurückführen, unternehmensspezifische Ressourcen zu binden, um diese dann zu einem Unternehmensvorteil auszubauen und vor Erosions- und Imitationsprozessen zu schützen. Für den ressourcenbasierten Marktansatz sind vor allem die Arbeiten von Wernerfelt (1984) von Bedeutung, da er den ressourcentheoretischen Forschungsansätzen in den 1980iger Jahren wieder zu wissenschaftlicher Bedeutung verhalf.

[...]


[1] Die biographischen Angaben beruhen auf einer Schumpeter-Biographie von Ulrich Hedtke (URL: http://www.schumpeter.info, letzter Zugriff am 14.08.07), sowie den Ausführungen von Bass (1999).

[2] N. D. Kondratieff (*1892; f1938), russischer Statiker und Konjunkturforscher, veröffentlichte 1926 die viel beachtete Schrift „Die langen Wellen der Konjunktur“, in der er erstmals auf die Existenz von „langen Wellen“ hinweist. (Vgl. Kondratieff, N. D. (1926): „Die langen Wellen der Konjunktur“, in: „Archiv für Sozialwissenschaft und Sozialpolitik“, Band 56, Dezember 1926, S.573-609.)

Ende der Leseprobe aus 105 Seiten

Details

Titel
Kreative Zerstörung - Schumpeters Theorie aus Sicht des Marketings
Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin
Note
1.7
Autor
Jahr
2007
Seiten
105
Katalognummer
V186413
ISBN (eBook)
9783869437200
ISBN (Buch)
9783869431703
Dateigröße
3483 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kreative, zerstörung-, schumpeters, theorie, sicht, marketings
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann Enrico Plessow (Autor), 2007, Kreative Zerstörung - Schumpeters Theorie aus Sicht des Marketings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186413

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