BCG- und McKinsey Portfolio Analyse - Automobil BMW AG / Mercedes

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG ZUR PORTFOLIO - ANALYSE
1.1 Grundidee und Herkunft
1.2 Prämissen und Aufbau von Portfolio- Matrizen

2 ZWEI PORTFOLIO- ANSÄTZE IM VERGLEICH
2.1 BCG- Portfolio als Vorreiter
2.1.1 Aufbau und Vorrausetzungen
2.1.2 Darstellung des BCG- Portfolio
2.1.3 Normstrategien als Handlungsempfehlung
2.2 McKinsey Portfolio
2.2.2 AufbauundGrundlagen
2.2.3 Normstrategien als Handlungsempfehlungen
2.3 Probleme der Portfolio- Analyse
2.3.1 Allgemeine Probleme
2.3.2 Spezielle Probleme des BCG- Portfolios
2.3.3 Spezielle Probleme des McKinsey Portfolios

3 MCKINSEY UND BCG-PORTFOLIO AM BEISPIEL DER BMW AG
3.1 Vorwort
3.2 BCG- Portfolio am Beispiel der BMW AG
3.2.1 Datenerhebung und Darstellung
3.3 McKinsey- Portfolio am Beispiel der BMW AG
3.3.1 Datenerhebung und Darstellung

4 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktlebenszyklus

Abbildung 2: BCG- Matrix

Abbildung 3: McKinsey Matrix

Abbildung 4: McKinsey Normstrategien

Abbildung 5: Dynamische Planung

Abbildung 6: Konkurrenzanalyse

Abbildung 7: BCG- Portfolio BMW AG

Abbildung 8: McKinsey- Portfolio BMW

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: BCG- Portfolio Daten

Tabelle 2: McKinsey Marktattraktivität

Tabelle 3: McKinsey Wettbewerbsstärke BMW vs. Mercedes- Benz Cars

Tabelle 4: McKinsey Wettbewerbsstärke BMW vs. VW

1 Einführung zur Portfolio - Analyse

1.1 Grundidee und Herkunft

Ursprünglich wurde die Portfolio- Technik als Hilfe für die Entwicklung von Stra­tegien eines Unternehmens verwandt.¹ Das erste Anwendungsgebiet war die Fi­nanzwirtschaft. In Folge der Bestrebung nach Ausgeglichenheit in der Portfolio- Selection wandelte sich die anfängliche Portfolio-Betrachtungsweise hin zur strategischen Unternehmensplanung. Werden in einem Unternehmen verschie­dene Tätigkeitsfelder bzw. Produkt- Markt- Bereiche betrachtet, kämpfen diese ganz natürlich um interne Ressourcen. Dies eröffnet die Möglichkeit zur strategi­schen Betrachtung und genaueren Analyse. Als Endprodukt der Portfolio- Analy­se gilt es, eine optimale Ausgewogenheit an Produkt- Markt- Bereiche zu finden,² welche die Nachhaltigkeit der Unternehmung garantieren können.

1.2 Prämissen und Aufbau von Portfolio- Matrizen

Der Erfolg einer Unternehmung hängt von sehr vielen einzelnen strategischen Faktoren ab. Die wesentliche Aufgabe von Portfolio- Planungen besteht also darin aus der Vielzahl von Einflussfaktoren diejenigen zu ermitteln, welche eine sinn­volle Reduzierung der Komplexität zulassen ohne sich dabei zu stark auf die Qua­lität auszuwirken. Mit einem solchen System ist es dann möglich eine bestimmte Produkt-Markt Kombination zu bewerten. Diese Bewertung ist Grundlage für das frühzeitige Erkennen von Entwicklungen sowie Ausgangspunkt für strategische Investitionsüberlegungen, sogenannte Normstrategien, die sich auf die zukünftige Entwicklung der Produkt- Markt Kombinationen auswirken.³ Bei der Portfolio­Technik lassen sich für die Ordinate und die Abszisse grundlegende Gemeinsam­keiten erkennen. Die Ordinate beschreibt grundsätzlich die Umfeld bezogenen Er­folgsfaktoren, welche kaum oder nur wenig vom Unternehmen beeinflusst werden können. Die Abszisse präsentiert hingegen die veränderbaren Erfolgsfaktoren. Der Grundansatz der Portfolios liegt darin die strategischen Erfolgsfaktoren auf zwei Dimensionen zu reduzieren und auf diese Weise ein ideal-typisches Bild der Um­feld- und Unternehmensanalyse darzustellen.⁴

2 Zwei Portfolio- Ansätze im Vergleich

2.1 BCG- Portfolio als Vorreiter

2.1.1 Aufbau und Vorrausetzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁶

Der Urtyp der Produkt- Markt bezogenen Portfolio-Analyse ist der Ansatz der Boston Consulting Group. Dieser Typ Entstand in den frühen 1960er Jahren und wurde als Trendwende in der strategischen Beratung angesehen. In der BCG- Portfolio Analyse wird der relative Marktanteil, als Indikator der Wettbewerbs­stärke auf der Abszis­se beschrieben und auf der Ordinate das Marktwachstum, als Indikator der Marktat­traktivität (Abbildung 2). Die horizontale Unterteilung erfolgt bei ca. 10% Wachs­tum, die vertikale Un­terteilung bei einem relativen Marktanteil von 1 (>1 bedeutet dabei Marktführer­schaft).⁵ Der relative Marktanteil ist die vom Unternehmen beeinflussbare Größe, das Marktwachstum ist extern vorgegeben. Basis für die Überlegung der BCG bildet der Produktlebenszyklus (Abbildung 1). Der Produktlebenszyklus be­schreibt den Zustand eines Produktes im Zeitablauf. Ein Produkt durchläuft fol­gende Stadien: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase und Sättigungs­phase. Die Einführungsphase zielt darauf ab für das Produkt einen Markt zu etab­lieren. Abbildung 2 zeigt, dass Startinvestitionen wie z.B.: Marketing zu negati­vem Cash- Flow führen. Daher muss investiert werden. Die Wachstumsphase pro­fitiert bereits von der erhöhten Nachfrage und erzeugt, ab einem gewissen Zeit- punkt positive Deckungsbeiträge. In der Reifephase stagniert die Zunahme des Gewinns leicht, da die Sättigung des Marktes einsetzt. Gleichzeitig wird das Um­satzmaximum erreicht und auf diese Weise ein positiver Cash-Flow generiert. In der Sättigungsphase sinkt schließlich auf Grund von veränderten Rahmenbedin­gungen, wie Fortschritt, geänderten Kundenbedürfnissen etc., die Marktdominanz bis zur letztendlichen Verdrängung. Der Cash- Flow ist rückgängig. An dieser Stelle muss bereits über eine passende Exit- Strategie nachgedacht werden. Sy­nergieeffekte mit anderen Produkten des Unternehmens können die Beendigung des Produkts verschieben.⁷

2.1.2 Darstellung des BCG- Portfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: BCG- Matrix⁸

Bei Anwendung der vorherigen Erkenntnisse auf die zweidimensionale BCG- Matrix, ergeben sich vier Felder. „Question Marks“, „Stars“, „Cash Cows“ und „Poor Dogs“. Questi-on Marks: Die Frage-zeichen haben einen relativ niedrigen Marktanteil aber ein hohes Marktwachs-tum. Hier sind Chan-cen für das Unter-nehmen versteckt, die aber einen hohen Investitionsbedarf fordern. Stars: Die Sterne haben ein hohes Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil. Sie besitzen eine hohe Rentabilität und tragen äußerst positiv zum Cash- Flow bei. Cash Cows: Der Marktanteil von Cash Cows ist sehr hoch, stagnieren aber im Wachstum. Hier handelt es sich um gesättigte Märkte, welche stabil sind und durch Konkurrenz nicht stark bedroht. Es herrscht positiver Cash- Flow, die Rentabilität sinkt aber bereits. Poor Dogs: Die Gesamtsituation für Poor Dogs ist schlecht. Sie befinden sich, wie die Cash Cows, auf gesättigten Märkten, haben aber im Gegensatz dazu einen relativ kleinen Marktanteil. Es handelt sich hierbei um potentielle Liquida­tionskandidaten, da ein ausgeglichener Cash- Flow vorherrscht bzw. dieser sogar negativ sein kann.⁹ Die grundsätzliche Aufgabe der BCG- Matrix besteht darin, den Ist- Zustand der Unternehmenssituation festzustellen. Die reine Analyse wäre obsolet, wenn dazu keine Strategien entwickelt werden, welche dazu führen, dass sich die Unternehmenssituation nachhaltig stärkt, verbessert oder potentiellen Problemen entgegengewirkt wird. Dazu gibt es einen Satz von sogenannten Normstrategien.

2.1.3 Normstrategien als Handlungsempfehlung

Jedes Produkt besitzt einen ideal-typischen Zyklus. Im vorab existieren Annah­men welche Strategie zu welchem Ergebnis führen wird. Bei erst kürzlich einge­führten Produkten, den Question Marks, muss sich das Unternehmen grundsätz­lich entscheiden, ob das notwendige Potential besteht einen hohen Marktanteil zu vertretbaren Kosten zu erreichen. Kurz gesagt: Investieren vs. Abstoßen. In der Wachstumsphase, wo sich die Star Produkte befinden, herrscht immer noch ein hoher Investitionsbedarf. Dieser leitet sich aus dem Marktwachstum ab. Wenn das Unternehmen wichtige Marktanteile verliert, büßt es seine Kostenvorteile ein. Im BCG- Portfolio ist das Konzept der Kosten bzw. Preisführerschaft immanent.¹⁰ Einnahmen, die bereits von den Star Produkten erzielt werden, können gezielt in Nachwuchsprodukte investiert werden. Die Reifephase zeichnet sich durch Um­satzmaximierung bei sinkenden Kosten aus. Gerade in dieser Phase hat das Un­ternehmen mit seinem Produkt eine stabile Position im Markt erreicht. Das Risiko durch Verdrängung anderer Mitbewerber ist durch die Kostenoptimierung gering. Die Cash Cows besitzen eine wichtige Bedeutung für die Finanzsituation des Un­ternehmens. Typischer Weise wird hier eine Abschöpfungsstrategie gefahren, mit dem Ziel Nachwuchsprodukte zu unterstützen damit diese wiederum zu Cash- Cows werden. Zu lange Verweildauer von Question Marks und zu viele Produkte in der Nachwuchsphase können schnell die Investitionsmöglichkeiten übersteigen und das Unternehmen überlasten. Die letzte Phase wird Sättigung bezeichnet. Hier sind die sogenannten Poor Dogs angesiedelt. Durch diverse externe Faktoren, wie zum Beispiel Technologiefortschritt oder geänderte Kundenbedürfnisse, sinkt die

Attraktivität dieser Produkte. Der Cash- Flow ist ausgeglichen oder leicht negativ. Hier wird die Strategie verfolgt, Produkte auslaufen zu lassen und Investitionen zu reduzieren bzw. zu stoppen.¹¹

[...]

¹ (lat. portare „tragen“ und folium „Blatt“)

² Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 185ff.

³ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 189.

⁴ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 189f.; Weber/Schäffer (2006), S. 374.

⁵ Vgl. Controllingportal (2011); Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 193; Fink (2004), S. 31.

⁶ In Anlehnung an Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 86.

⁷ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 36ff.

⁸ In Anlehnung an Weber, Schäffer (2006), S. 375.

⁹ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 36ff.; Weber/Schäffer (2006), S. 375.

¹⁰ Vgl. Fink (2004), S. 34; Schröder (2003), S. 252ff.

¹¹ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 192ff.; Weber/Schäffer (2006), S. 374f.; Schröder (2003), S. 257f.; Fink (2004), S. 35.