Gestaltungselemente internationaler Organisationsstrukturen


Hausarbeit, 2003

23 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Operationale Organisationsstrukturen
2.1. Konzern- und Holdingstrukturen
2.1.1. Der Konzern
2.1.2. Die Holding
2.1.3. Bildung von Konzern- und Holdingstrukturen
2.2. Zentralbereiche
2.2.1. Aufgaben
2.2.2. Ansiedlung
2.2.3. Zielsetzungen
2.3. Internationale Projektorganisation
2.3.1. Charakteristikum
2.3.2. Projektformen
2.3.3. Interne Gestaltung & Ablauf

3. Statutarische Organisationsstrukturen
3.1. Charakteristikum
3.2. Kriterien für die Rechtswahl

4. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht über Klassifikationen von Konzernen

Abb. 2: Unterschiedliche Verankerung von Zentralbereichen

Abb. 3: Profit Center, Service Center und Cost Center

Abb. 4: Einfacher Matrixkonzern

Abb. 5: Struktur eines einfachen funktional gegliederten Divisionalkonzerns

Abb. 6: Bausteine einer Konzernorganisation

Abb. 7: Varianten der Gesellschafterorientierten Verflechtung

Abb. 8: Aufsichtsratorientierten Verflechtung

Abb. 9: Einfache und mehrfache wechselseitige Beteiligung

Abb. 10: Merkmalsausprägungen bei idealtypischen Holdingformen

Abb. 11: Organisatorische Realisierung von unterschiedlichen Zentralbereichsmodellen

Abb. 12: Stabsprojektorganisation

Abb. 13: Matrixprojektorganisation

1. Einleitung

Im Rahmen einer sich global entwickelnden Wirtschaft ist das Ziel des Organisationsmanagements international tätiger Unternehmen, die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Das Ziel ist es, eine solche Organisationsstruktur zu schaffen, die effiziente Arbeitsabläufe im Hinblick auf Qualität, Zeit und Kosten im Unternehmen entwickelt und konkrete organisatorische Regelungen schafft. Im vorliegenden Paper werden Gestaltungselemente von internationalen Organisationsstrukturen beschrieben, durch welche sich Unternehmen an die Anforderungen der Umwelt anpassen, bzw. die Umwelt in Ansätzen sogar aktiv mitgestalten können. Grundlegend wird zwischen den operationalen und den statutarischen Organisationsstrukturen unterschieden. Zu den operationalen Strukturen, die früher auch als Verwaltungsstrukturen bezeichnet wurden, zählen die Einrichtungen von Konzern- und Holdingstrukturen, die Schaffung von Zentralbereichen und die Nutzung von Projektorganisation. Aber auch die Wahl der statutarischen Organisation bringt zahlreiche Konsequenzen.[1]

2. Operationale Organisationsstrukturen

2.1. Konzern- und Holdingstrukturen

Konzerne und Holdings stellen seit langem eine wichtige Organisationsform für Unternehmen dar. Die Bedeutung belegen folgende Zahlen: Mehr als 90% der Aktiengesellschaften und zirka 50% der Gesellschaften mit beschränkter Haftung in Deutschland sind konzernverbunden. Die meisten dieser Konzerne weisen eine starke Internationalisierung auf. Das gilt auch für Unternehmen, welche die Holdingstruktur wählten. Darunter zählen vor allem Mittelständler.[2]

Bevor im Detail auf beide Organisationsformen eingegangen wird, sollen die Begriffe ‚Konzern’ und ‚Holding’ zur besseren Verdeutlichung voneinander abgegrenzt werden:

Konzern:

„Ein Zusammenschluss von Unternehmen, die eine wirtschaftliche Einheit bilden, ohne dabei ihre rechtliche Selbständigkeit aufzugeben.“[3]

Holding

„Eine Gesellschaft, die nicht selbst produziert, die aber Aktien anderer Gesellschaften besitzt und diese dadurch beeinflusst oder beherrscht.“[4]

2.1.1. Der Konzern

Neben der oben angeführten Definition soll nochmals explizit auf die wesentlichen Merkmale eines Konzerns eingegangen werden. Wichtig ist die Existenz von rechtlich selbständigen Unternehmen; die Zusammenfassung dieser Unternehmungen sowie deren wirtschaftlich einheitliche Führung. Tritt also zu einem Abhängigkeitsverhältnis eine einheitliche Leitung des herrschenden Unternehmens hinzu, so spricht man von einem Konzern. Gesetzlich geregelt ist der Konzern als eine Form verbundener Unternehmen im deutschen Aktiengesetz.[5]

Wie in Abbildung 1 deutlich wird, unterteilt man Konzernarten generell nach der juristisch-orientierten und der betriebswirtschaftlich-orientierten Klassifikation.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht über Klassifikationen von Konzernen Quelle: Kutschker/Schmid 2002, S. 579

Da in diesem Paper Organisationsformen im Mittelpunkt stehen, soll die juristisch-orientierte Klassifikation außen vor gelassen werden (es sei nur erwähnt, dass der Unterordnungskonzern weitaus häufiger in der Praxis anzutreffen ist) und der Fokus auf die betriebswirtschaftlich-orientierte Klassifikation gelegt werden.

Es werden drei Formen unterschieden: der Funktionalkonzern, der Matrixkonzern [7] und der Divisionalkonzern [8], wobei Letzterer in der Praxis am häufigsten anzutreffen ist. Hier sind alle in- wie ausländischen Aktivitäten zu Divisionen zusammengefasst, die rechtlich selbständig, aber auch unselbständig sein können. Eine solche Division repräsentiert häufig einen Geschäfts- bzw. einen Produktbereich, welcher weltweite Gewinnverantwortung trägt. Im Gegensatz dazu werden in einem Funktionalkonzern alle Aktivitäten nach Funktionalbereichen gegliedert, welche dem zentralen Produktionsbereich in der Muttergesellschaft unterstehen. Während im Funktional- und Divisionalkonzern in der klassischen Form das Einlinien-System beibehalten werden kann, kennzeichnet den Matrixkonzern aufbauorganisatorisch das Mehrliniensystem.[9] Im Matrixkonzern werden sogenannte Matrixzellen von rechtlich selbständigen Tochtergesellschaften und Unternehmungsteilen konstituiert.[10]

Weiterhin werden im Konzern diverse Hierarchiestufen unterschieden. An oberster Stelle stehen die Spitzeneinheiten, gefolgt von Zwischeneinheiten. An unterster Stelle befinden sich die Basiseinheiten, zu denen ausländische Werke, Betriebsstätten oder Tochtergesellschaften gehören. Ob die einzelnen Einheiten rechtlich selbständig oder unselbständig sind, hängt von zahlreichen Faktoren ab.[11]

Sämtliche Hierarchiestufen können wiederum auf unterschiedliche Art und Weise miteinander vernetzt sein. Dies geschieht aufgrund personeller Verflechtungen zwischen Gesellschaftern, der Geschäftsführung oder dem Aufsichtsrat; aufgrund Verflechtungen von Ressourcen bzw. Funktionen; sowie durch institutionelle Verflechtungen durch unterschiedliche Kapital- und Stimmrechtsbeteiligungen – diese Form der Vernetzung ist in der Praxis am geläufigsten.[12]

2.1.2. Die Holding

Der Begriff der Holding ist sehr facettenreich, zumal er seinen Ursprung in der Praxis hat und nicht gesetzlich geregelt ist. Es ist zu betonen, dass der Holdingbegriff weiter gefasst ist, als der des Konzerns. Generell wird eine Holding als Unternehmung angesehen, die Beteiligungen an mehreren rechtlich selbständigen Unternehmungen hält. Es handelt sich hierbei um eine Organisationsform und nicht - wie beim Konzern - um eine besondere Gesellschaftsform. Demzufolge ist die Holding auch an keine Rechtsform wie z.B. AG oder GmbH gebunden. Da die Holding in der Praxis häufig als rechtlich selbständige Spitzenleitung eines Konzerns fungiert, wird sie allerdings oft als Strukturvariante des Konzerns angesehen. Die Praxis zeigt, dass Kapitalbeteiligungen die geläufigste Form ist, in Konzernen eine wirtschaftliche Einheit herzustellen. Dies hat zur Folge, dass fast jeder Konzern eine Holding darstellt.[13]

Wie bereits erwähnt, existieren vielfältige Holdingformen. Nachfolgend sollen die vier wichtigsten Typen charakterisiert und verglichen werden.

Die Operative Holding entspricht der Struktur eines Stammhauskonzerns, d.h. die Dachgesellschaft nimmt alle Funktionen einer Unternehmung wahr; die Zentrale behält also die Führungsrolle. Wichtig ist auch, dass der Anteil des eigenen operativen Geschäfts der Dachgesellschaft am gesamten Holdingumsatz relativ hoch ist. Im Gegensatz dazu konzentriert sich die Dachgesellschaft der Strategischen Holding, oder Managementholding, auf strategische Aufgaben, während das operative Geschäft von den Tochtergesellschaften realisiert wird. Vor allem die Bereiche Produktion, Absatz und Beschaffung sind dezentralisiert. Die organisatorische Selbständigkeit der Tochtergesellschaften ist durch einen hohen Autonomiegrad gesichert. Bei der Finanzholding sind die Aufgaben der Dachgesellschaft noch stärker eingegrenzt. Das heißt konkret, dass sich ihre Entscheidungsgewalt auf Finanzierung, Investitionen und Controlling beschränkt. Aus diesem Grund kann die Finanzholding generell nicht als Konzern angesehen werden, da die wirtschaftseinheitliche Leitung fehlt. Im Gegensatz dazu erfüllen die Operative Holding und die Strategische Holding alle Merkmale eines (Unterordnungs) Konzerns. Diese beiden Formen haben auch die größte Relevanz in der Wirtschaft. Als vierte Form ist die Unternehmerische Holding zu nennen, die eine Zusammenfassung autonomer Unternehmen ohne rechtliche Regelungen und hierarchische Zwänge darstellt. Sie basiert auf dem innovativen „Schumpeterschen Unternehmer“ und ist somit die Holdingorganisationsform mit den geringsten Abhängigkeitsbeziehungen. Praktische Beispiele gibt es dafür in Deutschland bisher nicht, aber z.B. die japanischen Keiretsus[14] zählen dazu.[15]

[...]


[1] Hoffmann 1993, S. 4f.; Kutschker/Schmid 2002, S. 575f.

[2] Hoffmann 1993, S. 62ff.; Theisen 2000, Klappentext; Kutschker/Schmid 2002, S. 575

[3] Das große Fremdwörterbuch 2003

[4] Das große Fremdwörterbuch 2003

[5] §18 Abs. I Satz 1 AktG: „Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der

einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die

einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen.“ aus Wöhe 1996, S. 426f.;

Kutschker/Schmid 2002, S. 577ff.; Hoffmann 1993, S. 8ff.; Ihde/Laucken 2003, S.13

[6] Kutschker/Schmid 2002, S. 579ff.

[7] „Die Matrixorganisation entsteht durch die Überlagerung von funktionsorientierten und objektorientierten

Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleicht.“ Wöhe 1996, S. 194

[8] Struktur eines einfachen funktional gegliederten Divisionalkonzerns siehe Abb. 4 im Anhang

[9] Einfacher Matrixkonzern siehe Abb. 5 im Anhang

[10] Kutschker/Schmid 2002, S. 579ff.; Twormey 2002, 1 ff.

[11] Bausteine einer Konzernorganisation siehe Abb. 6 im Anhang

Hofmann 1993, S. 12ff.; Kutschker/Schmid 2002, S.583ff.

[12] Siehe auch Abbildungen 7-9 im Anhang als Beispiele unterschiedlicher Verflechtungsstrukturen.

Theisen 2000, S. 128ff.; Kutschker/Schmid 2002, S. 583ff.

[13] Kutschker/Schmid 2002, S.585ff.; Hoffmann 1993, S. 12f.; Theisen 2000, S. 175

[14] Keiretsus sind kulturelle Verbunde von meist großen Unternehmen aller Wirtschaftszweige. Der einzige

Unterschied zur Unternehmerischen Holding liegt in der westlichen Individualkultur.

[15] Strategische Holdings machen 35%, Operative Holdings 57% aller Unternehmungen aus.

Quelle: Kutschker/Schmid 2002, S. 587ff.; Hoffmann 1993, S. 14 ff.; Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002,

S. 134ff.; Hoffmann 1993, S. 14ff., 165ff., 235ff., 305ff., 347ff.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Gestaltungselemente internationaler Organisationsstrukturen
Hochschule
Fachhochschule Hof  (Internationales Management)
Veranstaltung
Internationales Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
23
Katalognummer
V19642
ISBN (eBook)
9783638237154
ISBN (Buch)
9783640866175
Dateigröße
1424 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gestaltungselemente, Organisationsstrukturen, Internationales, Management
Arbeit zitieren
Franziska Pfund (Autor), 2003, Gestaltungselemente internationaler Organisationsstrukturen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19642

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