Der an Potenzialen orientierten Personaleinsatzplanung kommt im Privatkunden-Mengengeschäft von Kreditinstituten eine immer größere Bedeutung zu. Die Sparkassen-Finanzgruppe muss sich in Zeiten zunehmendem Wettbewerbsdrucks, eines sich stark verän-dernden Kundenverhaltens sowie sich rapide weiterentwickelnder technischer Möglichkeiten zur Abwicklung von Bankgeschäften die Frage stellen, wie sie ihre vorhandenen Mitarbeiter- und Kundenpotenziale möglichst effizient nutzen kann.
Die vorliegende Arbeit stellt Methoden vor, wie Kreditinstitute ihre Kunden so gruppieren können, dass deren Potenziale wirkungsvoll erkannt und verwendet werden können. Sie ver-anschaulicht dies unter Ertrags- und unter vertrieblichen Gesichtspunkten.
Besondere Aufmerksamkeit widmet diese Arbeit weiterhin der Personaleinsatzplanung von Kreditinstituten. Es werden Antwortmöglichkeiten auf die Fragestellungen gegeben, welche Berater welche Kunden betreuen sollen und wie viele Kunden ein Berater betreuen soll.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Strategische Rahmenbedingungen im Retail-Geschäft
3 Potenzialorientierte Kundensegmentierung
3.1 Segmentierung nach Ertragspotenzial
3.2 Segmentierung nach Vertriebspotenzial
4 Potenzialorientierte Personaleinsatzplanung
4.1 Qualitative Personaleinsatzplanung
4.2 Quantitative Personaleinsatzplanung
5 Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Diese Arbeit untersucht, wie Kreditinstitute durch eine potenzialorientierte Personaleinsatzplanung ihre Effizienz im Privatkundengeschäft steigern können. Im Zentrum steht die Forschungsfrage, wie Kunden anhand von Ertrags- und Vertriebspotenzialen zielgerichtet segmentiert und anschließend qualitativ wie quantitativ optimal mit Personalressourcen verknüpft werden können.
- Methoden zur Segmentierung des Kundenstamms (ABC-Analyse, Customer Lifetime Value)
- Einsatz des VPS-Tools zur Bestimmung individueller Vertriebspotenziale
- Qualitative Anforderungen an moderne Privatkundenberater
- Quantitative Planungsparameter: Betreuungsrelationen, Kontaktfrequenzen und Arbeitszeitmodelle
- Praxisbeispiele für Stellenausschreibungen und standardisierte Beratungsabläufe
Auszug aus dem Buch
3.1 Segmentierung nach Ertragspotenzial
Ein in der Praxis weit verbreitetes Verfahren zur Segmentierung von Kunden nach dem Ertragspotenzial ist die ABC-Analyse. Hierbei werden die Kunden regelmäßig anhand des einperiodigen Deckungsbeitrags (DB) in Segmente eingeteilt. Die Unterteilung erfolgt oftmals, aber nicht zwingend, in die Klassen A, B, und C, wobei das A-Kunden-Segment die ertragsstärksten Kunden beinhaltet. Der DB jedes Bestandskunden lässt sich anhand der kundenbezogenen, stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung unter Berücksichtigung der zugehörigen einperiodigen Kosten und Erlöse gemäß dem Schema aus Abbildung 1 ermitteln.
In der Praxis des Privatkundengeschäfts deutscher Banken wird ca. eine Aufteilung in 70% C-Kunden, 20% B-Kunden und 10% A-Kunden als typisch betrachtet. Die typischen 10% A-Kunden sind aus Ertragssicht, gemessen am DB, die wichtigsten Kunden einer Bank. Diese kennzeichnen sich regelmäßig dadurch aus, dass zu ihnen mittels hochqualifizierter Beratung und intensiver Betreuung eine vertrauensvolle Geschäftsbeziehung auf- bzw. eine vorhandene Zusammenarbeit ausgebaut werden soll. Während die nächsten 20% als B-Kunden gesehen werden, stellen typischerweise 70% der Kundschaft das C-Kunden-Segment dar. Für diese Kunden sind standardisierte Produkt- und Leistungsangebote sowie effiziente Vertriebs- und Service-Prozesse vorgesehen.
Wesentliche Vorteile dieser Methode sind die einfache Umsetzung auf Basis einperiodiger Daten aus der Deckungsbeitragsrechnung, eine hohe Verständlichkeit sowie die gute Messbarkeit der nötigen Segmentierungskriterien. Daraus folgt die schnelle Implementierbarkeit aufgrund transparenter Modellparameter sowie einfacher Rechenmethoden. Dies schafft auch eine vergleichsweise hohe Akzeptanz des Systems bei Vertriebssteuerern sowie bei Mitarbeitern des Marktes.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung skizziert den wachsenden Wettbewerbsdruck und die Bedeutung von Kundenorientierung, die eine effiziente Personaleinsatzplanung in Kreditinstituten zwingend erforderlich machen.
2 Strategische Rahmenbedingungen im Retail-Geschäft: Dieses Kapitel analysiert das sich wandelnde Umfeld im Retail-Banking, geprägt durch verändertes Kundenverhalten und neue Wettbewerber wie Non- und Near-Banks.
3 Potenzialorientierte Kundensegmentierung: Hier werden Methoden wie die ABC-Analyse und der Customer Lifetime Value (CLV) sowie das VPS-Tool vorgestellt, um Kundenpotenziale zu identifizieren und den Vertrieb gezielt zu steuern.
4 Potenzialorientierte Personaleinsatzplanung: Dieses Kapitel widmet sich der Umsetzung einer effizienten Ressourcenplanung durch qualitative Anforderungsprofile und quantitative Stellschrauben wie Betreuungsrelationen.
5 Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass eine potenzialorientierte Personaleinsatzplanung durch die Kombination aus geeigneter Segmentierung und passgenauer Personalkapazität entscheidend zum langfristigen Unternehmenserfolg beiträgt.
Schlüsselwörter
Personaleinsatzplanung, Retail-Geschäft, Kreditinstitute, Kundensegmentierung, ABC-Analyse, Customer Lifetime Value, VPS-Tool, Vertriebssteuerung, Privatkundenbetreuung, Anforderungsprofile, Ertragspotenzial, Vertriebspotenzial, Beratungseffizienz, Sparkassen-Finanzgruppe, Deckungsbeitragsrechnung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Kreditinstitute im Retail-Geschäft ihre Mitarbeiterkapazitäten effizient an den vorhandenen Kundenpotenzialen ausrichten können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Segmentierung von Kunden nach Ertrags- und Vertriebsmerkmalen sowie die daraus abgeleitete qualitative und quantitative Einsatzplanung des Vertriebspersonals.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, Methoden aufzuzeigen, mit denen Banken durch eine gezielte Zuordnung von Beratern zu Kundengruppen ihre Vertriebsleistung und Effizienz steigern können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse kombiniert mit Praxisbeispielen, unter anderem durch die Darstellung von Berechnungsmodellen wie dem Customer Lifetime Value und dem VPS-Tool.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die strategischen Rahmenbedingungen, die verschiedenen Segmentierungsansätze und die anschließende qualitative sowie quantitative Personaleinsatzplanung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Personaleinsatzplanung, Kundensegmentierung, Customer Lifetime Value, Vertriebssteuerung und Anforderungsprofile für Privatkundenberater.
Was unterscheidet das VPS-Tool von der ABC-Analyse?
Während die ABC-Analyse auf vergangenheitsbezogenen Ertragsdaten basiert, erlaubt das VPS-Tool eine zukunftsorientierte Prognose von Kaufwahrscheinlichkeiten für spezifische Produkte.
Warum ist die qualitative Personaleinsatzplanung so bedeutend?
Sie stellt sicher, dass die Anforderungen an eine moderne, kundenorientierte Beratung durch die Auswahl von Mitarbeitern mit den richtigen Kompetenzen und Verhaltensmustern erfüllt werden.
Welche Rolle spielt die Betreuungsrelation in der Planung?
Die Betreuungsrelation definiert die Anzahl der Kunden pro Berater und ist eine der drei zentralen Stellschrauben, um die Arbeitslast und Beratungsqualität quantitativ zu steuern.
- Quote paper
- Robin Rieksneuwöhner (Author), 2011, Potenzialorientierte Personaleinsatzplanung im Retail-Geschäft von Kreditinstituten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/206986
