Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard als Instrument für eine erfolgreiche Strategieumsetzung


Diplomarbeit, 2003
160 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Strategischen Managements
2.1. Historische und Theoretische Grundlagen
2.1.1. Begriff und Wesen der Strategie
2.1.2. Begriff und Aufgaben des Strategischen Managements
2.2. Entwicklungsstufen des Strategischen Managements
2.2.1. Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen
2.2.2. Zunahme des strategischen Handlungsbedarfs
2.3. Prozess des Strategischen Managements
2.3.1. Phase der strategischen Zielplanung
2.3.1.1. Formulierung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes
2.3.1.2. Grundlagen der Zielplanung
2.3.2. Zielbildungsprozess
2.3.2.1. Zielsuche
2.3.2.2. Operationalisierung der Ziele
2.3.2.3. Prüfung auf Realisierbarkeit
2.4. Strategische Analyse
2.4.1. Strategische Umweltanalyse
2.4.1.1. Analyse der globalen Umwelt
2.4.1.2. Analyse des Wettbewerbsumfelds
2.4.1.2.1. Branchenanalyse
2.4.1.2.2. Konkurrenzanalyse
2.4.2. Analyse der Unternehmung
2.4.2.1. Ermittlung strategischer Potenziale
2.4.2.1.1. Wertorientierter Ansatz
2.4.2.1.2. Ressourcenorientierter Ansatz
2.4.2.2. Bewertung strategischer Potenziale
2.4.2.3. Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils
2.4.2.4. Swot-Analyse
2.4.2.5. Portfoliomanagement
2.5. Strategieentwicklung
2.5.1.Grundprinzipien der Strategieformulierung
2.5.2. Ausgewählte inhaltliche Ebenen des Strategiespektrums
2.5.3.1. Unternehmensstrategien
2.5.3.1.1. Wachstumsstrategien
2.5.3.1.2. Produkt-Markt-Strategie
2.5.3.2. Generische Geschäftsbereichsstrategien nach Porter
2.5.3.2.1. Strategie der Kostenführerschaft
2.5.3.2.2. Differenzierungsstrategie
2.5.3.2.3. Strategie der Nischenbildung
2.6. Strategieimplementierung
2.6.1. Definition und Zielsetzung der Strategieimplementierung
2.6.1.1. Sachorientierte Strategieumsetzung
2.6.1.2. Verhaltensorientierte Strategiedurchsetzung
2.6.2. Probleme bei der traditionellen Strategieimplementierung

3. BSC als Instrument des Strategischen Managements
3.1. Einbeziehung der BSC in das Strategische Management
3.1.1. Entstehung und Bedeutung
3.1.2. Bedeutungszuwachs nicht-monetärer Lenkungsgrößen
3.1.3. Traditionelle Rechnungswesenmodelle
3.1.3.1. Du-Pont-Kennzahlensystem
3.1.3.2. ZVEI-Kennzahlensystem
3.1.4. Kritik an traditionellen Steuerungsmodellen und Führungsinstrumenten
3.1.4.1. Anforderungen an ein strategisches Managementinstrument
3.1.4.1.1. Verbindung zur Unternehmensstrategie
3.1.4.1.2. Mehrdimensionale Leistungsmessung
3.1.4.1.3. Ergebniskennzahlen und Leistungstreiberkennzahlen
3.1.4.1.4. Einbeziehung unterer Hierarchieebenen
3.1.4.2. Schlussfolgerung für eine Weiterentwicklung
3.2. BSC als modernes und strategisches Managementinstrument
3.2.1. Kernidee der Balanced Scorecard
3.2.2. Definition und Zielsetzung
3.2.2.1. Ausgewogenheit und Repräsentativität in den Kennzahlen
3.2.2.2. Komplexitätsreduktion des Betriebsgeschehens
3.2.2.3. Umfassende und strategieadäquate Informationsversorgung
3.3. Aufbau der Balanced Scorecard
3.3.1. Kennzahlensystem
3.3.2. Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.2.1. Kennzahlen und Leistungstreiber für die einzelnen Perspektiven
3.3.3. Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.3.1. Wachstumsphase
3.3.3.2. Reifephase
3.3.3.3. Erntephase
3.3.3.4. Risikomanagement
3.3.4. Kundenperspektive
3.3.4.1 Kennzahlen der Kundenperspektive
3.3.4.1.1. Kernkennzahlen der Kundenperspektive
3.3.4.1.2. Leistungstreiberkennzahlen der Kundenperspektive
3.3.4.2. Wertangebot an die Kunden
3.3.5. Interne Prozessperspektive
3.3.5.1. Innovationsprozess
3.3.5.2. Betriebsprozess
3.3.5.3. Kundendienstprozess
3.3.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.4.1. Mitarbeiterpotenziale
3.3.4.2. Potenziale von Informationssystemen
3.3.4.3. Motivation, Empowerment, Zielausrichtung
3.4. Kausale Verknüpfung der Messgrößen verschiedener Perspektiven
3.4.1. Ursache-Wirkungs-Beziehungen
3.4.2. Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen
3.4.3. Verknüpfung mit den Finanzen

4. BSC als Managementsystem zur Strategieumsetzung
4.1. Balanced Scorecard als Managementsystem
4.1.1. Strategieklärung: Explikation der Strategie
4.1.2. Kommunikation der Strategie im Unternehmen
4.1.3. Operationalisierung: Übersetzung der Strategie in operative Maßnahmen
4.1.4. Strategisches Lernen: Überprüfung und Anpassung der Strategie
4.1.4.1. Double-loop-learning
4.1.4.2. Strategisches Lernen
4.1.4.3. Strategische Feedback
4.2. Zielvorgaben, Budgetierung und Ressourcenallokation
4.2.1. Zielformulierung
4.2.1.1. Strategischer Planungs- und Budgetierungsprozess
4.2.1.2. Formulierung hochgesteckter Ziele
4.2.2. Erarbeitung von unternehmensweiten Maßnahmen
4.2.3. Beachtung der jährlichen Ressourcenverteilung und Budgetierung
4.3. Erfolgreiche Strategieausrichtung
4.3.1. Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme
4.3.2. Verknüpfung der BSC mit den Zielvorgaben für Mitarbeiter
4.3.3. Verknüpfung mit den Anreizsystemen

5. Implementierung einer Balanced Scorecard
5.1. Einführung
5.2. Phasen der Implementierung
5.2.1. Klärung der strategischen Grundlage
5.2.1.1. Einbindung der BSC in den Strategieentwicklungsprozess
5.2.2. Identifikation der Kausalkette
5.2.2.1. Ermittlung der tatsächlich relevanten Einflussfaktoren
5.2.2.2. Aufbau von Kausalketten und Verbindung mit strategischen Zielen
5.2.2.3. Dokumentation der Ergebnisse/ Beziehungen
5.2.3. Ableitung strategischer Ziele
5.2.4. Auswahl der Messgrößen/ Kennzahlen
5.2.5. Festlegung der Zielwerte
5.2.6. Festlegung strategischer Aktionen
5.2.6.1. Ableitung strategischer Aktionen
5.2.6.2. Feststellung des Aufwands und Aufstellung einer Rangfolge
5.2.6.3. Feinplanung strategischer Aktionen
5.2.7. Integration der BSC in Management- und Steuerungsinstrumente
5.2.8. Einbindung der BSC in das Planungssystem
5.3.Verbreitung und Stand der Anwendung des BSC Konzeptes
5.3.1. Gründe für die Implementierung einer BSC und Nutzenerwartung
5.3.2. Empirische Befunde zur Umsetzung von Jöhnk/Zimmermann
5.3.2.1. Auswertung der Daten – Beurteilung der Balanced Scorecard
5.3.3. Empirische Befunde von Bischof und Speckbacher
5.3.3.1. Ergebnisse zur Verbreitung und Bedeutung der BSC
5.3.3.2. Gestaltung der Balanced Scorecard
5.3.3.3. Beurteilung der Balanced Scorecard

6. Zusammenfassende Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kernbereiche einer Unternehmensstrategie

Abbildung 2: Strategische Planung versus Strategisches Management

Abbildung 3: Prozess des Strategischen Managements

Abbildung 4: Segmente und Sektoren der Unternehmensanalyse

Abbildung 5: Branchenstrukturmodell von Porter

Abbildung 6: Grundstruktur einer Wertkette

Abbildung 7: Swot-Analyse

Abbildung 8: Ebenen des Strategiespektrums

Abbildung 9: Geschäftsbereichstrategien nach Porter

Abbildung 10: Traditionelle Hemmnisse bei der Strategieumsetzung

Abbildung 11: Du-Pont-System

Abbildung 12: Konzeptioneller Aufbau der Balanced Scorecard

Abbildung 13: Das Grundgerüst der Balanced Scorecard

Abbildung 14: Balanced Scorecard und Leistungsindikatoren

Abbildung 15: Kernkennzahlen der Kundenperspektive und der kausale Zusammenhang

Abbildung 16: Allgemeines Modell der Wertangebote an den Kunden

Abbildung 17: Das generische Prozessmodell der BSC

Abbildung 18: Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 20: Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Abbildung 21: Single-loop-learning u. Double-loop-learning

Abbildung 22: Implementierung einer BSC in vier Phasen

Abbildung 23: Horváth & Partner Filter

Abbildung 24: Aufbau einer Ursache-Wirkungsmatrix

Abbildung 25: Die „Story of the Strategy“ im Immobilienprivatkundengeschäft

Abbildung 26: Ableitung einer Rangfolge von strategischen Aktionen

Abbildung 27: Verbindung zwischen Strategie und Budget durch die BSC

Abbildung 28: BSC: Management-Mode oder Bestandteil der Unternehmenssteuerung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale für die Zieloperationalisierung

Tabelle 2: Aufgabenbereiche im Prozess der Umweltanalyse

Tabelle 3: Vier Ansätze für den Vergleich des Sollzustandes

Tabelle 4: Die Produkt-Markt-Matrix

Tabelle 5: Anforderungen an ein strategisches Managementsystem

Tabelle 6: Traditionelle Systeme versus Strategisches Managementsystem

Tabelle 7: Fragestellung der Balanced Scorecard

Tabelle 8: Kommunikationsprogramm eines Unternehmens

Tabelle 9: Strategische Ziele und Kennzahlen am Beispiel einer Privatkundenbank

Tabelle 10: Rangfolge der Wichtigkeit der Teilschritte zur Implementierung einer BSC

Tabelle 11: Gründe für die Implementierung einer BSC

Tabelle 12: Rangfolge der tatsächlich eingetretenen Effekte

Tabelle 13: Stand des BSC-Konzeptes in den Unternehmen im Jahr 1999

Tabelle 14: Stand des BSC-Konzeptes in den Unternehmen im Jahr 2000

Tabelle 15: Thesen zur Beurteilung der BSC im Jahr 1999

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Während sich Unternehmen bis vor wenigen Jahren in relativ stabilen Umfeldern bewegten und durch Strategieanpassungen in Mehrjahresabständen auf neue Wettbewerbsherausforderungen reagieren konnten, zeigt sich gegenwärtig immer deutlicher, dass nicht mehr Stabilität, sondern stetige, rapide und fundamentale Veränderungen für das heutige wirtschaftliche Umfeld kennzeichnend sind. Managementsysteme, die für eine stabile Umwelt geschaffen wurden, scheinen in einem derartigen dynamischen und komplexen Zeitalter nicht mehr adäquat. Im Umfeld globalisierter Märkte, mehrstufiger Konzernstrukturen mit intensiven weltweiten Verflechtungen und im Hinblick auf den Shareholder Value gewinnen strategische Erwägungen in der Unternehmensführung und ihrer methodischen Unterstützung zunehmend an Gewicht.[1] Die von der Unternehmensleitung dazu in Form von Visionen, Leitbildern und Strategien getroffenen Aussagen besitzen in den meisten Fällen zunächst überwiegend nur qualitativen Charakter. Zu ihrer Umsetzung in konkrete Maßnahmen bedürfen sie jedoch einer Operationalisierung im Sinne einer Differenzierung sowie einer Mess- und Steuerbarkeit.

Die heutige Wirtschaft, in der immaterielles Vermögen die entscheidende Quelle für den Wettbewerbsvorteil darstellt, verlangt zunehmend nach Instrumenten und Managementsystemen, die wissensbasierte Vermögenswerte und darüber hinaus wertschaffende Strategien beschreiben.[2] Für eine derartige zielgerichtete Steuerung ist eine einheitliche, strategiekonforme Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten notwendig. Für die Implementierung einer Strategie ist es unumgänglich, dass sich sämtliche Unternehmens- und Geschäftseinheiten und alle Mitarbeiter an dieser Strategie ausrichten und auch darin eingebunden werden. Angesichts des raschen technologischen Wandels, des zunehmenden Wettbewerbs und der sich ständig ändernden gesetzlichen Regelungen, muss die Formulierung und Implementierung einer Strategie als ein kontinuierlicher und auch partizipativer Prozess verstanden werden. Aus diesem Grund benötigen Unternehmen ein Managementsystem, dass sie bei der Strategieimplementierung unterstützt und darüber hinaus auch ein Feedback über die Strategie generiert.[3] Das zunehmende Interesse von Wissenschaftlern und Managern an neuen Gestaltungsmöglichkeiten von Planungs- und Steuerungskonzepten resultiert vor allem aus dem praktischen Scheitern vieler traditioneller meist bilanzorientierter und somit vergangenheitsbezogener Konzepte. Die reinen monetären Steuerkennzahlen reichen nicht aus, das gesamte, dimensionenübergreifende Leistungsvermögen eines Unternehmens darzustellen und einen langfristigen wirtschaftlichen Wert zu schaffen.[4] Qualitative Aspekte und fortlaufende Indikatoren bleiben aufgrund geringer Objektivität, Messbarkeit und Planungsunsicherheit meist unberücksichtigt. Das uneingeschränkte Vertrauen in finanzielle Größen führt zu einem Verhalten in Unternehmen, das die langfristige Wertschöpfung zugunsten eines kurzfristigen Erfolges opfert.

Aus den vorangestellten Gründen wird deutlich, dass eine ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells sowie eine Integration von strategischen und operativen Anforderungen in das Informationssystem durch eine ausgewogene Berück-sichtigung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen erforderlich sind. Die Überlegungen zur konzeptionellen Weiterentwicklung setzen an den Schwachstellen bestehender Steuerungskonzepte an. Diese sollen auch in Zukunft monetäre Kennzahlen beinhalten, die allerdings um die erfolgsrelevanten Einflussgrößen der langfristigen finanziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu ergänzen sind. An diesem Punkt setzt sie Balanced Scorecard an. Die Balanced Scorecard (BSC) als Managementsystem, ist ein Instrument für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Maßnahmen.[5] Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit soll gezeigt werden, dass die Balanced Scorecard ein System voneinander abhängiger, aus der Strategie abgeleiteter Zielsetzungen, Messgrößen und Aktionen darstellt, welche in ihrer Gesamtheit die Strategie der Unternehmung zu ihrer erfolgreichen Erreichung beschreiben. Im Rahmen der Diplomarbeit soll die Frage beantwortet werden, ob die BSC als ein Instrument zur Strategieimplementierung zu verstehen ist und darüber hinaus einen Rahmen für die Zustimmung zur Strategie in der gesamten Organisation zur Verfügung stellt und die Umsetzung der Vision und Strategie in qualitative und quantitative Kennzahlen ermöglicht. Nur ein effektives Strategisches Management, das die Balanced Scorecard richtig einsetzt, kann die Fähigkeit zum schnellen und zielorientierten Wandel bieten und die Kritik an den herkömmlichen Steuerungssystemen überwinden.[6] In der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation muss es die Aufgabe des Strategischen Managements sein, mit dem Ansatz der Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument, durch die Entwicklung und den Einsatz der betrieblichen Ressourcen die wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren derart positiv zu beeinflussen, dass eine erfolgreiche und dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet werden kann.[7]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es anfangs wesentliche Grundzüge des Strategischen Managements aufzuzeigen und darauf aufbauend die Balanced Scorecard als ein Kennzahlensystem und Managementsystem darzustellen. Es soll verdeutlicht werden, dass die Balanced Scorecard es den Unternehmen ermöglicht, die Strategien zu steuern und auch erfolgreich umzusetzen. Darüber hinaus wird der Weg mit Hilfe der Balanced Scorecard für eine erfolgreiche Strategieimplementierung diskutiert. Im diesem Zusammenhang soll vor allem zum Ausdruck kommen, dass moderne Unternehmen eine einheitliche Sprache benötigen, die sowohl die Strategie als auch Prozesse und Systeme vermittelt, die sie bei der Strategieimplementierung unterstützt und ein Feedback über die Strategie generiert. Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit wird verdeutlicht, dass es für die Implementierung einer Strategie unumgänglich ist, dass sich sämtliche Geschäftseinheiten und die einzelnen Mitarbeiter an dieser ausrichten und auch darin eingebunden werden müssen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist untergliedert in fünf Abschnitte. Der erste einführende Teil informiert über die zu behandelnde Problematik und die Zielsetzung der Arbeit.

Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen des Strategischen Managements vorgestellt. Aufbauend auf begrifflichen Abgrenzungen und dem grundsätzlichen Prozess des Strategischen Managements werden in dem weiteren Verlauf der Arbeit ausgewählte einzelne Phasen thematisiert. Die Schwerpunkte liegen hierbei auf der Strategischen Analyse, der Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung. Im Rahmen der Strategischen Analyse werden vor allem Aspekte der Zielplanung und des Zielbildungsprozesses aufgegriffen, um ein allgemeines Verständnis für die Bedeutung von Zielen zu vermitteln. Im Abschnitt der Strategieentwicklung werden die Grundsätze der Strategieformulierung aufgezeigt und ausgewählte inhaltliche Ebenen des Strategiespektrums dargestellt. Auf eine detaillierte Darstellung der vielfältigen Strategiearten, Analyseinstrumente und Techniken wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Es werden in diesem Zusammenhang die Produkt-Matrix nach Ansoff angesprochen und die Geschäftsbereichstrategien nach Porter aufgezeigt. Zum Ende des zweiten Kapitels wird speziell die Problematik der traditionellen Strategieimplementierung aufgeworfen und dann auf die Einbeziehung der Balanced Scorecard (BSC) in den Prozess des Strategischen Managements hingewiesen. Es wird offenkundig, dass ein Unternehmen ohne eine explizit formulierte und im Unternehmen durchgehend kommunizierte Strategie langfristig im Wettbewerb nicht bestehen kann. Durch diesen systematischen Aufbau ist der Übergang zu dem dritten Abschnitt gut möglich, der sich speziell mit der BSC als ein mögliches Instrument des Strategischen Managements befasst. In diesem Kapitel wird an erster Stelle die Einbeziehung der BSC in den Prozess des Strategischen Managements veranschaulicht. In einem weiteren Schritt werden zunächst die Schwächen traditioneller Rechnungswesenmodelle aufgeführt. In diesem Zusammenhang stehen die beiden Kennzahlensysteme Du-Pont-System und das ZVEI-System im Mittelpunkt der Betrachtungen. Ausgehend von der inhaltlichen Kritik an traditionellen Steuerungsmodellen und Führungsinstrumenten werden die Anforderungen an ein modernes strategisches Managementinstrument aufgezeigt. Aufbauend auf diesen Anforderungen wird die Notwendigkeit einer entsprechenden Weiterentwicklung bestehender Managementsysteme deutlich herausgestellt. Daran anknüpfend wird die Balanced Scorecard als neues, modernes und strategisches Managementinstrument charakterisiert und die verfolgten Zielsetzungen dargestellt. Seit den ersten Veröffentlichungen von Kaplan und Norton unterliegt das Konzept der Balanced Scorecard einem kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess. Die ursprüngliche Intention, die Balanced Scorecard als multidimensionales und multikriterielles Kennzahlensystem anzulegen, wurde aufgrund von Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis erweitert, so dass die Balanced Scorecard sich immer mehr in Richtung eines Managementsystems entwickelte, welches die Schließung der Lücke zwischen Strategieformulierung und –implementierung zum Inhalt hat. Aus diesem Grund ist der gliederungstechnische Aufbau der Arbeit dieser Entwicklung angepasst. In einem ersten Schritt wird die BSC zunächst als Kennzahlensystem betrachtet und dann im weiteren Verlauf als ein Managementsystem dargestellt. Da die Balanced Scorecard eine ausgewogene Sichtweise des Unternehmens gewährleisten soll, unterscheiden Kaplan/Norton grundsätzlich vier klassische Perspektiven. Diese Perspektiven werden im Einzelnen vorgestellt, um dann in einem weiteren Schritt die Verbindung der vier Perspektiven, als Basis für das Ursache- Wirkungsnetzwerk einer Strategie, abbilden zu können. Das folgende vierte Kapital befasst sich ausschließlich mit der BSC als Managementsystem zur Strategieumsetzung. Dabei werden neben der Explikation der Strategie auch die Beachtung von Zielvorgaben, Budgetierung und Ressourcenallokation betrachtet. In diesem Kapitel werden mögliche Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Strategieausrichtung aufgezeigt, die es den Mitarbeitern ermöglichen, die Strategie zu verstehen, sich an der Umsetzung zu beteiligen und deutlich erkennen lassen, in welcher Weise jeder einzelne Mitarbeiter dazu beitragen kann, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu erreichen und zu behaupten. Ein weiteres Augenmerk wird in diesem Zusammenhang auf das Strategische Feedback und dem Strategischen Lernen in der Unternehmung gesetzt. Das abschließende fünfte Kapital bildet die Implementierung einer Balanced Scorecard ab. Es werden in zum einen die Schritte der Implementierung angesprochen und zum anderen einzelne, erfolgskritische Phasen des Implementierungsvorganges näher beleuchtet. Durch diesen Abschnitt soll vor allem aufgezeigt werden, dass eine effektive Gestaltung des Balanced Scorecard Ansatzes nur möglich ist, wenn das Konzept aktiv in die eingesetzten Management- und Steuerungskonzepte des Unternehmens integriert wird und ein strategiekonformes Handeln aller Beteiligten vorliegt. Um den praktischen Bezug herzustellen, werden zum Ende der Arbeit empirische Befunde zur Umsetzung der Balanced Scorecard dargestellt. Es geht vor allem darum, die Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis mit der Balanced Scorecard zu analysieren und den Stand der Verbreitung und die Anwendung des Balanced Scorecard- Konzeptes aufzuzeigen. In dem letzten Teil der Diplomarbeit werden die Ergebnisse der empirischen Studie einer kritischen Würdigung unterzogen und es erfolgt eine abschließende Gesamtbeurteilung des Balanced Scorecard- Konzeptes.

2. Grundlagen des Strategischen Managements

2.1. Historische und Theoretische Grundlagen

In jüngster Zeit gewinnt die Implementierung von Strategien immer mehr an Bedeutung und wird zunehmend zu einem entscheidenden Element der Unternehmenssteuerung. In der Historie des Strategischen Managements war dies nicht immer der Fall.[8] Bis weit in das 20. Jahrhundert nahm die Planung eine dominierende Rolle ein und war damit allen anderen Unternehmensfunktionen übergeordnet. Darüber hinaus fand in diesem Zeitraum eine strikte Trennung zwischen der Formulierung und der Implementierung von Unternehmensplänen statt. Die Unternehmensleitung befasste sich vorwiegend mit der Formulierung strategischer Entscheidungen und die letztendliche Ausführung wurde von anderen Mitgliedern in der Organisation vorgenommen.[9]

In den achtziger Jahren wandelte sich zunehmend das Bild und die Design-School erlangte Bedeutung, deren bekannteste Vertreter Porter und Mintzberg sind. Hier manifestierte sich die Erkenntnis, dass eine strikte Trennung zwischen der Entwicklung und der Implementierung von Strategien nicht sinnvoll erscheint.[10] Die Verknüpfung der Tätigkeiten der Entwicklung und der sich dann anschließenden Implementierung wurde erkannt. Die realistische Auffassung, dass in vielen Fällen ein Teil der Strategie entwickelt und dieser Teil dann implementiert werden muss, setzte sich durch.

Im Folgenden werden theoretische Grundlagen, sofern sie für den weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind, thematisiert.

2.1.1. Begriff und Wesen der Strategie

Die Wurzeln für den Strategiebegriff werden oftmals in dem griechischen Wort „strategos“ gesehen, dass so viel bedeutet wie „Führen im militärischen Sinne“.[11] Die Strategie setzt dem kriegerischen Akt ein Ziel, indem sie eine Planung entwirft.

Überträgt man den aus dem Militär stammenden Bereich auf die Unternehmung, so lässt sich der Begriff als ein komplexes Bündel rational geplanter und aufeinander abgestimmter Maßnahmen und Mittel definieren - zur Erreichung langfristiger Ziele.[12] Neben diesen strategischen Zielen beinhaltet eine Strategie schwerpunktmäßig die Bestimmung und die Formulierung der einzugehenden Maßnahmen und der benötigten Ressourcen. Neben diesem klassischen Strategieverständnis werden Strategien auch als Muster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Aktivitäten gesehen. Ausgehend von der Unternehmensvision, d.h. dem Leitbild für die Zukunft des Unternehmens, lässt sich ein Anforderungsprofil für eine Unternehmensstrategie ableiten. In der Abbildung 1 sind die Kernbereiche einer Strategie in den allgemeingültigen Strategiequadranten dargestellt. Die Mission und Vision bilden die entscheidende Basis für jede Unter-

nehmensstrategie. Die Strategien sind als längerfristige orientierte Handlungsalternativen und Handlungsempfehlungen für die einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte zu verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kernbereiche einer Unternehmensstrategie[13]

Die Strategie enthält verbindliche und strukturierte Aussagen zu dem Umgang mit den unternehmensspezifischen Kernkompetenzen, den strategischen Hauptzielen (Wachstum realisieren, Rentabilität sichern, Risiko weitgehend vermeiden), den als wichtig erkannten und zu bearbeitenden Geschäftsfeldern, den Zielgruppen der Unternehmung sowie der Gestaltung der Wertschöpfungskette. Strategien sollen demnach den einzelnen Mitarbeiter dazu befähigen, die Vision des Unternehmens kompetent und effizient zu verwirklichen.[14]

2.1.2. Begriff und Aufgaben des Strategischen Managements

Das Grundverständnis des Strategischen Managements lässt sich anhand verschiedener Merkmale verdeutlichen, die im Allgemeinen mit dem Attribut „strategisch“ verknüpft werden.[15] Alle Entscheidungen, die die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung bestimmen oder zumindest in irgendeiner Form beeinflussen, gelten als strategisch. Das vorrangige Ziel strategischer Entscheidungen ist es, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das Strategische Management ist daran interessiert, den zukünftigen Erfolg durch externe und interne Ausrichtung des Unternehmens zu bestimmen. Eine ganz zentrale Aufgabe besteht in der Abstimmung des unternehmerischen Kompetenz-profils mit den Anforderungen aus der Unternehmensumwelt. Neben dem ange-strebten Einklang zwischen externen Chancen und Risiken und den unternehmens-internen Stärken und Schwächen, müssen die dazu ausgewählten Strategien mit den Motiven und vor allem auch den Werten des Top-Managements im Einklang stehen.[16] Mit den strategischen Entscheidungen des Managements über die grund-sätzliche Ausrichtung des Unternehmens sollen Handlungsmöglichkeiten ge-schaffen werden, von denen der Erfolg eines Unternehmens in Zukunft abhängt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch davon, dass sogenannte Erfolgspotenziale im Rahmen des Strategischen Managements geschaffen werden, die es im täglichen Handeln des Unternehmens zu nutzen gilt.[17] Die Objekte des Strategischen Managements sind nach den obigen Ausführungen demnach solche Entscheidungen, die die Zielrichtung der Unternehmensentwicklung bestimmen und die elementarsten Grundlagen und Instrumente schaffen, auf deren Basis in die angestrebte Richtung gearbeitet werden kann.

2.2. Entwicklungsstufen des Strategischen Managements

Das Strategische Management hat sich erst im Laufe von Jahren auf den Stand entwickelt, den es in der heutigen Wissenschaft und Unternehmenspraxis eingenommen hat. Da bei fast allen Entwicklungsprozessen Gegenwärtiges erst richtig verständlich wird, wenn man die vorangegangenen Prozesse kennt und versteht, die zu der heutigen Ausprägung geführt haben, wird in diesem Abschnitt der Entwicklungsprozess des Strategischen Management in seinen Grundzügen aufgezeigt.

2.2.1. Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen

Das strategische Denken hat sich im Zeitablauf als Folge von veränderten Anforderungen an das Management entwickelt. Die Entwicklungsgeschichte des strategischen Denkens lässt sich in vier Phasen einteilen.[18]

- Die Phase der Finanzplanung

Ein auf die Zukunft gerichtetes Vorausdenken in Form der Planung war in der Nach-

kriegszeit bis Mitte der 50er Jahre geprägt von einer Orientierung an ausschließlich finanzwirtschaftlichen Größen. Die Unternehmen sahen sich zu dieser Zeit mit einem stabilen Wirtschaftswachstum konfrontiert, welches mit überschaubaren Entwicklungen im Umfeld der Unternehmung einherging.[19] Veränderungen in den Umweltbedingungen (Nachfragedifferenzierung und Marktwachstum) waren i.d.R. vorhersehbar. Aus diesem Grund war es auch nicht nötig, dass sich die Unternehmen mit Fragen der Zielplanung außerhalb des Wachstumsziels befassten. Zentrale Instrumente der Finanzplanung sind die Budgetierung und die Projektplanung.

- Die Phase der Langfristplanung

Die kontinuierliche Zunahme einer ständig komplexer und zunehmend dynamisch werdenden Umwelt, die ab Mitte der 50er Jahre einsetzte, ließ die Finanzplanung an ihre Grenzen stoßen. Die Langfristplanung reduzierte sich gewöhnlich darauf, mit Hilfe von Trendextrapolationen fünf Jahre und mehr in die Zukunft zu blicken und die so erworbenen Informationen als Grundlage für die strategischen Entscheidungen zu nutzen.[20] Die nach innen gerichtete Planung in der vorhergehenden Finanzplanungsphase wurde zunehmend eine auf die Unternehmensumwelt gerichtete Planung.

- Phase der Strategischen Planung

Die zunehmenden Instabilitäten und dynamischen Veränderungen im unternehmerischen Umfeld führten ab den 70er Jahren dazu, dass auch eine auf die Fortschreibung von Entwicklungen aus der Vergangenheit basierende Planung nicht ausreichte, den gestiegenen Anforderungen eines am Erfolg orientierten Management gerecht zu werden. Diese neuen Herausforderungen stellten eine sprunghafte Veränderung des Planungsdenken dar, da es nun vielmehr erforderlich war, die Entwicklungen in der relevanten Umwelt zu verstehen und zu analysieren, um zukünftige Chancen und Risiken für die Unternehmung zu identifizieren.[21] Zu dem gleichen Zeitpunkt veränderte sich auch die Innenstruktur der Betriebe selber. Die Geschäftstätigkeiten wurden zunehmend stärker ausgeweitet und entwickelten sich zu diversifizierten Unternehmen, die mit den traditionellen Planungskonzepten nicht mehr zu steuern waren. Im Zuge dieser Entwicklung entstanden Konzepte und Instrumente der strategischen Planung, mit denen die Ausrichtung des Gesamtunternehmens bestimmt werden konnte. Zentrale Instrumente waren in diesem Zusammenhang u.a. die Portfolio Analyse und die Szenario- Technik.[22] Die Unternehmensplanung entwickelte sich zu dieser Zeit verstärkt von einer Planung primär finanzieller Größen zu einer unternehmensweiten Ziel- und Maßnahmenplanung. Im Rahmen eines umfassenden Planungssystems wurden zunehmend alle entscheidenden und relevanten Größen systematisch durchdacht.

- Strategisches Management

Ab den 80er Jahren führte die Erkenntnis, dass die Entwicklung von Strategien noch keine Garantie für eine erfolgreiche Umsetzung von Strategien ist, zu einer Erweiterung der strategischen Planung zum Strategischen Management. Dieses befasst sich neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung und der Kontrolle der Strategieumsetzung und -implementierung. Im Mittelpunkt des Strategischen Managements steht das vorrangige Ziel, eine Abstimmung bzw. Entsprechung – den sog. „Fit“ – zwischen unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren herbeizuführen.[23] Dies bedingt neben den technologischen und ökonomischen Variablen des Umfeldes auch den politischen und den sozio- psychologischen Einflussbereich zu betrachten. Neben der Definition von Produkt-Markt-Strategien, umfasst das Strategische Management auch die Gestaltung der internen Konfiguration, dazu zählen die Strukturen und Systeme der Unternehmung.[24] Die Unternehmensressourcen sind im Gegensatz zur Auffassung von Ressourcen als Restriktion der strategischen Planung im Strategischen Management aktiv zu gestalten und auch zu planen. Folglich ergibt sich neben der Produkt-Markt-Strategie auch eine Ressourcenstrategie. In der Abbildung 2 ist das Verhältnis zwischen der strategischen Planung und dem Strategischen Management dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategische Planung versus Strategisches Management[25]

Das Strategische Management ist demzufolge eine Erweiterung des früheren strategischen Planungskonzeptes und stellt ein Managementkonzept im Sinne einer Managementphilosophie dar.[26]

2.2.2. Zunahme des strategischen Handlungsbedarfs

Es gab zahlreiche Entwicklungen die dazu führten, dass der strategische Handlungsbedarf stark zugenommen hat und wohl auch in Zukunft noch weiter steigen wird. Die Planung und die Umsetzung von Strategien werden zunehmend größeren Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmung nehmen.[27] An dieser Stelle sollen Entwicklungen aufgezeigt werden, die u.a. zu dem Bedeutungs-zuwachs der Strategie beigetragen haben. Zum einen hat die Globalisierung der Märkte weltweit den Abbau von Handelsbarrieren eröffnet und den Unternehmen den Ausbau ihrer Aktivitäten ermöglicht. Als Folge entstehen veränderte Wettbewerbsbedingungen durch eine Intensivierung der Konkurrenz auf nunmehr globalen Märkten. Strategien müssen demzufolge global ausgerichtet sein, müssen die einzelnen Märkte aber weiterhin individuell berücksichtigen. Eine zunehmende Diskontinuität hat zur Folge, dass die Entwicklungen in den Betrieben zunehmend sprunghaft verlaufen und deshalb nur in einem begrenzten Umfang vorhersehbar sind. Für die Existenzsicherung der Unternehmen ist es unverzichtbar, den Aufbau von Flexibilitätspotenzialen zur schnellen Anpassung an neue Entwicklungen zu sichern.[28] Eine Beschleunigung der unternehmensexternen und in der Konsequenz der unternehmensinternen Entwicklungen führt dazu, dass die strategischen Entwicklungs- und Anpassungsprozesse Teil der Systemprozesse im Unternehmen geworden sind. Es muss gewährleistet werden, dass diese das Reaktionsvermögen und die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmung erhöhen, um in einem zunehmenden Zeitwettbewerb bestehen zu können. Ein beschleunigter Technologiewandel bietet den Unternehmen ständig neue Chancen aber auch immer wieder neue Risiken, die von dem Top-Management rechtzeitig erkannt werden müssen, um entsprechend darauf reagieren zu können.

Der gesamte Prozess des Strategischen Managements muss aus den genannten Gründen zu einem festen Bestandteil der Systemprozesse eines Unternehmens werden. Der strategische Zeithorizont hat sich in allen Branchen tendenziell verkürzt.[29] Dies erfordert eine intensive Auseinandersetzung und ein stärkeres Gewicht des Strategischen Managements im Unternehmen, aufgrund eines gestiegenen strategischen Handlungsbedarfs.

2.3. Prozess des Strategischen Managements

Charakteristisches Merkmal für den Prozess des Strategischen Managements ist die Differenzierung in zumindest zwei Phasen. Das sind zum einen die Phase der Strategieformulierung und zum anderen die Phase der Strategieimplementierung.[30] Vor allem im angloamerikanischen Raum erfolgt eine derartige Differenzierung in „strategy formulation“ und „strategy implementation“. Im Zusammenhang mit dieser

Unterscheidung findet stets große Betonung, dass die Formulierung und Imple-mentierung der jeweiligen Strategie in Form eines integrierten und abgestimmten Rückkopplungsprozess durchzuführen ist.[31] Bei einem Vergleich der deutsch-sprachigen und der US - amerikanischen Literatur bezüglich strategischer Managementkonzepte fällt auf, dass sich die US - amerikanischen Modelle über-wiegend aus pragmatischen Überlegungen ableiten, eine starke Betonung des Shareholder Value vorliegt und Aspekte der Implementierung stärker berücksichtigt werden als in der deutschen Literatur.[32]

In der deutschsprachigen Literatur hat sich für den Strategieprozess eine Einteilung in vier Phasen durchgesetzt.

- Zielbildung (Entwicklung der Unternehmenspolitik, des Leitbildes und strategischer Zielsetzung)
- Strategische Analyse (Unternehmens- und Umweltanalyse, Prognose und Frühaufklärung)
- Strategieformulierung (Formulierung, Bewertung und Selektion von Strategien)
- Strategieimplementierung (Umsetzung und Durchsetzung von Strategien)

In Abbildung 3 ist zusammenfassend das Phasenschema des Strategischen Managementprozesses dargestellt. Die Aufteilung berücksichtigt nicht explizit eine eigenständige Kontrollphase und ein strategisches Controlling. Diese beiden Aspekte sind als Prozessbegleitende Elemente zu verstehen. Der Strategische Managementprozess ist als iterativer Prozess zu interpretieren, in dem sich die einzelnen Abschnitte auch zeitlich überlagern.[33] Im Sinne eines Feedforward- und Feedback-Systems ist ein Informationsaustausch zwischen den einzelnen Phasen in allen Richtungen denkbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess des Strategischen Managements[34]

In den folgenden Abschnitten werden einzelne Phasen aus dem Gesamtprozess des Strategischen Managements näher erläutert.

2.3.1. Phase der strategischen Zielplanung

Ausgangspunkt des Strategischen Managements ist die strategische Zielplanung

mit der Festlegung der Unternehmenspolitik. Als notwendige Bestandteile der Unternehmenspolitik sind die Unternehmensfunktion, die grundsätzlichen Unter-nehmensziele sowie die Verhaltensgrundsätze gegenüber den Anspruchsgruppen anzusehen.[35]

2.3.1.1. Formulierung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes

Den ersten Schritt im Prozess des Strategischen Managements stellt die Formulierung der Unternehmenspolitik bzw. -philosophie dar. Die Unternehmens-politik ist in einem schriftlichen Leitbild zu dokumentieren. Die wichtigste Funktion dieses Leitbildes ist die Steuerung der nachfolgenden Phasen des Strategischen Managements.[36] In der Unternehmenspolitik erfährt die Unternehmensvision eine erste Konkretisierung. Sie ist das Ergebnis einer Auseinandersetzung mit den Interessen aller am Unternehmen Beteiligten und den mit dem Unternehmen in Beziehung stehenden Personen (Stakeholdern).[37] Die Unternehmenspolitik stellt damit einen Rahmen für die Entscheidungstatbestände dar, die in den folgenden Phasen des Strategieprozesses geplant, implementiert und kontrolliert werden. Die Unternehmensgrundsätze geben an, welcher unternehmerischen Vision, welchen Werten, Normen und Idealen die Unternehmung verpflichtet ist.[38] Mit dem Erstellen von Unternehmensleitbildern werden die Prinzipien für die Realisation der unternehmerischen Visionen sichtbar. In einer zunehmend durch Unsicherheit bestimmten Zukunft gewinnt die Formulierung von Unternehmensleitbildern, durch die Stabilität die sie den Akteuren in der Ausrichtung ihres Handelns vermittelt, an Bedeutung.

2.3.1.2. Grundlagen der Zielplanung

Die Formulierung von Zielen kann als eine Grundfunktion des Managements angesehen werden. Insbesondere im Rahmen des Strategischen Managements kommt der Zielformulierung eine hohe Bedeutung zu, da Ziele maßgebend für die langfristige Entwicklung des Unternehmens sind.[39] Ohne derartige langfristige Zielsetzungen besteht die Gefahr, dass das Strategische Management in reinen

Aktionismus verfällt, d.h. das operative Geschäft und die Reaktionen auf kurzfristige Gegebenheiten in den Vordergrund stellt und die langfristigen, strategischen Perspektiven nicht betrachtet werden. Da Strategische Ziele nicht als vorab definiert und gegeben vorausgesetzt werden, müssen diese geplant (formuliert), zueinander in Beziehung gesetzt, konkretisiert und im Zuge des Strategieprozesses umgesetzt werden.[40]

2.3.2. Zielbildungsprozess

Unternehmensziele entstehen nicht durch einen singulären Akt, sondern sie sind das Ergebnis eines formal strukturierten Zielbildungsprozesses. Aufgrund des Interessenpluralismus zwischen unternehmensinternen und -externen Gruppen ist der Zielbildungsprozess geprägt von der Suche nach konsensfähigen Unternehmenszielen, die für alle Beteiligten einen tragbaren Interessenausgleich darstellen.[41] Wegen der langen Geltungsdauer ist dies vor allem für die Bestimmung strategischer Ziele relevant.

2.3.2.1. Zielsuche

Die Suche nach adäquaten Zielen für eine Unternehmung wird bestimmt durch deren Ausgangsituation, die durch Stärken und Schwächen gekennzeichnet ist, sowie den Chancen und Risiken, die aus den Entwicklungen der Unternehmens-umwelt identifiziert werden können. Zwischen den internen Kompetenzen und den externen Anforderungen besteht ein Spannungsfeld, aus welchem sich eine Vielzahl von Zielen ableiten lassen.[42] Unter Anwendung unternehmensindividueller Wertprofile werden aus den realisierbaren Zielen die angestrebten strategischen Ziele des Unternehmens bestimmt.

2.3.2.2. Operationalisierung der Ziele

Die präzise Formulierung (Operationalisierung) ist eine entscheidende Voraussetzung für die Eignung von Zielen für Steuerungszwecke. Erst wenn die Ziele hinreichend präzisiert wurden kann eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden und der Zielerreichungsgrad gemessen werden. Eine Operationalisierung setzt bestimmte Merkmale voraus, die in nachfolgender Tabelle aufgezeigt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale für die Zieloperationalisierung[43]

2.3.2.3. Prüfung auf Realisierbarkeit

Nachdem die Ziele operational definiert worden sind, ist ihre Realisierbarkeit zu prüfen. Hierbei steht die realistische Festlegung des Zielausmaßes im Vordergrund.[44] Ziele sollen anspruchsvoll, aber nicht unerreichbar sein, da ansonsten die Motivationsfunktion nicht erfüllt wird. Die Realisierbarkeit von Zielen und deren Überprüfung wird im Wesentlichen von zwei Faktoren bestimmt. Zum einen ist eine Ressourcen - Prüfung durchzuführen, in welcher zu untersuchen ist, ob die zur Zielerreichung erforderlichen Ressourcen rechtzeitig zur Verfügung gestellt werden können, um die geplanten Strategien und Maßnahmen zeitgerecht durchzuführen.[45] Darüber hinaus spielt die Akzeptanz - Prüfung eine entscheidende Rolle. In Bezug auf die Durchsetzung von Zielen ist festzustellen, inwieweit von einer Unterstützung der Mitarbeiter bei der Zielverfolgung ausgegangen werden kann. In diesem Zusammenhang ist die rechtzeitige Information der betroffenen Mitarbeiter über die jeweils relevanten Teilziele als Mindestvoraussetzung anzusehen. Die Akzeptanz der Ziele lässt sich auch dadurch erhöhen, dass eine Beteiligung der Zielerreichungsträger an der Festlegung der Ziele im Rahmen eines kooperativen Zielbildungsprozesses stattfindet.[46]

2.4. Strategische Analyse

In der Phase der strategischen Analyse wird zwischen den Aufgabenbereichen der Umwelt- und Unternehmensanalyse unterschieden. Im Rahmen des Strategischen Managements dienen die beiden Analysefelder zur Beschaffung der notwendigen Informationen zur Formulierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategien.[47] Betrachtet man den Gesamtprozess des Strategischen Managements, ist die Unternehmens- und Umfeldanalyse als strategische Analyse der Phase der Zielbildung nach - und der Phase der Strategieentwicklung vorgelagert. Im Sinne des klassischen „SWOT - Ansatzes“ werden im Rahmen der Unternehmensanalyse die jeweiligen Stärken (S trenghts) und Schwächen (W eaknesses) der Unternehmung identifiziert und systematisiert. Diese Erkenntnisse zeigen die unternehmens-internen Möglichkeiten und Grenzen der Verfolgung der strategischen Unternehmensziele im Wettbewerbsumfeld auf. Die Umweltanalyse dient dazu, die Chancen (O pportunities) und Risiken (T hreats) des Umfeldes zu analysieren und ihre Veränderungen abzuschätzen.[48] Eine erfolgreiche Umweltanalyse ermöglicht der Unternehmung strategische Maßnahmen so auszuwählen, dass diese geeignet sind, die Chancen wahrnehmen zu können und die Risiken weitestgehend zu vermeiden.

Im Folgenden werden die beiden Säulen der strategischen Analyse diskutiert.

2.4.1. Strategische Umweltanalyse

Die Komplexität und Dynamik der Umwelt erfordert eine Komplexitätsreduktion und Strukturierung, um eine ökonomisch sinnvolle Analyse der Umwelt zu ermöglichen. Die Notwendigkeit zur Komplexitätsreduktion resultiert aus einer begrenzten Informationsverarbeitungskapazität des Managements und Kosten-Nutzen- überlegungen.[49] Eine wichtige Aufgabe der Umweltanalyse besteht folglich darin, aus der unüberschaubaren Fülle von Einflussfaktoren auf die Entwicklung der Unter-nehmung, dem Top-Management möglichst vollständige, sichere, entscheidende

und inhaltsreiche Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung zu stel-len. Als Ausgangspunkt für die Differenzierung in relevante und irrelevante Elemente der Umwelt kann das Sachziel bzw. die Aufgabe der Unternehmung

dienen.[50] Neben den sich daraus ergebenden unternehmensspezifischen Umweltelementen wie Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber und Konkurrenten (Wettbewerbsumfeld), mit denen die Unternehmung zum Zwecke der Sachzielerreichung interagiert, existiert noch eine Reihe genereller Bedingungen, die für die Strategieformulierung von Bedeutung sind. Diese weisen keinen direkten

Bezug zur Unternehmensaufgabe auf (z.B. gesetzliche Regelungen, gesellschaftliche Wertemuster). Zur Strukturierung der Umwelt wird zwischen aufgabenspezifischen (Task Environment) und globalen Bedingungen (Macro Environment) unterschieden. Aus diesen Vorüberlegungen folgt, dass die strategische Umweltanalyse mehrstufig aufgebaut sein muss, mit dem Ziel, dem Management umweltrelevante Informationen zur Strategieformulierung zur Verfügung zu stellen. In der nachfolgenden Abbildung sind die zu analysierenden Segmente und Sektoren der Unternehmensanalyse dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Segmente und Sektoren der Unternehmensanalyse[51]

2.4.1.1. Analyse der globalen Umwelt

Die Analyse der globalen Umwelt ist durch ein sehr breites Spektrum gekennzeichnet und umfasst zahlreiche Faktoren, zwischen denen vielfältige Be-

ziehungen existieren.[52] Das Umfeld eines Unternehmens lässt sich im Allgemeinen in eine politisch-rechtliche, ökonomische, technologische, gesellschaftliche und ökologische Umwelt differenzieren. Im Gegensatz zur Wettbewerbsumwelt kann die globale Umwelt nicht oder nur sehr eingeschränkt kontrolliert bzw. beeinflusst werden. „Sie fungiert als Datenrahmen, an den die Unternehmung sich anzupassen hat.“[53] Zentrale Aufgabe der Analyse ist es, die Veränderungen in den relevanten Umweltsegmenten aufzudecken und ihre Konsequenzen für die Unternehmung aufzuzeigen. Betrachtet man die Entwicklung der globalen Umwelt, kann eine kontinuierlich zunehmende Dynamik und Komplexität festgestellt werden, die die Unternehmen ständig vor neue Herausforderungen stellt.[54] Dies erhöht die Notwendigkeit, die Umweltsegmente einem systematischen und kontinuierlichen Umfeldanalyseprozess zu unterziehen, der folgende Aufgabenbereiche beinhalten sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Aufgabenbereiche im Prozess der Umweltanalyse[55]

2.4.1.2. Analyse des Wettbewerbsumfelds

Neben der Analyse der globalen Umwelt bildet die engere ökonomische Umwelt, die

auch Wettbewerbsumwelt oder aufgabenspezifische Umwelt genannt wird, die zweite Säule der strategischen Umweltanalyse. Sie ist auf die Analyse einer Branche, auf einen Markt oder die Konkurrenten des Unternehmens fokussiert.[56] Die gewonnen Erkenntnisse aus dieser Analyse dienen später dazu, die pro-gnostizierte Entwicklung der Unternehmung mit der erwarteten Branchen-entwicklung bzw. der/des Konkurrenten zu vergleichen, um daraus die zukünftige Position des Unternehmens im Wettbewerb abzuleiten. Bei der Analyse der Wettbewerbsumwelt unterscheidet man in Abhängigkeit von der Art der Fo-kussierung zwischen einer Branchen- und einer Konkurrenzanalyse, die im Folgenden in Grundzügen diskutiert werden.

2.4.1.2.1. Branchenanalyse

An dieser Stelle wird zur Analyse des Wettbewerbsumfeldes das Branchen-strukturmodell nach Porter herangezogen. „Das Konzept identifiziert die strukturellen Merkmale einer Branche, die in der Tradition der Industrial Organization- Forschung die Stärke der Wettbewerbsintensität und damit nachgelagert auch die Rentabilität der Unternehmung und der Branche generell bestimmen.“[57] Die grundlegenden Wettbewerbskräfte des Branchenstrukturmodells (siehe Abbildung 5) sollen im Folgenden kurz erörtert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Branchenstrukturmodell von Porter[58]

Durch den Eintritt von neuen Anbietern ist aufgrund der dann höheren Kapazitäten und resultierender niedriger Preise ein Absinken der Rentabilität innerhalb der

Branche zu erwarten. Die Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer Konkurrenten ist von zwei Faktoren abhängig. Zum einen von der Höhe der Markteintrittsbarrieren und zum anderen spielt die Reaktion der existierenden Anbieter (z.B. massive Preissenkung) eine entscheidende Rolle.[59]

Im Rahmen der strategischen Marktanalyse wird die Verhandlungsmacht der Abnehmer als eine bedeutende Wettbewerbskraft gesehen, durch welche die Attraktivität des Marktes maßgeblich mitbestimmt ist. Die Abnehmer sind verantwortlich für das zu beobachtende Kaufverhalten und bilden den Ausgangs-punkt für neue Bedürfnisse. Die Gruppe der potenziellen Abnehmer bestimmt die Marktabgrenzung, da Faktoren wie Preis-, Qualitäts- und Serviceanforderungen der Käufer die Rentabilität einer Branche in entscheidender Weise beeinflussen.[60] Aus Sicht des Abnehmers führt eine große Lieferantenmacht über hohe Preisforderungen, geringere oder schwankende Qualität und Service zu einer sinkenden Rentabilität unternehmerischer Aktivitäten. Das hat zur Folge, dass das Gewinnpotenzial und somit die Brachenattraktivität für die Unternehmen in der untersuchten Branche abnehmen. Demzufolge lässt sich festhalten, dass eine Branche grundsätzlich umso attraktiver ist, je geringer die Marktmacht der Lieferanten gegenüber den Unternehmen der Branche ist.[61]

Die Rivalität der Wettbewerber beschreibt die Intensität des Wettbewerbsverhaltens der etablierten Unternehmen. Der Wettbewerb in einer Branche kann z.B. als Preiswettbewerb oder Qualitätswettbewerb unterschiedlich ausgeprägt sein. Die Rivalität unter den Wettbewerbern hängt nicht nur von deren Anzahl und der Branchenkultur ab, sie ist vielmehr das Ergebnis einer Reihe zusammenwirkender struktureller Faktoren, von denen an dieser Stelle nur die wichtigsten genannt werden sollen:[62]

- Wachstum der Branche
- Vorhandene Überschusskapazitäten
- Fehlende Produktdifferenzierung
- Heterogene Wettbewerber
- Hohe Austrittsbarrieren

Der fünfte Faktor aus dem Branchenstruktur Modell nach Porter ist der Druck durch Ersatzprodukte. Substitute sind solche Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen wie das originäre Produkt der Branche. Substitutionsprodukte begründen eine Preis-obergrenze, durch welche die Rentabilität der Branche begrenzt wird.[63] Besondere Aufmerksamkeit verdienen Ersatzprodukte, deren Preis-/Leistungsverhältnis sich gegenüber dem Produkt der Branche verbessert. Eine wirkungsvolle Abwehrmaßnahme für die betroffene Branche besteht darin, mit Hilfe kollektiven Verhaltens (z.B. gemeinsame Werbung) die Käuferpräferenzen für das Branchen-produkt zu erhöhen.

Als Fazit kann festgehalten werden, dass der wesentliche Nutzen des Branchenstruktur- Modells im Rahmen der externen Analyse darin besteht, dass eine systematische und umfassende Betrachtung der im Wettbewerb relevanten Faktoren sichergestellt wird. Aus diesem Grund erweist sich die Analyse der Branchenstruktur vor allem im Anfangsstadium einer strategischen Analyse als zweckmäßig.[64]

2.4.1.2.2. Konkurrenzanalyse

Die Konkurrenzanalyse nimmt eine Mittlerfunktion zwischen der externen Umweltanalyse und der internen Unternehmensanalyse ein. Im Rahmen der Konkurrenzanalyse sind sämtliche Daten zu den wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten zu erheben. Zur praktischen Durchführung sind im Laufe der letzten Jahre eine Reihe von Arbeitsblättern und Checklisten entwickelt worden.[65] Derartige Kriterienkataloge liefern eine Bestandsaufnahme, d.h. die Unternehmen erhalten ein gegenwartsbezogenes Bild des Konkurrenten. Ziel der Konkurrenzanalyse ist es, die voraussichtlichen strategischen Schritte der Konkurrenten möglichst zuversichtlich zu prognostizieren. Porter entwickelte eine Systematik der Konkurrenzanalyse, die aus vier Elementen besteht. Sie umfasst die Untersuchung der zukünftigen Ziele, der gegenwärtigen Strategie sowie der Annahmen und Fähigkeiten der Konkurrenten. Die Kenntnisse der einzelnen Kriterienpunkte erlauben nach Porter eine begründete Vorhersage des Reaktionsprofils des Konkurrenten.[66] Das Hauptproblem zur Erstellung einer Umfeldanalyse besteht in der Beschaffung notwendiger Informationen. Es erscheint

[...]


[1] Vgl. Form, S. (1999), S. 495.

[2] Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (2001), S. 4.

[3] Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (2001), S. 5.

[4] Vgl. Gleich, R. (1997), S. 114

[5] Vgl. Horstmann, W. (1999), S. 193.

[6] Vgl. Wunderling, G. (1999), S. 3

[7] Vgl. Müller, A. (2000), S. 11.

[8] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 3..

[9] Vgl. Tarlett, A. (2001), S. 9.

[10] Vgl. Porter, M.E. (1980), S. 123.

[11] Vgl. Raps, A. (2003), S. 9.

[12] Vgl. Tarlett, A. (2001), S. 9

[13] In Anlehnung an: Morganski, B. (2001), S. 5.

[14] Vgl. Morganski, B. (2001), S. 7.

[15] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 4.

[16] Vgl. Müller, A. (2000), S. 15

[17] Vgl. Gälweiler, A. (1986), S. 146.

[18] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 8.

[19] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 44.

[20] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 8.

[21] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 46.

[22] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 5.

[23] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 5.

[24] Vgl. Raps, A. (2003),S. 13.

[25] Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 15.

[26] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 10.

[27] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 6.

[28] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 6.

[29] Vgl. Morganski, B. (2001), S. 1.

[30] Vgl. Raps, A. (2003), S. 21.

[31] Vgl. Hahn, D. (1999), S. 146.

[32] Vgl. Hahn, D. (1999), S. 162.

[33] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 97.

[34] In Anlehnung an: Welge/ Al-Laham (1999), S. 96.

[35] Vgl. Jöhnk, T., Zimmermann, G. (2001), S. 33.

[36] Vgl. Becker, W.(1998), S. 40.

[37] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 14.

[38] Vgl. Hinterhuber, H.(1996), S. 43.

[39] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 109.

[40] Vgl. Jöhnk, T. (2001), S. 126.

[41] Vgl. Hinterhuber, H. (1996), S. 43.

[42] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 11.

[43] Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 115.

[44] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 15.

[45] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 117.

[46] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 16.

[47] Vgl. Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 54.

[48] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 183.

[49] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 17.

[50] Vgl. Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 56.

[51] In Anlehnung an: Pfau, W. (2001), S. 17.

[52] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 73.

[53] Welge, M./Al-Lahm, A. (1999), S. 185.

[54] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 17.

[55] Vgl. Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 59.

[56] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 24.

[57] Welge, M./Al-Lahm, A. (1999)), S. 193.

[58] Porter, M.E. (1996), S. 26

[59] Vgl. Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 59.

[60] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 24.

[61] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 84.

[62] Vgl. Pfau, W. (2001), S. 28.

[63] Vgl. Baum, G./Coenenberg, A. (1999), S. 62.

[64] Vgl. Hungenberg, H. (2000), S. 88.

[65] Vgl. Welge, M./Al-Lahm, A. (1999), S. 226.

[66] Vgl. Porter, M.E. (1997), S. 78ff.

Ende der Leseprobe aus 160 Seiten

Details

Titel
Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard als Instrument für eine erfolgreiche Strategieumsetzung
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
160
Katalognummer
V20665
ISBN (eBook)
9783638244862
Dateigröße
2404 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategisches, Management, Balanced, Scorecard, Implementierung, Managementkonzeptes, Instrument, Strategieumsetzung
Arbeit zitieren
Anne-Kathrin Hauck (Autor), 2003, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard als Instrument für eine erfolgreiche Strategieumsetzung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20665

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