Stakeholder Management - Wertorientierte Steuerung als strategische Herausforderung für Kreditgenossenschaften


Diplomarbeit, 2003
100 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Wertvorstellungen im Wandel - Notwendigkeit zur unter- nehmerischen Neuorientierung
2.1 Von der Industrie- zur Informationsgesellschaft - Die Herleitung des gesellschaftlichen Wandlungsprozesses.
2.2 Bedeutung für die Unternehmung

3 Das Prinzip der wertorientierten Banksteuerung
3.1 Definition und Ziel der wertorientierten Banksteuerung.
3.2 Objekt der wertorientierten Steuerung - Der Unterneh- menswert der Kreditinstitute
3.2.1 Die interessenmonistisch-monetäre Wertausle- gung
3.2.2 Die erweiterte, interessenpluralistische Wert- diskussion
3.3 Prozesse der wertorientierten Banksteuerung

4 Stakeholder Management
4.1 Das Stakeholder Konzept - Ein Analyseinstrument
4.1.1 Darstellung des Stakeholder Konzepts.
4.1.2 Shareholder Value - Gegensatz oder Ergänzung.
4.1.3 Die unterschiedlichen Auslegungen des Stake- holder Value
4.2 Repräsentative Identifikation bestimmter, strategischer Anspruchsgruppen für Kreditgenossenschaften
4.2.1 Vorstand
4.2.2 Mitarbeiter
4.2.3 Kunden
4.2.4 Mitglieder
4.2.5 Verbundpartner
4.3 Das Beziehungsnetzwerk der Stakeholder
4.4 Strategische Wertsteigerungsansätze für Kreditgenos- senschaften
4.4.1 Erzeugung eines Member Value.
4.4.2 Relationship-Banking
4.4.3 Human Resource Management

5 Institutsgruppenspezifische Beurteilung des Stake- holder Konzepts

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Überblick über die Verfahren zur Unternehmens- wertermittlung

Abb. 2 Schema zur Ermittlung des Free Cashflows

Abb. 3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 4 Das Shareholder Value-Netzwerk

Abb. 5 Stakeholder- und Unternehmensrente

Abb. 6 Die unterschiedlichen Interessengruppen der Kre- ditgenossenschaft

Abb. 7 Die vermuteten Kausalketten der Nutzenvorstel- lungen der Stakeholder

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Anspruchsgruppen im Stakeholder Konzept

Tab. 2 Gegenüberstellung von Stakeholder Konzept und Shareholder Value-Ansatz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Kreditinstitute befinden sich in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld, welches geprägt ist von Kosten- und Wettbewerbsdruck auf der einen, und sich rasant verändernden gesellschaftlichen, technologischen und rechtli-chen Ra hmenbedingungen auf der anderen Seite. Dabei steht die Bank als Unternehmung in ständigen Kontakt mit verschiedenen internen oder externen Personengruppen wie beispielsweise Kunden, Mitarbeitern oder Eigenkapitalgebern.1 Es lässt sich unterstellen, dass Banken, wie jedes Unternehmen, gegründet werden, um Werte zu schaffen. Bei Präzision dieser Funktion stellen sich allerdings die Fragen, welche Art von Wert für wen und auf welche Weise geschaffen werden soll.2 Bilden die Sicherung der Existenz und der ökonomische Erfolg für die Kreditinstitute die obers-ten Maximen, dann ergibt sich das Problem, dass die Personengruppen, die zur Erfüllung dieser Ziele beitragen, ganz unterschiedliche Vorstellun-gen von Wert für die Aufrechterhaltung ihrer Beziehungen zur Bank zugrunde legen. Soll der ökonomische Erfolg gesteigert werden und will sich ein Kreditinstitut entsprechend am Markt positionieren, dann wird die Analyse dieser Beziehungen sowie die Berücksichtigung der Wertvorstel-lungen dieser Gruppen in der Geschäftspolitik zum strategischen Erfolgs-faktor eines modernen Managements.3

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Bedeutung des in der Betriebswirt-schaftslehre bereits bekannten Stakeholder Ansatzes für die unternehme-rische Neuorientierung und das Management komplexer Beziehungsnetz-werke aufzuzeigen sowie die Konzeption, angepasst auf institutsgruppen-spezifische Belange, auf den Organisationstyp der Kreditgenossenschaft zu übertragen. Eine Analyse der strategisch relevanten Persone ngruppen sowie die Berücksichtigung deren Wertvorstellungen soll deren Erfolgs steigerungspotential für die Genossenschaftsbank verdeutlichen. Das Sta-keholder Konzept wird analog zur modernen Auslegung gängiger Litera-tur4 verstanden, wonach es dazu dient, durch strategisches Management von Beziehungsstrukturen den ökonomischen Erfolg der Bank zu sichern und zu steigern.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Stakeholder Konzept näher betrachtet werden. Dabei lässt sich aus gesellschaftlichen Veränderungen die Be-gründung einer unternehmerischen Neuorientierung herleiten (Kap. 2). Im Anschluss daran zeigen die Grundlagen einer wertorientierten Unterne h-mensführung, nach welchen Prinzipien die unternehmerische Neuorientie-rung ausgestaltet sein kann und wie diese von vorn herein Berücksichti-gung in der Unternehmensphilosophie findet (Kap. 3). Im Folgenden wird geklärt, was unter Stakeholder Value verstanden werden könnte und wa-rum dem Stakeholder Ansatz besondere Aufmerksamkeit gebührt (Kap. 4.1). Aufbauend darauf werden strategisch bedeutsame Persone ngruppen im Wertschöpfungsprozess von Kreditgenossenschaften anhand einer Analyse identifiziert sowie deren Wertvorstellungen herausgestellt (Kap. 4.2). Nachdem bestimmte Interdependenzen in der Beziehungsstruktur der Gruppen erläutert wurden (Kap. 4.3), lassen sich mögliche Ansätze zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges der Kreditgenossenschaft ableiten (Kap. 4.4). Abschließend wird die Bedeutung eines strategischen Stakeholder Managements für die genossenschaftlichen Kreditinstitute beurteilt (Kap. 5), sowie ein allgemeines Resümee auf Grundlage der vorangegangenen Ausführungen erfo lgen (Kap. 6).

2 Wertvorstellungen im Wandel - Notwendigkeit zurunternehmerischen Neuorientierung

Bereits seit dem 19. Jahrhundert, seit Etablierung der Marktwirtschaft, un-terliegen insbesondere hochindustrialisierte gesellschaftliche Strukturen in technologischer und wirtschaftlicher Hinsicht dem kontinuierlichen, tiefgrei-fenden Wandel. Der sich damals vollziehende Prozess der Veränderung von der Agrar- zur Industriegesellschaft hatte wesentlichen Einfluss auf die damaligen Wertvorstellungen der Wirtschaftssubjekte sowie die Aus-gestaltung der Wesens merkmale des heute bestehenden Wirtschaftssys-tems der sozialen Marktwirtschaft.5

Doch der Entwicklungsprozess der Gesellschaft schreitet voran und lies bereits die nächste Stufe erkennen: Den Wandel von der Indus trie- zur Informations gesellschaft und einem damit verbundenen neuen Wertverständnis. Im Folgenden soll dieser Wandel hergeleitet und verdeutlicht werden. Darüber hinaus wird die Frage nach möglichen Konsequenzen und dem Nutzen für die Unternehmung ergründet.

2.1 Von der Industrie- zur Informationsgesellschaft - Die Herleitung des gesellschaftlichen Wandlungsprozesses

Der Terminus der Informationsgesellschaft beschreibt eine Gesellschafts-form, in der nahezu alle Bereiche der Arbeitswelt und beinahe alle Berei-che des Privatlebens der Bürger von Informationstechnologien und Kom-muni kationsnetzwerken berührt und beeinflusst werden.6 In betrieblichen Wertschöpfungsprozessen dominiert nicht mehr die Produktion physischer Güter, sondern vielmehr die Produktion und der Austausch von Informa-tionen.

Wesentliche Antriebskräfte eines gesellschaftlichen Strukturwandels sind die Aussicht auf ein hohes Maß an materiellem Wohlstand, persönlicher Freiheit und kultureller Vielfalt, insbesondere im Bereich der Privatwirt- schaft. Dem gegenüber stehen Markteingriffe des Staates, die versuchen, den einseitig auf wirtschaftliche Effizienz ausgerichteten Marktmechanis-mus mit Blick auf die sozialen und ökologischen Folgen zu reglemen-tieren, oder gar teilweise zu beseitigen. Doch die Expansion der Märkte und die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft lässt nationale Regu-lierungsversuche (z.B. Steuerpolitik, Wettbewerbs- und Kartellrecht, So-zialabgaben, Tarifautonomie, usw.) bereits seit Mitte des 20. Jahrhunderts an seine Grenzen stoßen.7

Zur Erklärung und Herleitung des aktuellen Wand lungsprozesses eignet sich das Modell der langen Wellen des russischen Wissenschaftlers Niko-lai D. Kondratieff. Dieser erbrachte den empirisch belegten Nachweis, dass sich der Wandel gesellschaftlicher Strukturen alle 40 - 60 Jahre (entspricht einem langen Konjunkturzyklus) vollzieht und impliziert wird von sogenannten Basisinnovationen.8 Bei diesen Innovationen9 handelt es sich um Inventionen, die wirtschaftliches Neuland erschließen, tragende Neuerungen für lange Phasen der Konjunktur sind und eine enorme Men-ge an Nachfolgeinnovationen auslösen. Von diesen Basisinnovationen und den daran folgenden langen Konjunkturwellen konnten bisher vier als abgeschlossen nachgewiesen werden. Die einzelnen Phasen bezeichnet man nach ihrem Entdecker als Kondratieff.10

Der erste Kondratieff vollzog sich als industrielle Revolution zum Ende des 18. Jahrhunderts mit der Erfindung der Dampfmaschine. Die industri-elle Verarbeitung von Textilien zog damals viele Menschen aus der Land-wirtschaft in die Städte, wo die neue Gesellschaftsklasse der Industrie-arbeiter entstand.11

Die wichtigste Innovation des zweiten Kondratieff war Mitte des 19. Jahr-hunderts die Eisenbahn. Sie veränderte die Jahrhunderte lang gewachse-ne europäische Infrastruktur. Deutschland wurde in dieser Periode sogar zur führenden Industriemacht Europas. Der Abbau und die Verarbeitung von Stahl für den Eisenbahnbau und die Schifffahrt nahm beachtliche Aus-maße an. Die USA wandelten sich von der reinen Agrar- zur Industrie-gesellschaft. Dies war auch die Geburt der ersten Gewerkschaften.12

Der dritte Kondratieff wurde hauptsächlich von Deutschland, den USA und Großbritannien getragen. Er war gekennzeichnet durch die Entwick-lung und Nutzung der Elektrizität und Elektrotechnik sowie dem Ausbau der chemischen Industrie. Unternehmen betrieben eigene Forschung und Entwicklung, die Verwaltungsbereiche der Unternehmen wuchsen mit zu-nehmender Größe an. Es entstand das Berufsbild des Angestellten. Die damit entstandenen sozialen Probleme wurden durch die staatliche Über-nahme von Fürsorgepflichten kompensiert. Erschüttert wurde der dritte Kondratieff dann mit der Weltwirtschaftskrise 1929, und dem darauf fol-genden zweiten Weltkrieg.13

Der vierte Kondratieff bestand aus technischen Verbesserungen be-stehender Erfindungen im Anschluss an den zweiten Weltkrieg Mitte des 20. Jahrhunderts. Wesentliche Basisinnovationen dieses Zyklus waren das Automobil und die Petrochemie, daneben traten aber auch die Massenproduktion und das Fernsehen. Dies ließ insbesondere die USA zur Weltmacht avancieren. Doch die große Abhängigkeit der Wirtschaft vom Öl zeigte sich deutlich während der Ölpreisschocks 1973 und 1979, was die Weltwirtschaft abermals in eine wirtschaftliche Krise stürzte und den vierten Kondratieff abrupt beendete.14

Seit den Ölschocks der siebziger Jahre befindet sich die Gesellschaft in einem Wandel, der als fünfter Kondratieff bezeichnet werden kann. Ge-tragen und vorangetrieben wird dieser Wandel von der rasanten Entwick-lung der Informations - und Kommunikationstechnologie. Voraus setzung dafür, dass diese Technologien den nächsten langen Aufschwung bewir-ken, ist die globale Kooperation15, welche sich heute bereits besonders in der zunehmenden Verflechtung der Finanzmärkte und der Glo balisierung wirtschaftlicher Strukturen äußert. Welche Bedeutung diese Entwicklung für die Unternehmung als ökonomisches Subjekt der Gesellschaft mit der Aufgabe der Befriedigung materieller und immaterieller Bedürfnisse hat, soll im Folgenden dargestellt werden.

2.2 Bedeutung für die Unternehmung

Um die Tragweite und die Konsequenzen des Strukturwandels im fünften Kondratieff zu verstehen, ist zu hinterfragen, welche Ressource diesen Veränderungsprozess ausgelöst hat. Dabei ist festzustellen, dass die sich weiter entwickelnde Informationstechnologie letztendlich der Verarbeitung immer größerer Mengen von Informationen dient.16 Die Information als Grundlage des Wissens und wertvolle Ressource der Gesellschaft steht also im Mittelpunkt der Betrachtung. Waren menschliche Anstrengungen bisher fast ausschließlich darauf ausgerichtet, materiellen Wohlstand zu erzielen, ist die Informationsgesellschaft hingegen geprägt vom produkti-ven Bestreben nach immer mehr Wissen, denn Wissen erhöht die Hand-lungsoptionen und befähigt, Veränderungsprozesse aktiv mitzugestalten.17 Dies impliziert auch einen Wandel der Wertvorstellungen der Menschen in Bezug auf deren Tätigkeit. Die Motivation liegt nicht mehr allein in der E-xistenzsicherung, sondern vielmehr im Anspruch nach der Ausübung einer sinnvollen, beruflichen Tätigkeit. Dieser Anspruch ist verbunden mit dem Wunsch nach Partizipation, Information und Kommunikation in der Unter-nehmung.18 Der gesteigerte Wissensbedarf und die damit oft einher-gehende Steigerung des Selbstbewusstseins der Arbeitnehmer stellen neue Anforderungen an die Organisations - und Kommunikationsstrukturen der Unternehmen. Die Auswertung einer repräsentativen Umfrage19 hat ergeben, dass die Lösung menschlicher, zwischenmenschlicher und orga-nisatorischer Probleme wie Kommunikationsstörungen, unkoordinierte Zu-sammenarbeit oder gering ausgeprägte Teamfähigkeit der größte Erfolgs-faktor und gleichzeitig Engpass der Unternehmung sind.20

Der Terminus der Informationsgesellschaft ist bestätigt, doch das Ende des fünften Kontratieff mit der Informationstechnologie (IT) als wesentli-cher Triebfeder ist bereits absehbar, zumal die IT ihren Höhepunkt an wirtschaftlichen Wachstumsimpulsen überschritten hat. In Zukunft wird nicht mehr der Einsatz neuer Hardware zu Produktivitätssteigerungen füh-ren, sondern die geistige Fähigkeit einer sinnvollen Kombination des im virtue llen Raum weltweit zugänglichen Wissens. Somit wird das Handling von Informationen und die Erschließung psychosozialer und seelischer Potentiale zur Triebfeder des sechsten Kondratieff werden. Die Schaf-fung von Netzwerken zur effektiven und effizienten Interaktion wesentli-cher Gruppierungen (Kollegen, Kunden, Lieferanten oder vorübergehende Partner) ist Voraussetzung zur produktiven Leistungserstellung. Die Fä-higkeit der Unternehmung, zwischenmenschliche, informationsflussbehin-dernde Probleme zu lösen und ein kooperatives Interaktionsklima zu er-reichen, rückt in den Vordergrund.21

Damit nimmt der Mensch in diesen Netzwerken als Informations- bzw. Wissensträger eine entscheidende Rolle ein. Als wichtige Ressource im betrieblichen Wertschöpfungs- und Leistungsprozess verdient er mittels moderner Unternehmensführungskonzepte entsprechende Aufmerk-samkeit. Gründe dieser Neuorientierung können zum einen die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sein, zum anderen bestimmt die Ent-wicklungsfähigkeit der Ressource Mensch aber auch die Entwicklungs-fähigkeit der Unternehmung und deren Anpassungs- und Überlebensfä-higkeit.22

Darüber hinaus lässt der zunehmende Wettbewerb Produkt- und Dienst-leistungspreise sowie deren Ausgestaltungsmerkmale sich angleichen, weshalb nur noch Qualität und Flexibilität der Anbieter sowie deren kun-denorientiertes Verhalten sich ebenfalls wandelnden Kundenanforderun-gen gerecht werden können.23 Das sich rasant verändernde wirtschaftliche Umfeld der Unternehmen stellt die Mitarbeiter immer seltener vor Routine-probleme, sondern immer häufiger vor komplexe Problematiken, die es mit Hilfe qualifizierter Fähigkeiten zu lösen gilt. Dieser Wandel in der Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter muss von Unternehmen erkannt und in deren Geschäftspolitik berücksichtigt werden.24

3 Das Prinzip der wertorientierten Banksteuerung

3.1 Definition und Ziel der wertorientierten Banksteuerung

Die aus dem angelsächsischen Bereich stammende Philosophie der Wertorientierung bei der Planung und Durchführung zielgerichteter Maßnahmen findet bereits seit einiger Zeit auch in deutschen Unternehmen und Kreditinstituten Einzug.25

Im Zentrum der Betrachtung steht dabei der Wert, welcher sich in zwei Ausprägungen darstellen lässt. Zum einen kann Wert als subjektives Emp-finden, basierend auf ethischen Konventionen, wie z.B. Gerechtigkeit, ver-standen werden. In diesem Fall hängt der Wert vom Werturteil des Bewer-tenden ab. Dem gegenüber stehen ökonomische Werte, welche sich durch die Unbegrenztheit menschlicher Bedürfnisse und der Knappheit der zur Bedürfnisbefriedigung zur Verfügung stehenden Güter erklären lassen. Der ökonomische Wert ist von den zur Verfügung stehenden Al-ternativen zur Bedürfnisbefriedigung abhängig, und somit rational nach-vollziehbar.26 Im Rahmen des wertorientierten Managements27 soll der Wert synonym zur ökonomischen Definition verstanden werden.

Copeland, Koller und Murrin definieren das wertorientierte Management als einen Ansatz, der übergeordnete Unternehmensziele, analytische Fä-higkeiten und Führungsprozesse in der Weise kombiniert, dass sie der Unternehmung zur Maximierung ihres Wertes verhelfen. Das wert-orientierte Management stellt die Verbindung zwischen einer wert-orientierten Denkweise der Geschäftsführung und dem am Wert aus-gerichteten Verhalten von Managern und Mitarbeitern dar.28 Die Wert-orientierung soll dabei der Verbesserung der Entscheidungsfindung so-wohl im strategischen, als auch im operativen Bereich dienen. Das Haupt-augenmerk des wertorientierten Managers liegt auf der gezielten Betrach-tung wertbestimmender Faktoren, wobei die Kenntnis dieser Faktoren und die Fähigkeit zur Quantifizierung der Auswirkungen alternativer Entschei-dungen erforderlich sind. Voraussetzung für die erfolgreiche Orientierung an Wertgrößen ist damit, dass sich diese Philosophie nicht ausschließlich auf die Hierarchieebene der Geschäftsführung beschränkt, sondern auch das mittlere und untere Management durch konkrete Zielvorgaben und Leistungsmaßstäbe zur wertbasierten und wertzielorientierten Entschei-dungsfindung angehalten ist.29

3.2 Objekt der wertorientierten Steuerung - Der Unternehmenswert der Kreditinstitute

Ausgehend von der oben angeführten Definition eines wertorientierten Managements soll nun der Unternehmenswert von Kreditinstituten, als Fokus der Wertorientierung näher definiert werden. Betrachtet man das Konzept der am Wert orientierten Banksteuerung, dann lässt sich die Fra-ge stellen, mit welcher Begründung dieses Modell in der Bankpraxis an-gewandt werden sollte. Ferner lässt sich fragen, warum und wie der Wert der Bank gesteigert werden soll, wer von einer Steigerung des Unterneh-menswertes profitiert und worin überhaupt die Motivation für die Ermittlung eines Unternehmenswertes begründet ist. Zur Beantwortung dieser Fra-gestellungen sei im Folgenden von einer monetären und einer nicht-monetären, im Bezug auf die Sichtweise des Bewertenden pluralistischen Betrachtungsweise des Unternehmenswertes ausgegangen.

3.2.1 Die interessenmonistisch-monetäre Wertauslegung

Zur Quantifizierung des Wertes von Kreditinstituten stehen unterschied-liche Verfahren zur Verfügung, welche ursprünglich für die monetäre Be-stimmung des Unternehmenswertes eines Kreditinstitut aus verschie-denen Anlässen verwendet wurden und werden.30 Das können z.B. der je nach Rechtsform mögliche Verkauf oder Kauf von Banken oder die für Fusionen notwendige Ermittlung von Umtauschverhältnissen (bei Banken der Rechtform der Aktiengesellschaft) und Ausgleichszahlungen sein.

Diese Verfahren stehen auch als potentielle Methoden der wertorientierten Banksteuerung zur Disposition.

Die differenzierten Vorgehensweisen der unterschiedlichen Verfahren der Ermittlung eines Unternehmenswertes können dabei auch zu unter-schiedlichen Ergebnissen führen. Da rechtlich kein Verfahren vorgeschrie-ben ist, liegt die Wahl des Verfahrens beim Bewertenden. So würde z.B. zum Anlass des Verkaufs einer Bank der Käufer das Verfahren wählen, welches gemäß seinem Bestreben nach der Erzielung eines günstigen Kaufpreis den niedrigeren Wert ergibt. Der Verkäufer würde entsprechend gegensätzlich handeln.31 Die Bewertungsmethoden lassen sich unter-scheiden nach substanzwert-, ertragswert- und kapitalmarktorientierten Verfahren (vgl. Abb. 1).32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Überblick über die Verfahren zur Unternehmenswertermittlung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kunowski (2002), S. 22 - 45)

Der Substanzwert basiert auf Größen des externen Rechnungswesens eines Kreditinstituts. Er ergibt sich aus der Summe der einzeln bewerteten Vermögensteile und Forderungen abzüglich der einzeln bewerteten Ver-bindlichkeiten und stellt somit die Vermögenssubstanz des Unternehmens dar.33 Je nach Zielsetzung der Bewertung hat der Substanzwert seine Ausprägungen als Vollsubstanz-, Teilsubstanz- oder Liquidationswert. Der Vollsubstanzwert bezieht auch immaterielle Vermögensteile mit ein, die vom Unternehmen losgelöst betrachtet keinen realisierbaren Wert haben, wie z.B. den Goodwill34. Entfällt dieser Einbezug, dann handelt es sich um den Teilsubstanzwert. Anders formuliert ergibt die Summe aus Teil-substanzwert und bestimmten, immateriellen Vermögensteilen die Voll-substanz eines Kreditinstituts.35 Allerdings würde eine Bewertung der Bank mit Hilfe des Voll- oder Teilsubstanzwert zu Verzerrungen in der Aussagefähigkeit führen, da den bewertbaren Forderungen in etwa glei-cher Höhe bewertbare Verbindlichkeiten gegenüberstehen. Dies würde den Eindruck generieren, dass das Kredit- und Einlagengeschäft der Insti-tute kaum, die Sach- und Finanzwerte hingegen wesentliche Wertbeiträge leisten.36 Der Liquidations- bzw. Zerschlagungswert kann in Kreditinstitu-ten lediglich als Wertuntergrenze gelten. Die Bewertung ist problematisch, da Forderungen und Verbindlichkeiten der Institute aufgrund vertraglicher Laufzeitvereinbarungen nicht sofort zurückgefordert oder beglichen wer-den können. Dem Liquidationswert wird lediglich dann Bedeutung beige-messen, wenn aus subjektiven Entscheidungswerten drohen würde, diese Wertgrenze zu unterschreiten.37

Der Ertragswert basiert im Gegensatz zum Substanzwert auf prognos-tizierten Ertragsgrößen eines Planungszeitraums. Die Wertermittlung unter Berücksichtigung zukünftiger Zahlungsströme bzw. Zahlungsstromüber-schüsse basiert auf der dynamischen Investitionsrechnung, welche durch Diskontierung von Zahlungsreihen die Bestimmung absoluter und relativer Vorteilhaftigkeiten von Investitionsobjekten zum Ziel hat.38 Gängige Litera-tur unterscheidet dabei zwei Ausprägungen, die Ertragswertmethode nach IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer) und das Discounted Cashflow-Ver-fahren. Die verschiedenen Ausprägungen ertragswertorientierter Verfahr- en gelten als in Deutschland vorherrschende Bewertungsverfahren und sind sowohl von Theorie als auch Rechtsprechung anerkannt.39

Das Ertragswertmethode nach IDW geht von einer Abzinsung von Ertragsund Einzahlungsüberschüssen mit einem Kalkulationszinsfuss aus, welcher sich aus der Marktrendite einer Alternativanlage zuzüglich einem vom Investor festgelegten Risikozuschlag für die Übernahme des unternehmerischen Risikos ergibt. Somit wird als Alternativanlage implizit die Investition in ein festverzinsliches Wertpapier unterstellt.40

Die Unternehmenswertberechnung mit Hilfe von Discounted Cashflows besteht ebenfalls in mehreren Ausprägungen, wobei an dieser Stelle ledig-lich das auch unter der Bezeichnung „Shareholder Value“41 bekannte Ver-fahren der Free Cashflows näher betrachtet werden soll. Diesem Ver-fahren wird auch in der Praxis große Bedeutung beigemessen.42 Der Sha-reholder Value-Ansatz bestimmt dabei durch Abzinsung der zur Be-friedigung der Aktionäre zur Verfügung stehenden, freien Geldflüsse, den sogenannten Free Cashflows, den Marktwert des Unternehmens für den Anteilseigner zum Zeitpunkt der Analyse.43 Diese berücksichtigen neben dem Einzahlungs- bzw. Ertragsüberschuss auch nicht ein- und auszahl-ungswirksame Positionen (z.B. Abschreibungen, Zuführungen zu Pen-sionsrückstellungen, Wertberichtigungen, usw.), welche der Bank für Re-investitionen als freie Liquidität zur Verfügung stehen. Darüber hinaus werden diese Investitionen bereits als Nettoneuinvestitionen (Mittelver-wendung) und auch Einstellungen in die Rücklagen abgezogen und dafür um Nettoneuzuflüsse (Mittelzufluss) ergänzt (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schema zur Ermittlung des Free Cashflows

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hörter (1998), S.56)

Zu den ertragswertorientierten Verfahren sei angemerkt, dass ihre Schwachpunkte neben der Wahl des Diskontierungszinssatzes haupt-sächlich in der Prognose zukünftiger Zahlungsströme liegen, wobei die Zuverlässigkeit und Präzision der Prognose qualitätsentscheidende Fak-toren sind.44

Der Einsatz am Marktwert orientierter Verfahren genießt aufgrund des hohen Entwicklungsgrades US-amerikanischer Kapitalmärkte überwie-gend in den USA große Annerkennung. Markwertorientierte Verfahren bewerten Positionen der Finanzierungsseite der Bilanz zu aktuellen Marktpreisen oder lassen Rückschlüsse auf den Unternehmenswert durch den Vergleich mit der Marktkapitalisierung börsennotierter Unternehmen ziehen.45 Aufgrund der betriebswirtschaftlich oft nicht nachvollziehbaren Börsenkurse der Aktien und der Prämisse der Börsennotierung des zu bewertenden Unternehmens soll an dieser Stelle nicht weiter auf dieses Verfahren eingegangen werden.

Die vorgestellten Verfahren verdeutlichen, dass die Ermittlung eines mo-netären Unternehmenswertes mit verschiedenen Problemen verbunden ist und von entsprechendem Aufwand geprägt sein kann, sei es bei der Aus-wahl des Verfahrens selbst oder bei der Bestimmung der zur Berechnung notwendigen Parameter. Zur Beantwortung der Frage, wer von einer auf Steigerung des monetären Unternehmenswertes ausgerichteten Ge-schäftspolitik direkt profitiert, sei hier auf die Eigentümer und Gläubiger verwiesen. Deren Nutzen liegt bei Veräußerung der Bank oder der Anteile der Eigentümer im Wertzuwachs, bei Ausschüttung auf die Einlagen in den Renditen oder bei Bedienung der Verbindlichkeiten in der Planungs-und Ertragssicherheit. Bei der vorrangigen Berücksichtigung der Interes-sen der Anspruchsgruppe der Eigentümer (Interessenmonismus), welche in der maximalen Wertsteigerung des eingesetzten Kapitals bestehen, spricht man auch von der Shareholder Value-orientierten Unternehmens-führung. Diese ist durch sämtliche Maßnahmen auf die Maximierung von Werten aus Sicht der Eigentümer ausgerichtet.46

Bei der Beurteilung dieser Verfahren zur Eignung für eine wertorientierte Steuerung im Rahmen dieser Arbeit sei angemerkt, dass z.B. Entschei-dungen von Managern, sofern diese nicht Eigentümer sind, nicht un-bedingt darauf ausgelegt sein müssen, die Ansprüche ausschließlich einer Anspruchsgruppe, eventuell gar zum Nachteil ihres eigenen Nutzens, zu befriedigen.47 Vielmehr bedarf es einer umfassenderen Betrachtung, wel-che der Komplexität im unternehmerischen Gebilde gerecht wird und sich mit der Frage auseinander setzt, welche Faktoren wesentlich für die Wert-schöpfung der Banken mit verantwortlich sind, in welcher Beziehung diese Faktoren zueinander stehen und worin aus Sicht dieser Beteiligten der Wert der Unternehmung besteht.

3.2.2 Die erweiterte, interessenpluralistische Wertdiskussion

Die Erkenntnis, dass unternehmerischer Erfolg, entstanden aus der Schaf-fung von Werten, zwar durch die oben angeführten Verfahren gemessen werden kann, diese aber keinen Beitrag dazu leisten, konkrete Hand-lungen vorzugeben, lässt von dem Gedanken absehen, lediglich anhand dieser Verfahren wertorientiert zu steuern. Davon abgesehen gestaltet sich eine Shareholder Value-orientierte Steuerung in verschiedenen In-stitutsgruppen aufgrund deren Rechtsform und Unternehmenszweck als problematisch. Dies wird besonders am Beispiel der Kreditgenossenschaf- ten deutlich. Diese haben zwar Teilhaber (Mitglieder), die auch gleichzeitig Kunden sind, deren Einlage in das Eigenkapital der Genossenschaft sich aber nicht ausschließlich mit Erzielung möglichst hoher Renditen be-gründen lässt. Zumal auch die teilweise bestehenden Restriktionen bei der Anzahl der Anteile pro Mitglied bedacht werden müssen. Dies widerspricht zwar nicht grundsätzlich der Verwendung des Shareholder Value-An-satzes, stellt jedoch die Verwendung der freien Cashflows ausschließlich zur Befriedigung der finanziellen Mitgliederbedürfnisse in Frage. Die ge-nossenschaftliche Mitgliederorientierung, zumindest in ihrer traditionellen Ausprägung, zur Rechtfertigung der Entscheidungsfindung der Geschäfts-führung, ist typisch für diese Organisationsform, steht jedoch im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs ebenfalls in Frage.48 Weitere Problematik ist der fehlende Markt für Genossenschaftsanteile, welcher zur Partizipation an einer Unternehmenswertsteigerung durch einen Anteilskurs und der damit vorausgesetzten Kontrollfunktion des Marktes notwendig wäre.49

Es steht außer Frage, dass jede Unternehmung, sei es der Industrie-betrieb oder das Kreditinstitut, auf den finanziellen Erfolg angewiesen ist, um im Mindestmaß kostendeckend zu wirtschaften und sich darüber hin-aus im Wettbewerbsumfeld zu etablieren.50 Doch je nach Rechtsform der Unternehmung kann man anbringen, dass Investoren als Kapitalgeber nur bereit sind, Risiko zu übernehmen, wenn sie als Risikoentschädigung auch entsprechende Renditen für ihre Anlage erzielen.51 Dem wird ent-gegen gehalten, dass Renditeerwartungen der Investoren subjektiv sind, da kein einheitlicher Maßstab zur Bewertung des Unternehmens zugrunde liegt. Das bedeutet, dass der Wert des betrachteten Unternehmens ledig-lich Ergebnis der unterschiedlichen Wertvorstellungen der Marktteilnehmer ist. Diese Wertvorstellungen sind aber dem Management im einzelnen nicht bekannt, so dass sich das Ziel der Marktwertmaximierung nicht prob-lemlos operationalisieren lässt.52 Es wird deutlich, dass Kapitalmärkte der Unternehmensleitung Entscheidungen nicht diktieren können, sondern lediglich Rahmenbedingungen für das Management setzen. Innerhalb die ses Rahmens können Entscheidungsträger unter Berücksichtung der In-terdependenz von Wertentstehung und Wertverteilung flexibel agieren.53

Zur Steuerung eines Unternehmens, ausgerichtet auf langfristige Schaf-fung und Steigerung von Wert, bedarf es der Identifikation und Berück-sichtigung der Faktoren, die wesentlich an der Entstehung von Wert betei-ligt sind.54 Einen ersten Schritt in diese Richtung gingen der Harvard Pro-fessor Robert S. Kaplan und sein Team bereits Anfang der 90er Jahre mit der Entwicklung der Balanced Scorecard.55 Zunächst dadurch motiviert, die rein finanzielle Ausrichtung der US-amerikanischen Unternehmen sinnvoll durch nicht-monetäre Kennzahlen zu ergänzen, entstand im nachhinein eine ausgewogene und funktionale Kennzahlenstruktur. Diese dynamische Struktur (vgl. Abb. 3) ermöglicht durch Einbeziehung ver-schiedener, erfolgsbeeinflussender Faktoren die Abstraktheit der Unter-nehmensstrategie anhand weniger Kennzahlen so zu übersetzen, dass sich konkrete Handlungen für alle Teilbereiche der Unternehmung ableiten lassen.56

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan / Norton (1996), S. 76)

Erst die Kenntnis dieser erfolgsbeeinflussenden Faktoren ermöglicht de-ren gezielte und zielgerichtete Steuerung. Doch vor der Kenntnis der Er-folgszusammensetzung steht die Analyse des Wertschöpfungsprozesses. Zur Klärung der Frage, wie Wert entsteht und wer oder was an diesem Entstehungsprozess beteiligt ist, lässt sich auf das System der betriebli-chen Produktionsfaktoren dispositive (leitende) und ausführende Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe zurückgreifen.57 Die Kombination ele-mentarer und dispositiver Faktoren stellt die Leistungserstellung der Un-ternehmung dar. Jeder Produktionsfaktor stellt der Unternehmung Res-sourcen zur Verfügung.

Im Gegensatz zu den Produktionsfaktoren Betriebsmittel und Werkstoffe basiert die Bereitstellung von Ressourcen wie Kapital (Anteilseigner, Gläubiger) und Arbeit (ausführende Arbeit, Management) auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung. Das bedeutet, dass die Ansprüche der Personen bzw. Personengruppen gegenüber dem Unternehmen berück sichtigt sein müssen, um deren Kapital- und Arbeitsressourcen optimal auszuschöpfen und langfristig zu sichern.58 Begründet durch das beste-hende gegenseitige Abhängigkeitsverhältnis ließe sich die Wertschöpfung steigern, wenn der Wert der Beziehung zwischen Anspruchsgruppe59 und Unternehmen aus Sicht der Anspruchsgruppe zunimmt. Dabei gilt es zwei Prämissen zu erfüllen. Erstens, die Anspruchsgruppe als solche sowie deren Ansprüche gegenüber dem Unternehmen müssen bekannt sein, und zweitens bedarf es einer optimalen Gestaltung der Beziehung, um diese langfristig zu sichern und die Wertschöpfung zu steigern.60

Unternehmen sind nicht mehr in sich geschlossene Systeme, sondern stehen in Folge der ausgeprägten Medienlandschaft im öffentlichen Inte-resse. Damit stehen aber auch Entscheidungen des Managements sowie die daraus folgenden Konsequenzen unter dem Hammer der öffentlichen Wertung. Daraus folgt, dass die gesellschaftlichen Ansprüche der Öffent-lichkeit gegenüber der Unternehmung seitens dieser ebenfalls Beachtung verdienen. Andernfalls könnte es durch das Verhalten der Öffentlichkeit, deren für die Unternehmung wesentliche Teilmenge die Kunden sind, zu unerwünschten Verhaltensänderungen wie z.B. Konsumzurückhaltung oder gar -verzicht kommen.61

Die weitgreifende Diskussion lässt nur erahnen, dass es eine Vielzahl von wertbeeinflussenden Faktoren gibt, die den Erfolg der Unternehmung we-sentlich prägen.62 Unterstellt man, dass alle Ansprüche sämtlicher An-spruchsgruppen vollständig erfüllt werden müssten (dabei sei einmal die Kenntnis aller Wertverständnisse sämtlicher Anspruchsgruppen bei den Entscheidungsträgern - unrealistischer Weise - vorausgesetzt), um den geplanten Erfolg zu realisieren, dann wird sehr schnell deutlich, dass das Ausmaß an Komplexität in der Unternehmensumwelt die Zielerreichung geradezu unmöglich macht.63 Den unlimitierten Ansprüchen stehen nur begrenzte Mittel zur Befriedigung gegenüber, was auf der Entscheidungs- ebene des Managements die Verwendung des ökonomischen Prinzips64 bedingt. Ein entsprechendes Vorgehen soll in Kapital 4.2 repräsentativ durchgeführt werden. Deshalb sei an dieser Stelle lediglich erwähnt, dass es der unternehmensspezifischen Analyse zur Identifikation bestimmter Anspruchsgruppen bedarf, die von wesentlicher, strategischer Bedeutung für die Unternehmung sind.65 Daraus lässt sich für das Management ablei-ten, dass zur Schaffung und Steigerung von Wert das Wertverständnis der am Prozess der Wertentstehung direkt oder indirekt Beteiligten notwendig ist.

3.3 Prozesse der wertorientierten Banksteuerung

Aufbauend auf der Erkenntnis, dass unternehmerischer Erfolg und die Be-rücksichtigung der Ansprüche verschiedener am Wertschöpfungsprozess beteiligter Gruppierungen nicht separiert von einander betrachtet werden sollten, gilt es nun zu fragen, wie die Prozesse der wertorientierten Banksteuerung ausgestaltet sein können. Wie bereits angeführt, ist die Voraussetzung effektiver Wertorientierung das Leben dieser Philosophie auf allen Entscheidungsebenen der Organisation. Demnach muss die Wertorientierung bereits in den obersten Maximen der Banken verankert sein, also der Strategie bzw. der Vision. Darunter durchdringt die Wertori-entierung die aus der Strategie abzuleitenden strategischen und operati-ven Zielsetzungen und manifestiert sich in konkreten Handlungen, welche dann der Leistungsbeurteilung unterliegen.66 Dafür lassen sich im einzel-nen die Prozesse Strategieentwicklung, Zielfestlegung, Maßnahmenges-taltung und Leistungsbeurteilung herausstellen.

Im Prozess der Strategieentwicklung muss bereits eine Haltung ver-ankert sein, welche erkennen lässt, dass der Unternehmung daran ge-legen ist, durch Schaffung von Wert eine für den Kunden wahrnehmbare und erfolgversprechende Position im Wettbewerb einzunehmen.67 Darüber hinaus definiert Porter die Strategie als langfristige Leitlinie zur Ausrichtung unternehmerischer Aktivitäten.68 Besonderes Augenmerk sollte in diesem Zusammenhang auf der Geschäftsstruktur der Unternehmung lie-gen, damit für einzelne Geschäftsfelder (z.B. Privatkunden, Firmen-kunden, Mengenkunden) genau festgelegt werden kann, wie die spürbare Schaffung und Steigerung von Wert erfolgen soll. Grundlage dafür bildet die Analyse strategischer Positionen, wie den vorhandenen oder potentiel-len Kundensegmenten, der eigenen Geschäftsstruktur sowie der Struktur der Wettbewerber.69 In diesem Zusammenhang hat die Strategieentwick-lung auch unmittelbare Auswirkungen auf die Aufbauorganisation. „Struc-ture follows Strategy“; mit dieser Feststellung beschrieb der amerikanische Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler treffend seine empirisch belegte Er-kenntnis, dass die zunehmende Komplexität der Unternehmensstrategie mit einer ebenfalls komplexeren Unternehmensorganisation einhergeht.70 Das bedeutet für Kreditinstitute die Anpassung organisatorischer Struktu-ren und Prozesse an die strategische Ausrichtung, was im Umkehrschluss bereits bei der Entwicklung der Strategie berücksichtigt werden könnte.

Ist die Strategiefindung abgeschlossen, folgt die Ableitung strategischer und operativer Ziele im Prozess der Zielfestlegung. Wie bereits aufge-zeigt, kann die Verknüpfung der Strategie mit verschiedenen Ziel-setzungen, aus denen sich letztendlich operative Maßnahmen ableiten lassen, mit Hilfe einer für die jeweiligen Belange der Bank individuali-sierten Balanced Scorecard erfolgen. Dadurch wird die Bank bereits dem Anspruch gerecht, dass sie neben rein monetären Orientierungsgrößen auch nicht-finanzielle, aber wesentlich an der Erfolgsentstehung beteiligte Faktoren (materiell) und Anspruchsgruppen (personell) einbezieht. Der Prozess der Zielfestlegung beginnt mit der Definition langfristiger Zielvor-gaben, der dann kurzfristige zugrunde gelegt werden können.71 Als lang-fristiges Oberziel einer jeden Unternehmung lässt sich die langfristige und sinnvolle Existenzsicherung im Spannungsfeld von Komplexität, sozialer Verantwortung und wirtschaftlichem Erfolg anführen.72

[...]


1 Analog zu Janisch (1993), S. 21 f und Hillman / Keim (2000), S. 125.

2 Vgl. Figge / Schaltegger (2002), S. 9.

3 Analog zu Schmid (1997), S. 633.

4 Vgl. z.B. Figge / Schaltegger (2000), S. 14 ff; vgl. auch Hillman / Keim (2001), S. 127 f.

5 Vgl. Paqué (2001), S. 31 f.

6 Vgl. Internet: http://www.bmwi.de/ (2003).

7 Vgl. Nefiodow (1991), S. 19 f.

8 Vgl. Nefiodow (1991), S. 26 ff.

9 Innovation = kommerzielle Verwertung einer Erfindung (Invention) in der Unternehmung, vgl. Baßeler / Heinrich / Koch (1998), S. 722.

10 Vgl. Nefiodow (1991), S. 29.

11 Vgl. Nefiodow (1991), S. 31 f.

12 Vgl. Nefiodow (1991), S. 32 f.

13 Vgl. Nefiodow (1991), S. 33 f.

14 Vgl. Nefiodow (1991), S. 34 ff.

15 Vgl. Nefiodow (1991), S. 40.

16 Vgl. Nefiodow (1991), S. 53 f.

17 Vgl. Nefiodow (1991), S. 94 ff.

18 Vgl. Biel / von Hornstein (2001), S. 608.

19 Umfrage unter 1.400 Seminarteilnehmern zum Thema „Welche Probleme behindern bei der täglichen Arbeit am meisten?“, vgl. Biel / von Hornstein (2001), S. 609.

20 Vgl. Biel / von Hornstein (2001), S. 609.

21 Vgl. Walter (2001), S. 2 f.

22 Vgl. Biel / von Hornstein (2001), S. 610 f.

23 Vgl. Biel / von Hornstein (2001), S. 611.

24 Vgl. Grote (1998), S. 137 ff.

25 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 11.

26 Vgl. Wöhe (1993), S. 1097 f.

27 Zur Auslegung des Management-Begriffs vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 5 f und Kap. 4.2.1.1.

28 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 121 ff.

29 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 125.

30 Vgl. Kunowski (2002), S.10 f.

31 Vgl. Huber (1998), S. 24.

32 Vgl. Kunowski (2002), S.22.

33 Vgl. Kunowski (2002), S.23.

34 Goodwill = Firmenwert; Quantifizierung des Images eines Unternehmens und den da- mit verbundenen zukünftigen Ertragserwartungen, vgl. Wöhe (1993), S. 829 f.

35 Vgl. Huber (1998), S. 25; vgl hierzu auch Kunowski (2002), S.24.

36 Vgl. Kunowski (2002), S.24 f.

37 Vgl. Kunowski (2002), S.25 f.

38 Vgl. Wöhe (1993), S. 797 / 803.

39 Vgl. Kunowski (2002), S.26 f.

40 Vgl. Wildgruber (1998), S. 60 f.

41 Shareholder Value = Wert des Unternehmens aus Sicht der Eigenkapitalgeber. Aller- dings ist dieser Begriff unglücklich gewählt, da er den Eindruck erweckt, es handle sich um den Wert der Anteilseigner (= Shareholder) aus Sicht der Unternehmung, vgl. Fig- ge / Schaltegger (2000), S. 18 / 59.

42 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 100.

43 Vgl. Hörter (1998), S. 56 f.

44 Vgl. Wildgruber (1998), S. 99 ff.

45 Vgl. Kunowski (2002), S.41 ff.

46 Vgl. Knorren / Weber (1997), S. 5 ff.

47 Vgl. Lottner (1997), S. 13 f.

48 Vgl. Theurl (2002), S. 51 ff.

49 Vgl. Theurl (2002), S. 51 f.

50 Vgl. Janisch (1993), S. 43 f.

51 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 58 f.

52 Vgl. Speckbacher (1997a), S. 348.

53 Vgl. Speckbacher (1997a), S. 349.

54 Vgl. Speckbacher (1997a), S. 351.

55 Vgl. Niedermayr-Kruse (2001), S. 177 f.

56 Vgl. Kaplan / Norton (1996), S. 75 f; vgl. hierzu auch Horvárth & Partner (2000), S. 9.

57 Vgl. Wöhe (1993), S. 93 ff.

58 Vgl. Figge / Schaltegger (2000), S. 11.

59 Zur Abgrenzung der Anspruchsgruppen-Begriffs vgl. Kap. 4.1.1.

60 Vgl. Figge / Schaltegger (2000), S. 11.

61 Vgl. Janisch (1993), S. 44.

62 Vgl. Kap. 4.1.1.

63 Vgl. Figge / Schaltegger (2000), S. 12.

64 Vgl. z.B. Wöhe (1993), S. 1 f.

65 Vgl. Figge / Schaltegger (2000), S. 12.

66 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 136 f.

67 Vgl. Porter (1996), S. 68.

68 Vgl. Porter (1996), S. 75.

69 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 138 / 224 ff.

70 Vgl. Töpfer (2000), S. 38 f.

71 Vgl. Copeland / Koller / Murrin (1998), S. 139.

72 Vgl. Janisch (1993), S. 145.

Ende der Leseprobe aus 100 Seiten

Details

Titel
Stakeholder Management - Wertorientierte Steuerung als strategische Herausforderung für Kreditgenossenschaften
Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Berufsakademie Hannover
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
100
Katalognummer
V19814
ISBN (eBook)
9783638238564
ISBN (Buch)
9783638723466
Dateigröße
1193 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Es handelt sich um die Abschlussarbeit des Studiengangs Betriebswirtschaft/Banken an einer staatlich anerkannten Berufsakademie
Schlagworte
Stakeholder, Management, Wertorientierte, Steuerung, Herausforderung, Kreditgenossenschaften
Arbeit zitieren
Thomas Stützer (Autor), 2003, Stakeholder Management - Wertorientierte Steuerung als strategische Herausforderung für Kreditgenossenschaften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19814

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