Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität durch lebensphasenbezogene Unterstützungsangebote am Beispiel der Energie AG

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Arbeitgeberattraktivität
2.1.1 Definition Arbeitgeberattraktivität
2.1.2 Vorgehensweisen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
2.1.3 Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität
2.1.4 Fazit
2.2 Employer Branding
2.2.1 Definitionen Employer Branding
2.2.2 Wirkungsbereiche des Employer Branding
2.2.3 Ein Umsetzungsmodell für Employer Branding
2.2.4 Fazit
2.3 MitarbeiterInnenbindung
2.3.1 Sichtweisen von MitarbeiterInnenbindung
2.3.2 Commitment
2.3.3 Einflussfaktoren auf die MitarbeiterInnenbindung
2.3.4 Fazit
2.4 Die Anreiz-Beitrags-Theorie
2.4.1 Gleichgewicht in der Organisation
2.4.2 Entscheidung zur Teilnahme aus Sicht der MitarbeiterInnen
2.4.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie als Ergänzung zur Anreiz-Beitrags-Theorie
2.4.4 Der implizite oder psychologische Arbeitsvertrag
2.4.5 Fazit
2.5 Lebensphasenmodelle
2.5.1 Der biosoziale Lebenszyklus
2.5.2 Der familiäre Lebenszyklus
2.5.3 Der berufliche Lebenszyklus
2.5.4 Zusammenführung der Lebenszyklen und deren Veränderung
2.5.5 Aufgaben für die Personalarbeit
2.5.6 Fazit

3 Empirische Untersuchung
3.1 Untersuchungsdesign
3.1.1 Qualitativer Forschungsansatz
3.1.2 Die Methode Fokusgruppe
3.2 Die Untersuchung in der Energie AG
3.2.1 Die Fokusgruppen
3.2.2 Der Expertenworkshop
3.3 Ergebnisse der Untersuchung
3.3.1 Berufseinstieg
3.3.2 Karriere
3.3.3 Unterbrechung der Berufstätigkeit
3.3.4 Ausstieg aus dem Berufsleben
3.3.5 Wohnen
3.3.6 Beziehung/Familie
3.3.7 Kinder
3.3.8 Pflege von Angehörigen
3.3.9 Sonstige Themen
3.3.10 Vergleichende Analyse der Ergebnisse
3.3.11 Ergebnisse aus dem Expertenworkshop
3.4 Diskussion der Ergebnisse und Schlussfolgerungen
3.4.1 Information und Transparenz
3.4.2 Einführung in das Unternehmen und Karriereplanung
3.4.3 Monetäre und nicht-monetäre Anreize
3.4.4 Unternehmenskultur
3.4.5 Fazit

4 Handlungsempfehlungen
4.1 Handlungsempfehlungen, die rasch umzusetzen sind
4.2 Individuelle Karriereplanung
4.3 Das Modell "InformationslotsInnen"
4.3.1 Ziel und Aufgaben der InformationslotsInnen
4.3.2 Auswahl der Themenbereiche
4.3.3 Umsetzung des Modells in der Energie AG
4.3.4 Fazit

5 Schlussbemerkungen
5.1 Beantwortung der Forschungsfrage
5.2 Zusammenfassung
5.3 Ausblick
5.4 persönliches Resümee

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Moderationskonzept Fokusgruppen
7.2 Gesamtübersicht der Bedürfnisse, Wünsche und Maßnahmenvorschläge aus den drei Fokusgruppen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Abbildung 2: Konzernstruktur der Energie AG

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität

Abbildung 4: Wirkungsbereiche Employer Branding

Abbildung 5: Modell Arbeitgebermarke nach Sehlbach

Abbildung 6: Betrachtungsrichtungen der MitarbeiterInnenbindung

Abbildung 7: Commitment

Abbildung 8: Arten von Commitment

Abbildung 9: Faktoren der MitarbeiterInnenbindung

Abbildung 10: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Abbildung 11: Traditioneller und neuer psychologischer Vertrag

Abbildung 12: Familiärer Lebenszyklus

Abbildung 13: Beruflicher Lebenszyklus

Abbildung 14: Interdependenz der Lebenszyklen nach Schein

Abbildung 15: Patchworkbiografie

Abbildung 16: Ablaufschema eines Fokusgruppenprojekts

Abbildung 17: Altersstruktur der Grundgesamtheit

Abbildung 18: Theorie der Einbettung

Abbildung 19: Einflussfaktoren auf die individuelle Karriereplanung

Abbildung 20: Zuordnung der Lebensphasen nach Kriterienkatalog

1 Einleitung

Durch die demografische Entwicklung besteht ein Fachkräftemangel, der sich in den nächsten Jahren noch verschärfen wird. Im Jahr 2010 standen in Oberösterreich 182.228 Personen im Alter von 20 bis 29 Jahren, also dem Berufseinstiegsalter, zur Verfügung. Im Jahr 2015 wird sich diese Anzahl auf 185.305 Personen erhöhen um dann im Jahr 2020 deutlich auf 178.064 zu sinken. Dies bedeutet einen Rückgang von 2,3 % von 2010 auf 2020.^[1] In einer Untersuchung des Market-Institutes, die im Juli und August 2011 durchgeführt wurde, gaben 70 % der befragten Unternehmen an, dass es eher bzw. sehr schwer sei, geeignete MitarbeiterInnen zu finden. 43 % sagten, dass es in den letzten Monaten schwieriger geworden sei, MitarbeiterInnen zu finden und 57 % rechnen damit, dass die Probleme bei der MitarbeiterInnensuche größer werden.^[2]

1.1 Problemstellung

Unternehmen sind gezwungen, Maßnahmen zu überlegen, wie sie MitarbeiterInnen gewinnen und halten können. Die MitarbeiterInnen sollen nicht nur ihre Aufgaben gut erfüllen, sondern sich auch mit den Werten und der Kultur des Unternehmens identifizieren und eine Bindung zum Unternehmen aufbauen.

Um diese Herausforderung zu bewältigen, ist es notwendig, die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Im "war for talents", also dem "Kampf um die Besten" genügt es heute nicht mehr, ein gutes Gehalt zu bezahlen. BerufseinsteigerInnen legen heute vielfältigere und andere Gründe als früher ihrer Entscheidung für ein Unternehmen zu Grunde. Sie suchen neben einem angemessenen Gehalt unter anderem auch nach Herausforderungen, guten Entwicklungsmöglichkeiten und eigenverantwortlichem Arbeiten.

Um diesen vielfältigen Wünschen einer neuen MitarbeiterInnengeneration gerecht zu werden, reicht es nicht mehr aus, klassische Sozialleistungen im paternalistischen Sinn zu verteilen. Vielmehr steckt in der Anreiz-Beitrags-Theorie von March/Simon ein zukunftsfähiger Ansatz. Es geht darum, einen Austausch zwischen Unternehmen und MitarbeiterIn zu schaffen, der beide Seiten befriedigt.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist, Handlungsempfehlungen zu entwickeln, wie die Energie AG ihre Arbeitgeberattraktivität erhöhen kann. Durch diese Erhöhung soll das Unternehmen seine Position auf dem Arbeitskräftemarkt stabilisieren bzw. verbessern. Die kommenden Herausforderungen des erwarteten Fachkräftemangels können unter anderem durch eine hohe Arbeitgeberattraktivität bewältigt werden.

Zur Erreichung dieses Zieles werden aus der Literatur Faktoren abgeleitet, die zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und der MitarbeiterInnenbindung beitragen können. Weiter werden die Bedürfnisse der in den letzten fünf Jahren eingetretenen MitarbeiterInnen erhoben. Als Grundstruktur für diese Erhebung werden Lebensphasenmodelle herangezogen. Aus diesen erhobenen Bedürfnissen und den Ergebnissen der Literaturrecherche werden Angebote erarbeitet, durch die sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber präsentieren kann. Dadurch können neue MitarbeiterInnen gewonnen werden, die Bindung der bestehenden MitarbeiterInnen wird erhöht und der Konzern kann auch in Zukunft erfolgreich agieren.

Aus dieser Zielvorgabe lässt sich folgende Forschungsfrage ableiten:

Welche Unterstützungsleistungen für MitarbeiterInnen soll die Energie AG in Zukunft anbieten, um die lebensphasenbezogenen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu erfüllen und damit die Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen?

Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage werden die folgenden Fragen in der vorliegenden Arbeit behandelt:

1. Welche wesentlichen Faktoren für Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding werden in der Literatur beschrieben?
2. Welche Faktoren tragen zur Erhöhung der MitarbeiterInnenbindung bei?
3. Welche Bedürfnisse haben die seit 1. 10. 2006 neu eingetretenen MitarbeiterInnen der Energie AG in unterschiedlichen Lebensphasen?
4. Welche Angebote wünschen sich die MitarbeiterInnen zur Unterstützung in herausfordernden Lebenssituationen vom Unternehmen?

Die Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Arbeit wird in folgender Darstellung nochmals übersichtlich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit^[3]

Exkurs: Vorstellung der Energie AG

Zum besseren Verständnis wird hier als Abschluss des Kapitels noch eine kurze Vorstellung der Energie AG gegeben:

Die Energie AG ist ein Infrastrukturkonzern in Oberösterreich. Der Konzern hat Tochterunternehmen und Beteiligungen in den Sparten Energie (Strom, Gas, Wärme), Entsorgung und Wasser. Die Marktgebiete liegen in Österreich, Süddeutschland, Tschechien, Ungarn und den angrenzenden Staaten.^[4] Haupteigentümer der Energie AG ist mit 52,5 % die OÖ Landesholding GmbH. Andere Energie- und Industrieunternehmen sowie Banken sind ebenfalls Anteilseigner.^[5]

Die Energie AG versorgt mehr als eine Million Menschen mit elektrischer Energie, eine weitere Million Menschen im In- und Ausland mit Trinkwasser und erbringt Entsorgungsdienstleistungen für sechs Millionen Menschen in Zentral- und Osteuropa. Seit 1. Oktober 2006 ist das Unternehmen als Holdingkonzern organisiert. Dadurch soll die strategische Entwicklung bestmöglich unterstützt werden.^[6]

Das folgende Organigramm bildet die Holdingkonzernstruktur der Energie AG ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konzernstruktur der Energie AG^[7]

Im Geschäftsjahr 2010/11 hat der Konzern einen Umsatz von 2.219,9 Mio. Euro erwirtschaftet, der Konzernjahresüberschuss betrug 63,2 Mio. Euro. Im Konzern waren in diesem Zeitraum 7.754 MitarbeiterInnen beschäftigt.^[8]

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Ausführungen sind in drei Teile gegliedert:

Teil eins befasst sich mit den theoretischen Grundlagen. In jeweils einem Kapitel werden die Themen Arbeitgeberattraktivität, Employer Branding, MitarbeiterInnenbindung, Anreiz-Beitrags-Theorie (inkl. psychologischem Vertrag) und Lebensphasenmodelle bearbeitet.

Im zweiten Teil der Arbeit wird die empirische Untersuchung in der Energie AG vorgestellt. Dazu wird die Thematik qualitative Forschung beleuchtet und ausgeführt, warum dieser Ansatz gewählt wurde. Anschließend wird die Untersuchungsmethode Fokusgruppe näher erklärt. Die Darstellung der qualitativen Untersuchung in der Energie AG bildet das nächste Kapitel. Den Abschluss dieses Teiles stellt die Präsentation, Analyse und Diskussion der Untersuchungsergebnisse dar.

Der dritte Teil der Arbeit besteht aus den Handlungsempfehlungen. Weiter wird in diesem Teil die Forschungsfrage beantwortet und ein abschließendes Resümee gezogen.

2 Theoretische Grundlagen

Im ersten Teil dieser Arbeit wird der Blick aus der Theorie auf die Thematik gerichtet. Als erstes wird die Arbeitgeberattraktivität näher beleuchtet, anschließend Employer Branding vorgestellt. In weiterer Folge wird das Thema MitarbeiterInnenbindung und Commitment behandelt. Eine Theorie, die mit MitarbeiterInnenbindung und Arbeitgeberattraktivität in Zusammenhang steht, die Anreiz-Beitrags-Theorie, in der auch der psychologische Vertrag enthalten ist, wird im nächsten Abschnitt präsentiert. Und im letzten Teil dieses Kapitels werden Lebensphasenmodelle und deren Auswirkung auf Personalentwicklungs-maßnahmen vorgestellt.

Diese theoretischen Auseinandersetzungen liefern die Grundlage für die empirische Untersuchung und Anhaltspunkte für die abschließenden Handlungsempfehlungen.

2.1 Arbeitgeberattraktivität

Die MitarbeiterInnen stellen einen zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Zwei Aussagen beim Fachkongress Arbeitgeberattraktivität 2008 bringen diese Erkenntnis plakativ zum Ausdruck:

"Der einzige Unterschied sind die Mitarbeiter, alles andere ist austauschbar.", führt Jürgen Höhne, Arbeitsdirektor und Vorstand Hexal AG an. Und Frank Hauser, Leiter des Great Place to Work Institut Deutschland ergänzt: "Der Wettbewerb der Zukunft entscheidet sich auf den Personalmärkten."^[9]

Als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, ist für Unternehmen ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil und trägt auch zu wirtschaftlichem Erfolg bei. Die Hewitt-Studie 2009 hat ermittelt, dass attraktive Arbeitgeber höhere Aktienrenditen erzielen, niedrigere Fluktuationsraten und Fehltage bei den MitarbeiterInnen aufweisen und deutlich mehr Bewerbungen bei Stellenausschreibungen erhalten.^[10]

2.1.1 Definition Arbeitgeberattraktivität

Unter Attraktivität versteht man im Allgemeinen die von einem Objekt ausgehende Anziehungskraft, die einerseits auf äußerlichen Eigenschaften (Schönheit) und andererseits auf Wesenseigenschaften (Charakter, Charisma, Werte) beruhen kann. Auch für Unternehmen geht es analog dazu darum, äußerliche Eigenschaften und Wesenseigenschaften zu beschreiben, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Äußerliche Eigenschaften sind direkt kommunizierbar während Wesenseigenschaften vor allem durch Erleben vermittelt werden können.^[11]

Huf definiert Arbeitgeberattraktivität folgendermaßen: "Die Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens bringt […] zum Ausdruck, in welchem Ausmaß die organisationale Mitgliedschaft für potenzielle und aktuelle Mitarbeiter als wünschenswert erachtet wird."^[12]

Die Funktionen von Arbeitgeberattraktivität sind demnach Recruiting und Retention, da attraktive Arbeitgeber eine hohe Anziehungskraft auf potenzielle MitarbeiterInnen ausüben und für die aktuellen MitarbeiterInnen eine hohe Bindungskraft haben. Unternehmen müssen danach streben, die Einstellung interner und externer Zielgruppen gegenüber der Organisation als Arbeitgeber zu beeinflussen. Ziel ist es, als "Employer of Choice", als präferiertes Unternehmen zu gelten. In Bezug auf den externen Arbeitsmarkt wird dadurch das BewerberInnenpotential erhöht und beim internen Arbeitsmarkt wird die unerwünschte Fluktuation verringert und das Commitment steigt.^[13]

2.1.2 Vorgehensweisen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität

Huf unterscheidet zwei Vorgehensweisen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität: Die Marktorientierung und die Ressourcenorientierung.^[14]

Bei der Marktorientierung konzentriert sich das Unternehmen auf die Erwartungen potenzieller BewerberInnen. Die Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität erfolgt aus der Perspektive des externen Arbeitsmarktes. Das Unternehmensimage soll möglichst deckungsgleich mit den Erwartungen potenzieller MitarbeiterInnen sein. Um dies zu erreichen beschreibt Huf (in Anlehnung an Gmur u. a. und Vollmer) eine dreischrittige Vorgehensweise: Erstens werden mithilfe der Marktforschung die attraktivitätsbegründenden Faktoren bei potenziellen MitarbeiterInnen erhoben. Als zweiter Schritt wird ebenfalls unter Einsatz der Marktforschung das eigene Arbeitgeberimage ermittelt. Und im dritten Schritt wird dann ein Abgleich zwischen SOLL- und IST-Profil erstellt und es werden Maßnahmen geplant, um das IST-Profil dem SOLL-Profil anzunähern.

Mehrere Kritikpunkte an der marktorientierten Vorgehensweise werden von Huf angeführt: Erstens, dass die Sicht der aktuellen MitarbeiterInnen keine Rolle spielt sondern nur die externe Arbeitgeberattraktivität berücksichtigt wird. Damit wird die MitarbeiterInnenbindung vernachlässigt und es kann zu hoher Fluktuation kommen. Zweitens wird kritisiert, dass die Attraktivitätsfaktoren durch Marktforschung ermittelt werden und meistens sehr vage formuliert sind, so dass sich daraus kaum konkrete Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Und es besteht die Gefahr, "eine Dissonanz zwischen intern wahrgenommener und extern kommunizierter Attraktivität zu erzeugen."^[15] Dadurch können Erwartungen enttäuscht werden und der psychologische Vertrag zwischen Arbeitgeber und ArbeitnehmerIn kann Schaden nehmen.^[16] (Mehr zum psychologischen Vertrag im Kapitel 2.4.4.)

Im Gegensatz zur marktorientierten Sichtweise geht es bei der Ressourcenorientierung um den Blick nach innen, um die Perspektive des internen Arbeitsmarktes. Diese Vorgehensweise geht davon aus, dass jedes Unternehmen Attraktivitätsressourcen hat. Oft werden diese allerdings als Selbstverständlichkeiten erachtet und nicht mehr bewusst wahrgenommen. Aufgabe des Unternehmens ist es, diese Ressourcen wieder bewusst sichtbar zu machen und nach innen, aber auch nach außen zu kommunizieren. Wenn diese Ressourcen identifiziert sind, muss als Nächstes überprüft werden, ob sie auch für die zukünftige Unternehmensentwicklung relevant sind und daher beibehalten werden sollen. Weiter ist die Erfolgsrelevanz im Hinblick auf MitarbeiterInnengewinnung und MitarbeiterInnenbindung zu betrachten. Liefern die Attraktivitätsressourcen einen Wettbewerbsvorteil auf den Arbeitsmärkten? Wenn sie wichtig (bedeutsam für BewerberInnen und MitarbeiterInnen), unternehmensspezifisch (deutlich stärker ausgeprägt als bei Konkurrenzunternehmen) und dauerhaft (können nicht leicht imitiert werden) sind, tun sie das. Die Vorteile der ressourcenorientierten gegenüber der marktorientierten Vorgehensweise sind, dass externe und interne Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität im Fokus stehen. Weiter wird durch das Erkennen der eigenen Attraktivitätsressourcen das Employer Branding unterstützt (siehe Kapitel 2.2). Und es wird die Basis für eine realistische Rekrutierung gelegt.^[17]

Trotz der Kritikpunkte an der marktorientierten Vorgehensweise werden im Folgenden wesentliche Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität dargestellt, die in verschiedenen Studien erhoben wurden und Anhaltspunkte liefern, welche Vorstellungen MitarbeiterInnen von einem attraktiven Arbeitgeber haben.

Aber auch die "Sicht nach innen" soll nicht zu kurz kommen. Im empirischen Teil dieser Arbeit werden die Ergebnisse von Fokusgruppen mit MitarbeiterInnen der Energie AG präsentiert. Sie wurden nach ihren Wünschen und Bedürfnissen in herausfordernden Lebensphasen befragt. Bei diesen Diskussionen wurden auch viele Unterstützungsangebote genannt, die bereits im Unternehmen bestehen, die also Attraktivitätsressourcen darstellen.

2.1.3 Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität

Welche Facetten zeichnen aus Sicht der MitarbeiterInnen einen attraktiven Arbeitgeber aus? Es reicht heute nicht mehr aus, eine interessante Aufgabe zu bieten und ein angemessenes Gehalt zu bezahlen. Die Ansprüche, die MitarbeiterInnen an Unternehmen stellen, sind gewachsen. Verschiedene Untersuchungen erforschen immer wieder die wesentlichen Einflussfaktoren auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität. Als Grundlage für die folgenden Ausführungen wurden drei Studien verwendet:

- Hewitt - Attraktive Arbeitgeber 2009: Diese Studie wird seit 2003 jährlich durchgeführt und in Österreich wurden dafür MitarbeiterInnen in mehr als 170 Unternehmen befragt.^[18]
- StepStone – Employer Branding Report 2011: Diese Untersuchung basiert auf einer Online-Umfrage, die 2011 in acht europäischen Ländern durchgeführt wurde. Ca. 6.000 Personen aus etwa 830 Unternehmen haben daran teilgenommen.^[19]
- Towers Perrin – Global Workforce Study 2005: Die Daten für diese Studie stammen aus E-Mail- bzw. Internet-Interviews die mit rund 86.000 ArbeitnehmerInnen in 16 Ländern durchgeführt wurden.^[20]

Die Ergebnisse der Studien lassen sich in folgende Bereiche zusammenfassen:

Führungskräfte

Das Top-Management eines Unternehmens spielt eine Schlüsselrolle in der Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber. Führungskräfte müssen die Werte der Organisation vorleben, gut erreichbar sein und offen und ehrlich kommunizieren. Das Management attraktiver Arbeitgeber schafft es, gemeinsame attraktive Visionen der Zukunft zu entwickeln. Die MitarbeiterInnen werden als wichtigstes Kapital des Unternehmens behandelt und Versprechen werden eingehalten. Die Führungskräfte gestalten eine innovationsoffene Atmosphäre und fordern und fördern ihre MitarbeiterInnen. Überdies wünschen sich MitarbeiterInnen ein "gutes Verhältnis zum Vorgesetzten".^[21]

Entwicklungsmöglichkeiten

Ein attraktiver Arbeitgeber muss seinen MitarbeiterInnen herausfordernde Aufgaben und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Abwechslung in der täglichen Arbeit, die Übernahme von Verantwortung und ein selbständiges Arbeiten werden von den MitarbeiterInnen gefordert. Dahinter stehen die Bedürfnisse nach Anerkennung, Wertschätzung und Selbstverwirklichung. MitarbeiterInnen wollen erleben, dass ihre Leistungen für den Unternehmenserfolg wichtig und wertvoll sind und sie wollen als "ganze Menschen" wahr- und ernstgenommen werden. Aufstiegsmöglichkeiten und individuelle Karriereplanung werden eingefordert und die persönliche Entwicklung soll durch entsprechende Weiterbildungen gefördert werden. Laut Hewitt-Studie sind die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten "weltweit der Faktor, der das Engagement der Mitarbeiter am stärksten beeinflusst".^[22]

Unternehmensmerkmale

MitarbeiterInnen wollen mit dem Unternehmen eine Verbindung eingehen, die mit ihren persönlichen Werten übereinstimmt. Wie wird im Unternehmen miteinander umgegangen? Welche Kultur prägt das gemeinsame Handeln? Welche Werte stehen hinter der gelebten Unternehmenskultur? Diese Fragen sind für MitarbeiterInnen wichtig und die Antworten darauf können ausschlaggebend sein, ob jemand im Unternehmen verbleibt oder zu einem anderen Arbeitgeber wechselt. Empirische Studien haben gezeigt, dass eine ausgeprägte Unternehmenskultur bessere Arbeitsergebnisse durch erhöhte Identifikation und Motivation der MitarbeiterInnen liefert.^[23] Weiter sind die wirtschaftliche Stabilität und der Unternehmenserfolg ein Faktor für die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber. Das nach außen sichtbare Image des Unternehmens, sein "Ruf" müssen hoch bewertet werden. Wesentlich sind auch eine gute Arbeitsumgebung und eine gute Ausstattung des Arbeitsplatzes.

Leistungsorientierung und faire Vergütung

"Attraktive Arbeitgeber inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter herausragende Leistungen zu erbringen und schaffen so eine High-Performance Kultur".^[24] Dieser Grundsatz wird auch auf die Vergütung angewandt und führt zum Wunsch nach individueller Leistungsentlohnung und einem Anreiz- und Bonuszahlungssystem, das von den MitarbeiterInnen als fair erlebt wird. Betriebliche Anreize dienen der positiven Beeinflussung der Arbeitsmotivation und werden als Mittel der Unternehmens- und MitarbeiterInnenführung eingesetzt. Allerdings müssen diese Anreize für den/die Einzelne/n passend gestaltet sein, um zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität beizutragen. Durch den Wertewandel haben sich die Ansprüche der ArbeitnehmerInnen verändert und die Unternehmen sind gefordert, die Gestaltung ihrer Anreizsysteme zu überdenken. Neben monetären Anreizen ist aber auch die Anerkennung und Wertschätzung für erbrachte Leistungen sehr wichtig.

Work-Life-Balance

Der Wunsch, Arbeit, Familie und Freizeit in einem ausgeglichenen Verhältnis gestalten zu können, ist in den letzten Jahren deutlich größer geworden. Unter dem Schlagwort "Work-Life-Balance" ist dieses Thema in den Medien und bei den Menschen präsent. Unternehmen müssen durch vielfältige Arbeitszeitmodelle versuchen, die Wünsche der MitarbeiterInnen und die Notwendigkeiten der Leistungserstellungsprozesse zu koordinieren und für beide Seiten befriedigende Lösungen zu finden.

Die Zusammenfassung der verschiedenen Studienergebnisse zeigt, dass vor allem die nicht-monetären Faktoren aus Sicht der MitarbeiterInnen für die Arbeitgeberattraktivität wichtig sind. Eine mögliche Erklärung für das schlechtere Abschneiden von monetären Faktoren ist, dass im deutschsprachigen Raum die Gehälter größten Teils über Kollektivverträge geregelt sind und damit eine Nivellierung zwischen den Unternehmen erzeugt wird.^[25]

Abschließend soll die folgende Grafik noch einen Überblick liefern, welche Facetten die Attraktivität eines Arbeitgebers ausmachen (können), und ein Zitat der Great Place to work GmbH fasst die Ausführungen nochmals plakativ zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität^[26]

"Bei der Entwicklung zu einem ausgezeichneten Arbeitgeber verblasst die strikte Trennung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Der Arbeitsplatz wird zu einer Gemeinschaft. Die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Tätigkeit, auf ihr Team und auf ihr Unternehmen. Sie erleben, dass sie bei ihrer Arbeit sie selbst sein können. Sie feiern die Erfolge ihrer Kollegen und kooperieren mit anderen in der ganzen Organisation. Die Menschen haben Freude an ihrer Arbeit - und an den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten. Sie bleiben dem Unternehmen eng verbunden."^[27]

2.1.4 Fazit

Die externe Wahrnehmung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber ist in Zeiten beginnenden Fachkräftemangels ein wesentlicher Faktor, um erfolgreich zu sein. Die dargestellte ressourcenorientierte Vorgehensweise zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität ist ein erfolgversprechender Ansatz, der die Stärken des Unternehmens im Fokus hat, aber auch die Außensicht nicht vergisst.

2.2 Employer Branding

Um die Attraktivitätsressourcen im Unternehmen gut nach außen kommunizieren zu können, ist Employer Branding hilfreich. In diesem Kapitel wird dieses Thema näher erläutert.

2.2.1 Definitionen Employer Branding

Employer Branding bedeutet übersetzt Arbeitgebermarkenbildung. Die Deutsche Employer Branding Akademie definiert den Begriff folgendermaßen:

"Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.

Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert."^[28]

Stotz und Wedel liefern eine weitere Definition, die die Inhalte der oben angeführten Definition zusammenfasst: "Employer Branding ist der Teil des strategischen HRM (Human Resource Management, F.M.), bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird."^[29]

Beide Definitionen geben wesentliche Elemente des Employer Branding an:

- Es wird ausgearbeitet, welche Besonderheiten das Unternehmen als Arbeitgeber auszeichnen und wie diese Alleinstellungsmerkmale kommuniziert werden können.
- Employer Branding wirkt nach innen und nach außen.
- Employer Branding ist ein Teil der strategischen Personal- und damit auch Unternehmensführung.

Employer Branding ist eine für jedes Unternehmen individuelle Aufgabe. Die Arbeitgeberqualität wird verbessert und ein einzigartiges Image als Arbeitgeber wird aufgebaut und weiterentwickelt. Dadurch wird die Effizienz der Personalrekrutierung erhöht und die Qualität der BewerberInnen steigt. Darüber hinaus wird eine erhöhte Bindung bei den MitarbeiterInnen erzielt. Dabei ist unbedingt darauf zu achten, dass die kommunizierten Werte und Normen auch wirklich im Unternehmen gelebt werden, damit ein konsistentes Bild entsteht. Andernfalls würde das Unternehmen sehr schnell seine Glaubwürdigkeit verlieren und das Arbeitgeberimage und die Arbeitgeberqualität würden sich verschlechtern.^[30] Daher muss beim Employer Branding die Ressourcenorientierung, die im vorhergehenden Kapitel dargestellt wurde, angewandt werden. Es wird von innen nach außen gearbeitet, das heißt die tatsächlichen Attraktivitätsressourcen werden erhoben und dann nach außen kommuniziert.

2.2.2 Wirkungsbereiche des Employer Branding

Die Arbeitgebermarke wirkt auf mehrere Bereiche und Aufgaben im Unternehmen ein. Die folgende Darstellung der Employer Branding Akademie stellt diese Bereiche dar. Im Weiteren werden die möglichen Effekte in den einzelnen Bereichen vorgestellt:^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wirkungsbereiche Employer Branding^[32]

MitarbeiterInnengewinnung

Durch eine gute Arbeitgebermarke wird die Arbeitgeberattraktivität erhöht und BewerberInnen interessieren sich für das Unternehmen. Die nach außen kommunizierten Unternehmenswerte unterstützen Interessierte bei der Entscheidung über eine Bewerbung und führen so zu einer höheren Passung der BewerberInnen mit den ausgeschriebenen Stellen. Dadurch wird der Personalbeschaffungsaufwand reduziert, da die Rekrutierung effizienter gestaltet ist.

MitarbeiterInnenbindung

Die Arbeitgebermarke trägt dazu bei, dass die Identifikation mit dem Unternehmen erhöht wird weil die MitarbeiterInnen wissen, wofür das Unternehmen steht und stolz sind, ein Teil dieses Unternehmens zu sein. Dadurch erhöht sich ihre Bindung an das Unternehmen. Die Fluktuationsrate sinkt und erworbenes Know-how bleibt im Unternehmen.

Unternehmensmarke

Employer Branding trägt dazu bei, die Unternehmensmarke insgesamt zu stärken und das Unternehmensimage zu verbessern. Das Unternehmen wird nicht nur mit der Qualität seiner Produkte oder Leistungen identifiziert, sondern auch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. Dadurch entsteht eine ganzheitlichere Sicht auf das Unternehmen. Synergien im Bereich Produkt-/Leistungsmarketing und Personalmarketing können genutzt werden. Durch die Stärkung der Unternehmensmarke steigt auch der Wert des Unternehmens.

Unternehmenskultur

Für die Unternehmenskultur bietet Employer Branding Unterstützung, da die Unternehmenswerte erlebbar gemacht werden. Um nach innen und außen eine Arbeitgebermarke aufzubauen, müssen die Unternehmenswerte klar formuliert und vor allem gelebt werden. Dadurch wird das Arbeitsklima verbessert, die Zufriedenheit und die Motivation der MitarbeiterInnen steigen, die Zusammenarbeit wird verbessert und auch die interne Kommunikation wird effektiver.

Leistung und Ergebnis

Alle oben genannten Bereiche tragen dazu bei, dass die Leistung und das Ergebnis des Unternehmens verbessert werden. Zufriedene und motivierte MitarbeiterInnen, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen, da sie die vermittelten und gelebten Werte teilen, erbringen höhere und bessere Arbeitsleistungen. Darüber hinaus nehmen sie ihre Eigenverantwortung wahr und dadurch kann der Führungsaufwand verringert werden.

2.2.3 Ein Umsetzungsmodell für Employer Branding

Für die Umsetzung von Employer Branding-Konzepten finden sich in der Literatur viele Vorschläge und Unternehmensbeispiele.^[33] In dieser Arbeit wird das Umsetzungsmodell von Sehlbach vorgestellt, das bei einem Vortrag bei der ConSozial 2011 in Nürnberg präsentiert wurde. Dieses Modell zeigt in kompakter Weise die wesentlichen Aufgaben und Fragestellungen für Employer Branding auf und bringt sie in eine nachvollziehbare Ordnung.

Sehlbach definiert vier Bereiche, in denen Aufgaben zur Bildung einer Arbeitgebermarke zu erledigen sind und weist diese dem internen oder externen und dem operativen oder strategischen Feld zu:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Modell Arbeitgebermarke nach Sehlbach^[34]

Nachfolgend werden die vier Bereiche genauer vorgestellt und die Aufgaben beschrieben:^[35]

Qualität (intern und operativ)

Ein attraktiver Arbeitgeber bietet seinen MitarbeiterInnen zeitgemäße Leistungen und agiert professionell. Dazu gehört, dass die Arbeitsbedingungen beim Stellenantritt und im Alltag gut gestaltet sind. Es muss eine strukturierte Einarbeitungsphase geben, in der die neuen MitarbeiterInnen ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten, ihre KollegInnen und das Arbeitsumfeld kennenlernen können. Durch eine ausgeprägte Kommunikationskultur ist die Erteilung von Feedback möglich. Dadurch wird die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen gefördert. Faire und transparente Gehaltsstrukturen und angemessene Sozialleistungen sind ebenfalls Voraussetzungen für eine gute Qualität als Arbeitgeber. Schließlich soll das Unternehmen geeignete Maßnahmen anbieten, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu ermöglichen und Fort- und Weiterbildung seiner MitarbeiterInnen gestalten und fördern.

Leitbild (intern und strategisch)

Identifikation mit dem Unternehmen passiert dann, wenn die MitarbeiterInnen Vertrauen in die Leitung und KollegInnen haben. Außerdem wollen sie entsprechend ihrer Kompetenzen und Ambitionen gefordert werden. Ein Leitbild trägt dazu bei, dass die Unternehmensziele und Unternehmenswerte allen MitarbeiterInnen bekannt sind. Durch die Veröffentlichung der Ziele und Werte können die MitarbeiterInnen Vertrauen zum Unternehmen und den Führungskräften aufbauen. Sie identifizieren sich mit den angeführten Werten und Zielen und dadurch wird die Zusammenarbeit gefördert und die Teambildung gestärkt. Im Rahmen des Leitbildes soll auch definiert werden, wie die Personalentwicklung im Unternehmen geschieht. Wie werden die Kompetenzen der einzelnen MitarbeiterInnen erhoben und wie werden die MitarbeiterInnen individuell in der Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten unterstützt? Welche Karrieremöglichkeiten (vertikal und horizontal) sind im Unternehmen gegeben? Wenn den MitarbeiterInnen Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden, wird die Arbeitgeberattraktivität erhöht.

Auftritt (extern und operativ)

Um am BewerberInnenmarkt aufzufallen, muss der Auftritt als Arbeitgeber professionell gestaltet sein. Erfolg bei Rekrutierungen kann durch Aufmerksamkeit erzeugende Kommunikation und professionelle Anzeigen- und Homepagegestaltung erreicht werden. Klar formulierte Erwartungen und Anforderungen zeigen den BewerberInnen, was von Ihnen erwartet wird. Durch dieses professionelle Vorgehen wird die Arbeitgeberattraktivität unterstützt, da das Unternehmen als kompetent und zielgerichtet wahrgenommen wird.

Profil (extern und strategisch)

Die Besonderheiten des Unternehmens als Arbeitgeber müssen erkennbar und glaubwürdig sein. Durch welche Alleinstellungsmerkmale grenzt sich das Unternehmen von Mitbewerbern ab? Differenzierende Aussagen und klare Botschaften sind für BewerberInnen wichtig, um das Profil des Unternehmens wahrzunehmen. Versprechungen, die das Unternehmen macht, müssen eingehalten werden um ein positives Image und damit eine hohe Arbeitgeberattraktivität zu bekommen.

Für die Umsetzung der angeführten Punkte ist es überaus wichtig, dass eine hohe Authentizität gewährleistet wird. Die internen und externen Aussagen und Aspekte müssen zueinander passen. Hohe Arbeitgeberattraktivität wird nicht erreicht, wenn nach außen alles professionell dargestellt wird und intern die kommunizierten Werte, Haltungen und Versprechen nicht gehalten werden.

2.2.4 Fazit

Die Bildung einer starken Arbeitgebermarke unterstützt das Unternehmen bei der Gewinnung und Bindung von MitarbeiterInnen. Beim Umsetzungsmodell von Sehlbach werden die Faktoren und Bereiche, die in den Studien zu Arbeitgeberattraktivität genannt wurden, verwendet und mit Handlungsempfehlungen zur Umsetzung versehen. Dadurch entsteht eine Anleitung, wie Employer Branding im Unternehmen durchgeführt werden kann. Wichtig dabei ist, Employer Branding von innen nach außen zu entwickeln. Beide Perspektiven, die interne und die externe müssen beachtet werden, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

Im nächsten Kapitel wird das Thema MitarbeiterInnenbindung behandelt. Eine hohe Arbeitgeberattraktivität und eine starke Arbeitgebermarke tragen auch zu MitarbeiterInnenbindung bei, werden aber eher für den Bereich der Rekrutierung wahrgenommen.

2.3 MitarbeiterInnenbindung

Ein Zitat von Schmicker u. a. soll dieses Kapitel einleiten: "Für das langfristige Halten von Fachkräften nach der Gewinnung darf es keine Dissonanzen zwischen äußerem Bild und Wesenseigenschaften geben. Das bedeutet für attraktive Unternehmen, dass sie die gewonnenen Mitarbeiter motivieren und auch Bindungskonzepte entwickeln."^[36]

MitarbeiterInnenbindung ist in vielen Unternehmen ein zentrales Thema. Die Verfügbarkeit von Fachkräften ist begrenzt und durch die demografische Entwicklung wird sich dieser Zustand noch zuspitzen. Auch die Situation am Arbeitsmarkt hat sich verändert. Durch die neuen Informationstechnologien haben MitarbeiterInnen viel mehr Möglichkeiten, sich über Stellenangebote zu informieren oder mit Headhuntern in Kontakt zu kommen. Weiterbildungsangebote ermöglichen ihnen, sich stetig weiter zu qualifizieren und sich dadurch neue Karrierechancen zu eröffnen. Die MitarbeiterInnen sind heute also permanent auf dem Arbeitsmarkt, auch wenn sie in einem aufrechten Beschäftigungsverhältnis stehen.^[37]

Zellmann führt aus, dass die so genannten ICH-AGs zunehmen werden. Dies bedeutet nicht die Zunahme der traditionellen Selbständigkeit, sondern der individuelle Freiraum am Arbeitsplatz ist entscheidend. Einerseits werden Pflichten und Verantwortung ausgelagert und damit die Arbeitgeber entlastet, andererseits reduzieren sich dadurch aber auch die Möglichkeiten zur MitarbeiterInnenbindung.^[38]

Weiter sind für die Rekrutierung und Einschulung neuer MitarbeiterInnen Zeit und Kosten aufzuwenden. Durch das Ausscheiden von MitarbeiterInnen kommt es zu Verlust von Wissen im Unternehmen, da oftmals die Ressourcen für ein kompetentes Wissensmanagement nicht zur Verfügung stehen bzw. gestellt werden. Der Wiedererwerb dieses Wissens ist mit Zeit- und Kostenaufwand verbunden und kann in Extremfällen dazu führen, dass die Unternehmensleistungen nicht (rechtzeitig) erbracht werden können. Auch der Verlust von KundInnen droht bei einem MitarbeiterInnenwechsel, da KundInnen oftmals eine engere Bindung an eine Person (ihre/n BetreuerIn, ihre/n VerkäuferIn, etc.) haben, als an das Unternehmen. Scheidet der/die MitarbeiterIn aus, nimmt er/sie seine/ihre KundInnen mit.^[39]

Um in ausreichender Zahl die richtigen MitarbeiterInnen im Unternehmen zu haben, ist es daher notwendig, sich um die bestehenden MitarbeiterInnen zu kümmern und diese ans Unternehmen zu binden.

2.3.1 Sichtweisen von MitarbeiterInnenbindung

Das Thema MitarbeiterInnenbindung kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden:

- Einerseits die MitarbeiterInnenperspektive: Was veranlasst MitarbeiterInnen, im Unternehmen zu bleiben?
- Und andererseits die Unternehmensperspektive: Wie kann Bindung von Seiten des Unternehmens erreicht werden? Wie kann Engagement und Kompetenz erhalten bleiben? Welche Maßnahmen können erfolgreich zur Verstärkung der Bindung eingesetzt werden?

Folgende Darstellung von Hofe veranschaulicht dies:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Betrachtungsrichtungen der MitarbeiterInnenbindung^[40]

In dieser Arbeit wird der Fokus auf die Unternehmensperspektive gerichtet, da das Ziel der Arbeit ist, Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität durch das Unternehmen zu beschreiben.

Wucknitz und Heyse unterscheiden aus Sicht des Unternehmens drei Bindungsstrategien:^[41]

Bei der Marktstrategie geht es um die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding. Diese Thematik wurde in den beiden vorhergehenden Kapiteln bereits beschrieben.

Die Angebotsstrategie befasst sich mit dem Thema Arbeitszufriedenheit. Diese soll vor allem durch bedarfsorientierte Angebote für die MitarbeiterInnen erhöht werden.

In der Bindungsstrategie soll durch kurzfristiges, direktes Einwirken vor allem das kalkulatorische Commitment erhöht werden.

2.3.2 Commitment

Eine Vertiefung der MitarbeiterInnenbindung stellt das Commitment dar. Felfe führt aus, dass Commitment Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation und Loyalität gegenüber der Organisation bedeutet. Es wird eine Einstellung gegenüber dem Unternehmen beschrieben. Commitment unterscheidet sich von Loyalität durch den Ausdruck einer aktiven Beziehung und von Arbeitszufriedenheit durch Stabilität und Langfristigkeit.^[42]

Dick liefert folgende Definition für Commitment: "Organisationales Commitment oder synonym Organisationsbindung beschreibt, in wieweit sich Menschen ihrer Organisation oder Teilen der Organisation (z. B. der Abteilung oder Arbeitsgruppe) zugehörig und verbunden fühlen."^[43]

Die folgende Darstellung erläutert und vertieft diese Definition:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Commitment^[44]

Commitment drückt sich in der Höhe der Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation aus und über das Maß, in dem der/die MitarbeiterIn bereit ist, sich für die Organisation zu engagieren. Wenn es dem Unternehmen gelingt, eine gemeinsame Wertebasis mit den MitarbeiterInnen herzustellen und die Ziele des Unternehmens auch zu Zielen des Einzelnen zu machen, wird hohes Commitment erreicht. Der Wunsch, Mitglied der Organisation zu werden, muss bei Arbeitssuchenden geweckt werden und bei den MitarbeiterInnen müssen Maßnahmen gesetzt werden, damit dieser Wunsch erhalten bleibt.^[45]

Die Bereiche Arbeitszufriedenheit, Involvement und Commitment beeinflussen sich gegenseitig stark. Je höher die Arbeitszufriedenheit, desto intensiver wird das Commitment und auch die Involvierung. Je mehr Möglichkeiten ein/e MitarbeiterIn vorfindet, sich in das Unternehmen einzubringen, desto zufriedener wird er/sie mit der Arbeitssituation sein. Je höher das Commitment ist, desto mehr wird ein/e MitarbeiterIn bereit sein, sich zu engagieren und sich einzubringen.^[46]

Commitment grenzt sich von Involvement und Arbeitszufriedenheit dadurch ab, dass sich Commitment auf die Organisation und die anderen beiden Begriffe eher auf die Arbeit selbst bzw. die Arbeitssituation beziehen. Eine Untersuchung von Glisson und Durick aus 1988 hat ergeben, dass Merkmale des Arbeitsplatzes eher Arbeitszufriedenheit auslösen und Merkmale der Organisation eher Commitment bewirken.^[47]

Arten von Commitment

In der Literatur werden drei Arten von Commitment unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Arten von Commitment^[48]

Beim organisationalen Commitment geht es darum, wie MitarbeiterInnen das Verhältnis zum Arbeitgeber einschätzen und wie sehr die eigenen und die Ziele der Organisation übereinstimmen.^[49]

Im verhaltensbezogenen Commitment soll geklärt werden, wie MitarbeiterInnen in der Organisation gehalten werden können. Die Frage, welche Anreize oder Konditionen dazu beitragen, dass sie ihren Arbeitgeber nicht wechseln, soll geklärt werden.^[50]

Allen und Meyer haben sich im speziellen mit dem emotionalen Commitment beschäftigt und die drei Dimensionen affektiv, normativ und kontinuierlich näher ausgeführt:^[51]

- Affektives Commitment bedeutet, dass der/die MitarbeiterIn eine hohe emotionale Bindung an die Organisation/das Unternehmen hat. Er/sie fühlt sich zugehörig und möchte der Organisation weiter angehören.
- Normatives Commitment bezeichnet eine Verbundenheit aus moralisch-ethischen Gefühlen heraus. Diese können z. B. auf der Übernahme von Ausbildungskosten oder auf einem besonderen Verhältnis zum Vorgesetzten beruhen.
- Kontinuierliches, fortsetzungsbezogenes oder kalkulatorisches Commitment begründet die Bindung an die Organisation aufgrund von Kosten, die mit dem Verlassen der Organisation verbunden wären (z. B. durch Standortwechsel, Verlust der erreichten Position, etc.).

"Petersen (1999) fasst die drei Aspekte der Organisationsbindung so zusammen, dass Personen mit affektivem Commitment in der Organisation bleiben, weil sie es wollen, Personen mit normativem Commitment, weil sie glauben, sie sollten, und Personen mit fortsetzungsbezogenem Commitment, weil sie es müssen."^[52]

Über diese Einteilung hinaus führt Dobetsberger aus, dass Commitment auf verschiedenen Ebenen bestehen kann:^[53]

- Beim organisationalen Commitment geht es um die Verbindung mit dem Betrieb. Der/die MitarbeiterIn fühlt sich der Organisation verpflichtet, es ist sein Aufgabe, dem Wohle der Organisation zu dienen.
- Commitment gegenüber der Tätigkeit beschreibt, dass der/die MitarbeiterIn sich über seine/ihre Tätigkeit definiert. Wenn er diese im Unternehmen nicht mehr ausüben könnte, würde er das Unternehmen verlassen und in einem anderen Unternehmen nach der Möglichkeit der Ausübung der Tätigkeit suchen.
- Commitment gegenüber seinem Team sagt aus, dass der/die MitarbeiterIn sich in seinem/ihrem Team wohlfühlt, da er/sie von den KollegInnen anerkannt und geschätzt wird. Die sozialen Bedürfnisse werden befriedigt.
- Commitment gegenüber der Führungskraft bedeutet die Verbundenheit mit dem/der unmittelbar Vorgesetzten. Durch die Anerkennung durch den/die Vorgesetzte/n, wird der/die MitarbeiterIn vor der ganzen Organisation als wichtiges Mitglied des Unternehmens dargestellt.

In der Praxis vermischen sich die verschiedenen Arten und Ebenen des Commitment. Neben dem kalkulatorischen Commitment kann ein/e MitarbeiterIn auch normatives Commitment verspüren usw. Die Herausforderung für die Arbeitergeber besteht darin, die individuellen Commitments der MitarbeiterInnen zu erkennen und mit den entsprechenden Reaktionen die Bindung an das Unternehmen zu erhöhen.

2.3.3 Einflussfaktoren auf die MitarbeiterInnenbindung

Welche Faktoren beeinflussen die MitarbeiterInnenbindung? Philipp und Loffing stellen die Einflussfaktoren in folgender Abbildung in vier Bereichen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Faktoren der MitarbeiterInnenbindung^[54]

Zu den oben angeführten Bereichen liefern Philipp und Loffing folgende Ausführungen:^[55]

- MitarbeiterInnenorientierte Personalpolitik bedeutet, dass sich das Unternehmen aktiv um die Belange der MitarbeiterInnen kümmert und gute Arbeitsbedingungen schafft. Dazu gehört auch, Möglichkeiten zu schaffen, in denen sich die MitarbeiterInnen über außerfachliche Themen austauschen können. In diesen Phasen hat das Unternehmen die Möglichkeit, Befindlichkeiten der MitarbeiterInnen zu bestimmten Themen, z. B. Kommunikation, abzufragen und damit Rückmeldungen von den MitarbeiterInnen zu bekommen. Zu angenehmen Arbeitsbedingungen gehört auch, die MitarbeiterInnen ins Geschehen miteinzubeziehen. Dies kann unter anderem in Form von Arbeitsgruppen, bei Rekrutierungsmaßnahmen oder auch bei Veränderungsprojekten geschehen.
- MitarbeiterInnenzufriedenheit resultiert aus der mitarbeiterInnenorientierten Personalpolitik. Der MitarbeiterInnenzufriedenheit kommt in Bezug auf die MitarbeiterInnenbindung eine hohe Bedeutung zu, da die "Unzufriedenheit am Arbeitsplatz" einer der drei Gründe ist, die zu einem MitarbeiterInnenwechsel führen. Und die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ist der einzige Grund, der direkt vom Arbeitgeber beeinflusst werden kann. Die anderen beiden Wechselgründe "Änderungen im Lebensumfeld" und "Suche nach Abwechslung" können nur bedingt vom Unternehmen beeinflusst werden und sind daher wesentlich schwieriger zu steuern.^[56]
- Monetäre und nicht monetäre Maßnahmen haben ebenfalls Einfluss auf die MitarbeiterInnenbindung. Vor allem darf nicht auf den Einfluss der nicht-monetären Anreize vergessen werden. Gemeinsame Veranstaltungen für die MitarbeiterInnen, Ruheräume, Sport- oder Freizeitangebote und vieles mehr zählen zu diesen Möglichkeiten. Auch Feedbackgespräche durch den/die Vorgesetzte/n und individuell passende Herausforderungen in der Tätigkeit tragen zur MitarbeiterInnenbindung bei.

Ergänzend dazu verweist die Theorie der Einbettung darauf, dass das Ausmaß der Verwurzelung der MitarbeiterInnen ausschlaggebend für deren Bindung an die Organisation ist. Es werden drei Faktoren angeführt, die hier wesentlich sind:^[57]

- formelle und informelle soziale Beziehungen
- wahrgenommene Passung zwischen Persönlichkeit und Unternehmen
- Opfer, die im Falle einer Kündigung in Kauf genommen werden müssen

Bei allen drei Faktoren spielen arbeitsplatz- bzw. unternehmensbezogene Merkmale und private Lebensumstände eine Rolle. Die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses hat ja nicht nur berufliche sondern auch private Auswirkungen.

2.3.4 Fazit

Um eine hohe MitarbeiterInnenbindung zu erhalten, müssen sich Unternehmen aktiv um ihre MitarbeiterInnen bemühen. MitarbeiterInnenbindung und Arbeitgeberattraktivität beeinflussen sich gegenseitig. Die Faktoren, die zu einer hohen Arbeitgeberattraktivität führen, unterstützen auch die MitarbeiterInnenbindung und umgekehrt kann durch aktives Bemühen um die Erhöhung der Bindung der MitarbeiterInnen die Arbeitgeberattraktivität erhöht werden.

Im nächsten Kapitel wird die Anreiz-Beitrags-Theorie vorgestellt und damit ein weiterer Blickwinkel aus der Theorie angeführt. Ein Teil der Anreiz-Beitrags-Theorie ist der implizite oder psychologische Arbeitsvertrag (der bereits im ersten Kapitel erwähnt wurde).

[...]

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^[1] vgl. Land OÖ (2011).

^[2] vgl. Pfarrhofer (2011).

^[3] eigene Abbildung.

^[4] vgl. Energie AG OÖ (2012a).

^[5] vgl. Energie AG OÖ (2011), 13.

^[6] vgl. Energie AG OÖ (2012a).

^[7] Abb. entnommen aus: Energie AG OÖ (2012b).

^[8] vgl. Energie AG (2011), o.S..

^[9] vgl. Stotz/Wedel (2009), 1.

^[10] vgl. Hewitt (2012).

^[11] vgl. Schmicker u.a. (2008), 8.

^[12] Huf (2007), 58.

^[13] vgl. Huf (2007), 58f.

^[14] vgl. Huf (2007), 59f.

^[15] Huf (2007), 61.

^[16] vgl. Huf (2007), 60f.

^[17] vgl. Huf (2007), 62f.

^[18] vgl. Hewitt (2012).

^[19] vgl. StepStone Deutschland GmbH (2012).

^[20] vgl. Sebald/Enneking (2012).

^[21] StepStone Deutschland GmbH (2012).

^[22] Hewitt (2012).

^[23] Vgl. Kayser/Sebald/Stolzenburg (2007), 142.

^[24] Hewitt (2012).

^[25] vgl. Sebald/Enneking (2012).

^[26] Abb. entnommen aus: Iltis GmbH (2011a).

^[27] GPTW Deutschland GmbH (2011).

^[28] Deutsche Employer Branding Akademie GmbH (2011a).

^[29] Stotz/Wedel (2009), 10.

^[30] vgl. Stotz/Wedel (2009), 10.

^[31] vgl. Deutsche Employer Branding Akademie GmbH (2011b).

^[32] Abb. entnommen aus: Deutsche Employer Branding Akademie GmbH (2011b).

^[33] vgl. Trost (2009), Stotz/Wedel (2009).

^[34] Abb. verändert entnommen aus: Sehlbach (2011).

^[35] vgl. Sehlbach (2011).

^[36] Schmicker/Genge/Lüder (2008), 8.

^[37] vgl. Pesch (2011).

^[38] Vgl. Zellmann (2010), 16.

^[39] vgl. Hofe (2005), 1ff.

^[40] Abb. verändert entnommen aus: Hofe (2005), 7.

^[41] vgl. Wucknitz/Heyse (2008), 76ff.

^[42] vgl. Felfe (2008), 26.

^[43] Dick (2004), 3.

^[44] Abb. entnommen aus: Iltis GmbH (2011b).

^[45] vgl. Iltis GmbH (2011b).

^[46] vgl. Iltis GmbH (2011b).

^[47] vgl. Iltis GmbH (2011b).

^[48] Abb. entnommen aus: Iltis GmbH (2011b).

^[49] vgl. Baumgartner (2011).

^[50] vgl. Baumgartner (2011).

^[51] vgl. Dick (2004), 3f.

^[52] Dick (2004), 4.

^[53] vgl. Dobetsberger (2010), 11f.

^[54] Abb. entnommen aus: Philipp/Loffing (2009), 40.

^[55] vgl. Philipp/Loffing (2009), 40.

^[56] vgl. Pepels (2004), 52f.

^[57] vgl. Huf (2012), 32.