Beziehungsmanagement als Instrument der Kundenbindung


Diplomarbeit, 2000

97 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1. 1 Kundenbindung als Marketingziel: Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmanagement
1. 2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
1. 3 Einordnung und Abgrenzung

2 Hauptteil A: Kundenbindung und Beziehungsmanagement: Definitionen, Erscheinungsformen, Ziele
2. 1 Die Kundenbindung
2. 1. 1 Begriff und Arten der Kundenbindung
2. 1. 2 Aufgaben und Ziele der Kundenbindung
2. 1. 3 Überblick über die Instrumente der Kundenbindung
2. 2 Das Beziehungsmanagement
2. 2. 1 Begriff, Arten und Charakteristika des Beziehungsmanagements
2. 2. 2 Die Geschäftsbeziehung
2. 2. 3 Aufgaben des Beziehungsmanagements
2. 2. 4 Ziele des Beziehungsmanagements

3 Hautteil B: Beziehungsmanagement als Instrument der Kundenbindung
3. 1 Ansatzpunkte für das Beziehungsmanagement
3. 1. 1 Kundennähe und –orientierung
3. 1. 2 Kundensegmentierung und Individualmarketing
3. 2 Konzepte des Beziehungsmanagements
3. 2. 1 Kunden-Management
3. 2. 2 Key-Account-Management
3. 2. 3 Costumer-Integration
3. 3 Kundenbindungsinstrumente des Beziehungsmanagements imRahmen der Vorkaufphase
3. 3. 1 Produkt- und Servicepolitik
3. 3. 2 Preispolitik
3. 3. 3 Distributionspolitik
3. 4 Kundenbindungsinstrumente des Beziehungsmanagements im Rahmen der Nachkaufphase
3. 4. 1 Beschwerdemanagement
3. 4. 2 Direktmarketing / Database-Marketing
3. 4. 3 Kundenclub
3. 4. 4 Nachkaufkommunikation
3. 4. 5 Nachkaufservice / Kundendienst
3. 4. 6 Redistribution
3. 5 Grenzen des Beziehungsmanagements
3. 6 Analyse der Geschäftsbeziehungen als Controlling-Funktion

4 Resümee
4. 1 Zusammenfassung der genannten Gesichtspunkte
4. 2 Stellt der Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmanagement einen Paradigmen-Wechsel dar?
4. 3 Abschließende Bewertung und Zukunftsausblick: Bedeutung des Beziehungsmanagements für die Kundenbindung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehungsmarketing im Schnittfeld verschiedener Forschungsbereiche

Abbildung 2: Überblick über die Instrumente der Kundenbindung und des Beziehungsmanagements

Abbildung 3: Unterschiede zwischen Transaktions- und Relationship Marketing

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 5: Das Zielsystem des Beziehungsmanagements

Abbildung 6: Aufgaben und Ziele des Beschwerdemanagements

Abbildung 7: Kundenkarte der Kunden Club GmbH des Volkswagen Konzerns

Abbildung 8: Regeln für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement

1 Einführung

1. 1 Kundenbindung als Marketingziel: Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmanagement

Bedingt durch ökonomische, technologische sowie gesellschaftlich-soziale Veränderungen hat sich im Marketingdenken vieler Unternehmen ein Wandel vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmanagement vollzogen.[1] Die rückläufige Konjunkturentwicklung Ende der 80-er, Anfang der 90-er Jahre führte zu stagnierenden Märkten und sinkenden Unternehmenserfolgen. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produktionstechnologien und Produkten sowie den Einsatz eines Kostensenkungs- und Qualitätsmanagements wird es Anbietern immer mehr möglich, die Wettbewerbsvorteile ihrer Konkurrenten binnen kürzester Zeit ebenfalls umzusetzen.[2] Der Käufer sieht sich dadurch einer unüberschaubaren Vielfalt von weitgehend homogenen Produkten und Serviceangeboten gegenüber, was zu einer abnehmenden Differenzierbarkeit und somit zur Substituierbarkeit der Leistungsangebote führt.[3] Durch den steigenden Kostendruck in vielen Branchen halten sich Abnehmer meist an einen oder einige wenige Lieferanten. Dies impliziert eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden, die durch die Berücksichtigung beiderseitiger Interessen gekennzeichnet sein muss.[4]

Im gesellschaftspolitisch - sozialen Bereich lässt sich eine Veränderung der Käuferbedürfnisse feststellen. Bedingt durch das gesellschaftliche Individualitätsdenken fordern Kunden einen besonderen Nutzen durch auf sie persönlich zugeschnittene Produkte und Problemlösungen aus dem gesamten Leistungsangebot des Anbieters.[5]

Vor dem Hintergrund gesättigter Märkte und der zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs wird immer deutlicher, dass Neukunden nur durch kostenintensive Abwerbung von der Konkurrenz gewonnen werden können.[6] Empirische Studien haben gezeigt, dass es bedeutend kostenintensiver ist, einen Neukunden zu gewinnen bzw. einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen, als einen bestehenden Kunden langfristig zu binden.[7] Zufriedene Kunden bleiben dem Unternehmen treu und können zu Stammkunden werden, die sich „ihrem“ Anbieter verbunden fühlen. Sie stellen die beste und preisgünstigste Werbequelle dar und bieten zudem Schutz gegen den Wettbewerb. Verärgerte und unzufriedene Kunden dagegen wandern an die Konkurrenz ab und betreiben negative Mund-Propaganda.[8]

Die Unternehmen entfernen sich daher zunehmend von der in den 70-er und 80-er Jahren dominierenden Zielsetzung der Kundenakquisition, Maximierung der Verkaufsabschlüsse sowie Erfassung einer breiten anonymen Masse von Käufern und richten ihre Marketinganstrengungen auf den Aufbau und die Pflege von dauerhaften Geschäftsbeziehungen. Kundenbindung wurde zum zentralen Marketingziel vieler Unternehmen erklärt.[9] Mit der Einführung des Beziehungsmanagements wird das Transaktionsdenken durch eine langfristige Bindung von Stammkunden ersetzt. Es hat sich in der Marketingwissenschaft aus einzelnen Marketingfunktionen zu einem eigenständigen Forschungsgebiet entwickelt.[10] Seine Bedeutung als Kundenbindungsinstrument soll im Folgenden näher untersucht werden.

1. 2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Die einleitenden Überlegungen machen die zunehmende Bedeutung der

Kundenbindung und des Beziehungsmanagements für ein erfolgreiches Marketingmanagement deutlich. Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über die Begriffe, Bedeutung und Instrumente von Kundenbindung und Beziehungsmanagement verschaffen und deren Beziehungen zueinander aufdecken. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht die Rolle des Beziehungsmanagements als Instrument der Kundenbindung, die anhand seiner Konzepte, Aufgaben und Instrumente herausgearbeitet werden soll. Die Ausführungen sollen dabei durch verschiedene verständliche Praxisbeispiele, insbes. aus der Kfz-Branche (Volkswagen-Gruppe), belegt werden.

Die Arbeit gliedert sich in 4 Teilbereiche. Nachdem einleitend die Problematik des Wandels von der Transaktionsökonomie zum Beziehungsmanagement vorgestellt und die notwendigen Abgrenzungen der relevanten Gesichtspunkte vorgenommen wurden, geht es im Hauptteil A um die Begriffsbestimmung, Arten, Ziele und Zusammenhänge von Beziehungsmanagement und Kundenbindung. Hauptteil B untersucht die Rolle des Beziehungsmanagements als Kundenbindungsinstrument anhand von Gestaltungsmaßnahmen und deren Grenzen. Abschließend werden die genannten Ergebnisse und Gesichtspunkte zusammengefasst, und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und Bedeutung des Beziehungsmanagements vorgenommen.

1. 3 Einordnung und Abgrenzung

Das Beziehungsmanagement hat sich aus einer Vielzahl bereits vorhandener Forschungsrichtungen der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere der Marketingtheorie, zu einem eigenständigen und zunehmend relevanten Aufgabenbereich des Marketing entwickelt.[11] Seine theoretische Fundierung ist in der Kooperationstheorie, dem Kontraktmarketing, Investitionsgütermarketing, der Interaktionstheorie, dem vertikalen Marketing, Nachkaufmarketing und persönlichen Verkauf, vielfältigen Ansätzen aus der Soziologie, Sozialpsychologie und Verhandlungsforschung, der Spiel- und Systemtheorie und schließlich

der Transaktionskostentheorie bzw. Institutionenökonomik begründet.[12]

Abbildung 1 stellt einen Überblick über die Fundierung des Beziehungsmanagements dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beziehungsmarketing im Schnittfeld verschiedener Forschungsbereiche

Quelle: Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler

Determinanten, Wiesbaden, S. 60

Beim Versuch, das Beziehungsmanagement einem bestimmten Marketingkonzept unterzuordnen, stellt man daher fest, dass eine konkrete Abgrenzung aufgrund der vielfältigen Schnittstellen kaum möglich ist und eine sämtliche Erscheinungsformen des Beziehungsmanagements umfassende Theorie nicht existiert.[13]

Das Beziehungsmanagement soll durch die sorgfältige Analyse aller relevanten Gesichtspunkte einer Geschäftsbeziehung und die daraus resultierende Orientierung an spezifischen Beziehungszielen eine größere Nähe zu verschiedenen Partnern aus dem gesamten Tätigkeitsbereich des Unternehmens erreichen. Es stellt daher einerseits einen Teilbereich des Kunden-Managements dar, geht aber andererseits darüber hinaus, da es sich nicht nur mit der Bindung von Kunden, sondern mit den Beziehungen zu sämtlichen Partnern des Unternehmens, z. B. auch Mitarbeiter und Lieferanten, befasst.[14] Es ist für verschiedene Marketingkonzepte von entscheidender strategischer Bedeutung. So können z. B. Zielsetzungen im Bereich der Kundenbindung durch ein starkes und umfassendes Beziehungsmanagement realisiert werden, da es Ansätze für das Beschwerdemanagement, Direktmarketing, Database-Marketing, Kundenclubs und weitere Kundenbindungsinstrumente liefert.[15]

Da sich die vorliegende Arbeit mit der Rolle des Beziehungs-managements als Instrument der Kundenbindung auseinandersetzt, beschränkt sich die Betrachtung auf die Beziehungen zwischen Anbietern und Kunden. Das Beziehungsmanagement wird daher dem Kunden-Management untergeordnet und als ein Instrument zur Kundenbindung verstanden. Dabei werden die auf Kundenbindung gerichteten Instrumente des Vorkaufmarketing, wie Produkt-, Service-, Preis- und Distributionspolitik, des Nachkaufmarketing, wie Redistribution, Beschwerdemanagement, Nachkaufkommunikation und -service, sowie verschiedene Kundenbindungskonzepte, wie das Key-Account-Management oder die Costumer Integration, in dessen Kontext eingeordnet.[16]

2 Hauptteil A: Kundenbindung und Beziehungsmanagement: Definitionen, Erscheinungsformen, Ziele

Zum besseren Verständnis der Thematik sollen Kundenbindung und Beziehungsmanagement zunächst näher beleuchtet werden. Dabei wird neben der jeweiligen Begriffsdefinition auf deren Erscheinungsformen, Hintergründe, Ziele und Zusammenhänge eingegangen.

2. 1 Die Kundenbindung

2. 1. 1 Begriff und Arten der Kundenbindung

Begriff

Das Wort „Kundenbindung“ setzt sich aus den Begriffen „Kunde“ und „Bindung“ zusammen. Ein „Kunde“ ist ein Nachfrager, der bereits mit dem Anbieter durch mindestens einen Geschäftsabschluss in einer Geschäftsbeziehung steht. Die Art dieser Geschäftsbeziehung und das daraus resultierende Verhalten beider Geschäftspartner wird als „Bindung“ bezeichnet. Diese Bindung ist dabei entweder auf den Anbieter, sein Geschäft, dessen Angebot oder eine Marke gerichtet.[17]

Trotz der zunehmenden Bedeutung von Kundenbindung gibt es in der Literatur nur einige wenige, sehr eng gehaltene Definitionsansätze aus denen sich bisher keine einheitliche Begriffsfassung herausgebildet hat. Der Begriff „Kundenbindung“ wird von einzelnen Autoren zum einen als Ergebnis und zum anderen als Instrument verschiedener Marketing-aktivitäten des Kundenbindungs-Managements verwendet.[18] Das Kundenbindungs-Management ist ein Konzept, das sich mit der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Anstrengungen eines Anbieters, die auf den Aufbau und die Intensivierung von dauerhaften, zufriedenstellenden Kundenbeziehungen gerichtet sind, beschäftigt.[19] Der Begriff „Kundenbindung“ bezeichnet zum einen eine Aufgabe des Marketing-Managements in Bezug auf den bereits vorhandenen Kundenstamm. Diese Aktiv-Perspektive umfasst sämtliche Anstrengungen eines Anbieters, mit dem Ziel, die Kunden durch den Einsatz geeigneter Marketinginstrumente von einer Abwanderung zur Konkurrenz abzuhalten, statt dessen zur Aufrechterhaltung und Intensivierung der Geschäftsbeziehung zu bewegen und eine Marken- bzw. Geschäftstreue aufzubauen.[20] Zum anderen ist mit dem Begriff „Kundenbindung“ eine Passiv-Perspektive verbunden. Diese beschreibt das Resultat von Marketingtätigkeiten eines Anbieters beim Kunden, nämlich eine dauerhafte, vertrauensvolle Beziehung als Basis für einen beiderseitigen Geschäftserfolg, die durch Wieder- und Zusatzkauf, Loyalität bei Abwerbversuchen der Konkurrenz, ein aktives Weiterempfehlungsverhalten und Treue des Kunden bei Folgeaufträgen gekennzeichnet ist.[21] Kundenbindung liegt allerdings nur vor, wenn die Geschäftsbeziehung auf der Zufriedenheit des Kunden beruht und nicht zufällig oder lediglich mangels geeigneter Alternativen für den Kunden aufrechterhalten wird.[22] Unter Berücksichtigung aller mit dem Kauf zusammenhängenden Phasen wird sie durch das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten einerseits sowie zukünftige Weiterempfehlungs- sowie Wieder- und Zusatzkaufabsichten des Kunden andererseits bestimmt.[23]

Der Begriff „Kundenbindung“ wird in der Literatur auch oft synonym für Kundentreue oder Loyalität verwendet. Während Kundenloyalität die Bindung allein aus einer kundenbezogenen Sicht, nämlich als geringe Wechselbereitschaft, betrachtet, stellen Kundenbindung und Kundentreue zum einen aktive, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Verhaltensweisen des Anbieters und zum anderen ein einseitig vom Kunden ausgehendes, loyales Verhalten gegenüber dem Anbieter dar.[24]

Arten der Kundenbindung

Im Rahmen der Kundenbindung kann grundsätzlich zwischen der Ge- und der Verbundenheit eines Kunden unterschieden werden. Gebundenheit entsteht durch den Aufbau juristischer, technischer, finanzieller oder kommunikationspolitischer Wechselbarrieren durch den Anbieter, die dem Kunden die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren sollen. Diese Hürden sind meist mit finanziellen Einbußen, wie hohen Wechselkosten, Investitionen oder dem Verlust von gewährten Vorteilen verbunden.[25] Sind diese Kosten höher als der durch den Wechsel erwartete Nutzen, sind Käufer weniger geneigt, diesen Wechsel auch tatsächlich umzusetzen.[26] Beispiele für technische Wechselbarrieren sind Systemgüter, wie Betriebssysteme für Computeranlagen und deren systemgebundene Anwendersoftware, oder elektronische Vernetzungen mit Geschäftspartnern. Der Kunde hat nach getätigter Anschaffung kaum noch Möglichkeiten für Alternativen, da er sich im Falle notwendiger Reparaturen, Erweiterungen, Verbesserungen oder Erneuerungen an den Lieferanten des Systems halten muss.[27] Juristische und ökonomische Wechselbarrieren entstehen durch bestimmte vertragliche Regelungen, wie z. B. lange Vertragslaufzeiten oder hohe Abstandszahlungen im Falle der Vertragskündigung.[28] Die Gebundenheitsstrategie bedeutet für den Kunden eine Einschränkung der Freiheit und kann daher im Laufe der Zeit zu dessen Unzufriedenheit führen.[29]

Die vorteilhaftere Alternative stellt die sog. Verbundenheitsstrategie dar, wobei auch von psychischen, emotionalen und sozialen Wechselbarrieren gesprochen wird. Hier versucht der Anbieter durch den Einsatz verschiedener Instrumente der Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik, z. B. persönliche Kontakte, Kundenintegration, überzeugende Produkt-, Service-, und Zusatzleistungen, leistungsstarkes Nachkaufmarketing und Beschwerdemanagement und andere Instrumente des Beziehungsmanagements, ein Höchstmaß an Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen zu erreichen, um eine dauerhafte Bindung des Kunden aufzubauen.[30] Im Gegensatz zur Gebundenheitsstrategie geschieht diese Bindung freiwillig und ist für beide Seiten mit Vorteilen verbunden.[31] Der Kunde kann darauf vertrauen, dass er bei „seinem Anbieter“ umfassend und zufriedenstellend bedient wird. Als Gegenleistung verhält er sich loyal, bleibt treu und stellt zusätzlich durch positive Mundpropaganda eine wirksame und kostengünstige Werbequelle dar.[32]

2. 1. 2 Aufgaben und Ziele der Kundenbindung

Mit dem Bestreben, Kunden zu binden, möchte ein Anbieter in erster Linie langfristige Geschäftsbeziehungen zu seinen Kunden aufbauen und ihnen einen Wechsel zur Konkurrenz erschweren.[33] Jedes Instrument der Kundenbindung verfolgt spezielle, aber auch gemeinsame Ziele. Im Rahmen des Vorkaufmarketing soll die Kaufentscheidung der Kunden positiv beeinflusst werden. Von den Instrumenten des Nachkauf-marketing gehen kaufbestätigende, dissonanzvermeidende und nutzungs-erleichternde Wirkungen aus.[34] Im Mittelpunkt stehen dabei Kunden-zufriedenheit und -vertrauen sowie die damit verbundenen positiven Wirkungen. Zufriedene Kunden weisen ein gesteigertes Wieder-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsverhalten auf.[35] Die langfristigen Zielsetzungen der Kundenbindung lassen sich von den Zielen des Nachkaufmarketing ableiten, da zur Kundenbindung vorwiegend dessen Instrumente eingesetzt werden.[36] Zu unterscheiden sind vorökonomische und ökonomische Nachkaufziele. Zu den vorökonomischen Zielen gehören die Steigerung von Kundentreue, Loyalität und des Weiterempfehlungsverhaltens, ein nachkauforientiertes Marken- oder Unternehmens-Image, die Aufrechterhaltung des Nachkaufdialogs, hohe Kundenzufriedenheit und Kundennähe als Voraussetzung für Kundentreue, Steigerung von Toleranz und Verständnis und damit die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen.[37] Im Rahmen der ökonomischen Ziele sind maximale Kapazitätsauslastung, Absatzsicherung und Umsatzsteigerungen durch hohe Folge- und Wiederkaufraten sowie Weiterempfehlungen, höhere Preisakzeptanz der Kunden, Senkung der Akquisitions-, Betreuungs-, Fehler- und Kommunikationskosten, Senkung ökonomischer Risiken und damit Gewinnsteigerung, Erhöhung des Marktanteils sowie Rückfluss von Investitionen zu nennen.[38]

2. 1. 3 Überblick über die Instrumente der Kundenbindung

Dauerhafte Geschäftsbeziehungen als wichtigstes Ziel der Kunden-bindung können zum einen durch juristische, ökonomische oder technische Wechselbarrieren entstehen, die dem Kunden die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren sollen. Vorteilhafter ist allerdings die Sicherstellung und Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen durch ein optimales Leistungs- und Serviceangebot.[39] Bereits durch die kundenorientierte Ausgestaltung der Vorkauf- und Kaufphase kann zur Kundenzufriedenheit beigetragen werden. Hier bieten sich Instrumente der Produkt-, Service-, Preis- und Konditions- sowie der Distributionspolitik an, um die Kunden zum Kauf zu bewegen und deren Erwartungen durch eine hervorragende Leistungsqualität zu erfüllen oder gar zu übertreffen.[40] Nach erfolgtem Kauf können Kunden-beziehungen durch den gezielten Einsatz von Marketinginstrumenten, die dem erhöhten Informations-, Service- und Kommunikationsbedarf der Kunden gerecht werden, verstärkt und gefestigt werden.[41] Es existieren verschiedene Marketing- und Managementkonzepte, die auf die Bindung vorhandener Kunden gerichtet sind. Die entscheidende Rolle kommt dabei dem Beziehungsmanagement zu, welches mit den Konzepten und Instrumenten des Key-Account- und Kundenstamm-Marketing, des Direkt- und Database-Marketing, des Beschwerdemanagements sowie des Nachkaufmarketing in einem engen Zusammenhang steht.[42]

Kundenbindung

Beziehungsmanagement

Instrumente des Vorkaufmarketing

- Produkt- und Servicepolitik
- Preispolitik
- Distributionspolitik

Instrumente des Nachkaufmarketing

- Konzepte
- Kunden-Management
- Key-Account-Management
- Costumer Integration
- Beschwerdemanagement
- Nachkaufkommunikation
- Direktmarketing/Data-Base-Marketing
- Kundenclub
- Nachkaufberatung
- Nachkaufwerbung
- Produktbegleitende Informationen
- Nachkaufservice / Kundendienst
- Redistribution

Abbildung 2: Überblick über die Instrumente der Kundenbindung und des Beziehungsmanagements

Quelle: eigene Zusammenstellung in Anlehnung an: Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als

Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden, S. 242-256

Die genannten Instrumente werden daher im Rahmen dieser Arbeit in den Kontext des Beziehungsmanagements eingeordnet.[43] Festzustellen ist, dass nahezu alle Marketinginstrumente zur Kundenbindung beitragen können und eine vollständige Übersicht über sämtliche Kundenbindungsinstrumente daher kaum erreicht werden kann.[44]

2. 2 Das Beziehungsmanagement

2. 2. 1 Begriff, Arten und Charakteristika des Beziehungsmanagements

Begriff

Die Entwicklung dauerhafter, vertrauensvoller Kundenbeziehungen wird im Rahmen des Beziehungsmanagement-Konzeptes analysiert.[45] In der Literatur werden für den Begriff „Beziehungsmanagement“ auch Synonyme wie „Beziehungsmarketing“, „Geschäftsbeziehungs-Management“, „Relationship Marketing“ oder „Retention Marketing“ verwendet.[46] Beziehungsmanagement ist ein eigenständiger Aufgabenbereich des Marketing, der aufgrund der Entwicklungen in der Wirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es setzt sich mit dem Einsatz aufeinander abgestimmter Grundsätze, Leitbilder und Maßnahmen zur systematischen Abgrenzung, Erklärung, Analyse und Stabilisierung von dauerhaften, vertrauensvollen und ökonomisch vorteilhaften Geschäftsbeziehungen zu sämtlichen Partnern des Unternehmens, aber, falls erforderlich, auch mit der Beendigung unökonomischer Geschäftsbeziehungen, auseinander. Das Beziehungs-management stellt somit einerseits einen Teilbereich des Kunden-Managements dar, geht aber andererseits darüber hinaus, da es sich neben der Kundenbeziehung auch mit der Verbindung zu Lieferanten und

Mitarbeitern beschäftigt.[47] Als Instrument der Kundenbindung umfasst es alle Maßnahmen eines Anbieters mit dem Ziel, seine Kunden besser kennen zu lernen, dauerhaft zufrieden zu stellen und die Zusammenarbeit mit ihnen zu fördern. Dabei sollen durch konsequente Ausrichtung aller Anstrengungen auf spezifische Beziehungsziele, wie Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Vertrauen sowie Berücksichtigung sämtlicher relevanter Einflussfaktoren ausbaufähige Kundenbeziehungen intensiviert und stabilisiert, Kosten für Kundengewinnung und Kundenpflege gesenkt, neue Kundenbeziehungen durch positive Einflüsse zufriedener Kunden geschaffen und somit Wettbewerbsvorteile erlangt werden.[48] Mit der Einführung des Beziehungsmanagements steht nunmehr das Wiederkaufverhalten der Kunden im Mittelpunkt der Marketingmaßnahmen, so dass es zu einer Verschiebung der Unternehmensziele vom Transaktionsdenken zur Kundenbindung kommt. Während sich die Marketingbemühungen bisher auf die Vorkaufphase konzentrierten, spielt beim Beziehungs-management die Gestaltung der Nachkaufphase eine besondere Rolle.[49]

In Abbildung 2 sind die Unterscheidungsmerkmale von Transaktions- und Beziehungsmanagement nochmals kurz zusammengefasst.

Ansätze für die Stärkung der wirtschaftlichen und sozialen Beziehungen zu Kunden stellen neben dem beständigen und zuverlässigen Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen zu angemessenen Preisen z. B. auch materielle Vorteile, wie Preis- und Mengenrabatte oder soziale Kontakte, zur Verstärkung der Kundenorientierung und -integration, dar. Des Weiteren bieten sich zusätzliche strukturelle Bindungen, wie z. B. Kundenclubs oder technische Einrichtungen, mit denen die Auftragsabwicklung bei den

Kunden rationalisiert werden kann, an.[50]

Das Beziehungsmanagement ist vor allem im vertikalen Marketing, Dienstleistungsmarketing und Investitionsgütermarketing von Bedeutung.[51] Beispiele stellen die Kundenkontaktprogramme von SEAT: LEX Kundenzufriedenheit, VW: der Volkswagen Club als integriertes Beziehungsmanagement, und AUDI: das Audi A plus –Programm, dar.[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unterschiede zwischen Transaktions- und Relationship Marketing

Quelle: Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler

Determinanten, Wiesbaden, S. 59

Arten des Beziehungsmanagements

Grundsätzlich kann zwischen dem horizontalen, dem vertikalen und dem lateralen Beziehungsmanagement unterschieden werden. Das horizontale Beziehungsmanagement befasst sich mit den Beziehungen zu Geschäfts- und Kooperationspartnern, die mit dem betrachteten Unternehmen auf einer Stufe stehen. Als Beispiele sind die Gemeinschaftswerbung, unternehmensübergreifende Forschung und Entwicklung oder ein internationales Joint Venture zu nennen. Von vertikalem Beziehungs-management spricht man bei Geschäftsbeziehungen zu Kunden oder Lieferanten, z. B. bei Franchising, Just-in–time-Verträgen, individuellen Produktanpassungen aus der Sicht der Lieferanten und individueller Abstimmung mit dem Anbieter aus Sicht der Kunden. Laterales Beziehungsmanagement liegt bei Beziehungen zu Behörden oder staatlichen bzw. privaten Institutionen, wie Forschungsinstituten oder Presseorganisationen vor.[53] Da im Rahmen dieser Arbeit die Anbieter-Kunden-Beziehung im Vordergrund steht, beschränkt sich die Betrachtung auf das vertikale Beziehungsmanagement.

Charakteristika des Beziehungsmanagements

Das Beziehungsmanagement kann anhand verschiedener Perspektiven charakterisiert und gleichzeitig vom Transaktionsmarketing abgegrenzt werden.[54] Zunächst ist die investitionspolitische Perspektive zu nennen. Kosten, die von einem Anbieter für die Überwindung von Wechsel- und Innovationsbarrieren und besonders die Stammkundenbindung aufgewandt werden, sind aufgrund der Vorteile aus der Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung als Investitionen zu betrachten. Die Geschäftsbeziehung stellt somit ein Investitionsfeld dar, das es betriebswirtschaftlich zu bearbeiten gilt.[55] Ein weiteres Charakteristikum des Beziehungsmanagements ist die interaktions-politische Perspektive. Marketing-Transaktionen werden dabei nicht als Einzeltransaktionen verstanden, sondern im Rahmen der Geschäfts-beziehung als ein auf Langfristigkeit zielendes und durch verschiedene Phasen gekennzeichnetes Wechselspiel sich gegenseitig beeinflussender Aktionen und Reaktionen der Geschäftspartner[56]. Als drittes Charakteristikum ist der Einbezug personenbezogener Aspekte in die Gestaltung und Analyse der Geschäftsbeziehung zu nennen, der sich z. B. durch die besondere Bedeutung des Konstruktes Vertrauen und der Forderung nach Individualität äußert.[57] Des Weiteren ist eine Geschäfts-beziehung als Integrationsfeld anzusehen, mit dem Ziel, den Kunden nicht nur im Interesse des Anbieters zu beeinflussen, sondern ihn in den Produktentwicklungsprozess einzubeziehen und somit zum integrierten Partner zu machen. Dies kann z. B. durch Anpassungen von Leistungspotentialen und -prozessen erfolgen.[58]

2. 2. 2 Die Geschäftsbeziehung

Die genannten Gesichtspunkte machen deutlich, dass im Mittelpunkt der Bemühungen im Rahmen des Beziehungsmanagements der Aufbau und die Gestaltung langfristiger Geschäftsbeziehung stehen. Im Folgenden soll die Geschäftsbeziehung daher näher untersucht werden.

Definition

Unter einer Geschäftsbeziehung versteht man die Gesamtheit der von ökonomischen Zielen geleiteten, integrativen und langfristig angelegten Interaktionsprozesse und Bindungen zwischen einem Güteranbieter und einem Wertschöpfungspartner, die auf eine Folge von Austausch-prozessen gerichtet sind. Sie wird durch das persönliche Verhältnis und das atmosphärische Klima zwischen den Geschäftspartnern bestimmt und ist mit einer investiven Perspektive verbunden.[59] Nicht jede Beziehung eines Unternehmens ist als Geschäftsbeziehung i. S. d. Beziehungs-managements zu verstehen. Abgeleitet aus dessen Definition werden dabei lediglich Beziehungen erfasst, die durch die freie Wahl des Geschäftspartners, die aktive und systematische Gestaltung der Interaktionsprozesse sowie ein beobachtbares Verhalten beider Partner gekennzeichnet und auf eine mittel- bis langfristige Bindung gerichtet sind.[60] Eine Geschäftbeziehung unter dem Gesichtspunkt der Kundenbindung (Anbieter-Kunden-Beziehung) ist eine Folge von Markttransaktionen zwischen Anbietern und Abnehmern, die nicht zufällig erfolgt, sondern auf verschiedenen Gründen auf einer oder beiden Seiten beruht.[61]

Entwicklungs- und Intensitätsstufen der Geschäftsbeziehung

Bevor man nach dem Erstkontakt mit einem Neukunden von einer voll entfalteten Geschäftsbeziehung sprechen kann, müssen zunächst verschiedene Entwicklungsphasen durchlaufen werden (vgl. auch Abb. 4 S. 18).[62] Bereits vor dem Erstkontakt kann ein Anbieter anhand verschiedener Informationen, z. B. Kreditwürdigkeit, aus den potentiellen Neukunden die aussichtsreichen Neukunden herausfiltern, auf die er seine akquisitorischen Maßnahmen verstärkt konzentriert.[63]

Die klassische Wirkungskette der Kundenbindung besteht aus 5 Phasen: Zunächst tritt der Kunde mit dem neuen Anbieter durch die Inanspruchnahme einer Leistung in Erstkontakt und bildet sich in Phase 2 ein Urteil, ob und in welchem Umfang er durch diese Leistung zufriedengestellt wurde. Bei positiver Bewertung weist er in Phase 3 bereits eine verringerte Wechselbereitschaft, ein gewisses Maß an Loyalität und Vertrauen sowie eine positive Einstellung gegenüber dem Anbieter auf.[64] Die 4. Phase kann bei der tatsächlichen Umsetzung der Wiederkaufabsichten des Kunden und einem aktiven Weiterempfehlungsverhalten als Übergang zur Kundenbindung betrachtet werden. Hier kommt es zu sporadischen bis regelmäßigen Käufen seitens des Kunden und Investitionen in die Geschäftsbeziehung seitens des Anbieters.[65] In Phase 5 hat sich eine Vertrauensbasis zwischen Anbieter und Kunden entwickelt. Hier kann es zu regelmäßigen, sogar institutionalisierten oder automatisierten Geschäften bis hin zu einer intensiven Kundenintegration kommen. Damit ist ein steigender ökonomischer Erfolg für den Anbieter oder beide Geschäftspartner verbunden.[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenbindung

Quelle: Homburg, Chr./Bruhn, M. (1999)2: Kundenbindungsmanagement – eine Einführung in: Bruhn, M./

Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch, Kundenbindungsmanagement, Grundlagen – Konzepte –

Erfahrungen, Wiesbaden, S. 5-35, S. 8 in Anlehnung an: Bruhn, M. (1998): Wirtschaftlichkeit des

Qualitätsmanagement: Qualitätscontrolling für Dienstleistung, Heidelberg

Bei der Gestaltung der Geschäftbeziehung sind 5 Intensitätsstufen zu unterscheiden: Zunächst ist der einfache Verkauf ohne beabsichtigten Folgekontakt zu nennen. Bei reaktivem Verkauf wird der Kunde ermutigt, Unzufriedenheit beim Anbieter zu äußern. Erfragt der Anbieter nach dem Kauf Unzufriedenheitsursachen und Vorschläge, um seine Leistungen kontinuierlich zu verbessern, spricht man von einer verantwortungszeigenden Beziehung. Die Gestaltung ist proaktiv, wenn der Kunde regelmäßig telefonisch über interessante Angebote oder vereinfachende Produktanwendungen informiert wird. Bei der partnerschaftlichen Beziehungsgestaltung werden Einsparungen und Leistungsverbesserungen gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet.[67]

Ebenen der Geschäftsbeziehung

Geschäftsbeziehungen weisen verschiedene Ebenen auf, bei denen einerseits Überschneidungen festzustellen sind, die aber andererseits unterschiedliche Anforderungen an das Beziehungsmanagement stellen.[68] Die sachliche Ebene umfasst Interaktionen, die der inhaltlichen Ausgestaltung und Optimierung von Güter- und Geldtransaktionen zwischen den Geschäftspartnern dienen, um die Geschäftsbeziehung effektiv zu gestalten. Beispiele sind Produktanpassungen und Preisverhandlungen. Auf der Organisationsebene geht es um die formale und informale Abwicklung des Geschäftsverkehrs, d. h. die optimale Gestaltung von Waren- und Informationslogistik, Zahlungsverkehr sowie Informationskanälen und -medien, mit dem Ziel, durch die effiziente und individuelle Gestaltung der Beziehung die Kundennähe und -bindung zu verbessern. Auf der Machtebene werden Umfang und Art der Abhängigkeit vom jeweiligen Partner, das daraus resultierende Beziehungsklima, Vertrauen, aber auch Sicherheits- und Unabhängigkeitsstreben der Unternehmen deutlich. Aufgabe des Beziehungsmanagements ist hier die Vermeidung oder Verringerung von Machtungleichgewichten und die Lösung von Interessenkonflikten. Die menschlich-emotionale Ebene umfasst zwischenmenschliche Wertetransaktionen, die sich u. a. von persönlicher Anerkennung und menschlicher Zuneigung über Offenheit bis zur Dankbarkeit und Vertrauenswürdigkeit erstrecken können. Das Beziehungsmanagement dient hier der Sympathie-, persönlichen Image- und Beziehungspflege.[69]

Kundenzufriedenheit contra Wechselbarrieren

Ziel des Beziehungsmanagements ist der Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen und damit die Bindung der Partner an das Unternehmen. Kundenbindung kann dabei einerseits durch den Aufbau von Wechselbarrieren, andererseits durch die Gewährleistung von Kundenzufriedenheit erreicht werden.[70] Der Errichtung von Wechselbarrieren kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da sie einerseits mit niedrigen Transaktionskosten gegenüber dem betrachteten Anbieter und andererseits mit hohen Wechselkosten sowie einem erhöhten Risiko im Falle einer Abwanderung an die Konkurrenz verbunden sind. Zu unterscheiden sind ökonomische, technische, juristische, psychische oder soziale Wechselbarrieren. Soziale und psychische Wechselbarrieren beruhen auf positiven Erfahrungen, Vertrauen, Kundenzufriedenheit oder persönlichen Kontakten mit dem Anbieter und führen damit zu einer freiwilligen Anbindung des Kunden. Dagegen sind ökonomische und juristische Bindungen, neben den vorteilhaften Vereinbarungen, und technische Bindungen mit negativen Aspekten, die zu einer langfristigen „Kettung“ der Kunden an den Anbieter führen, verbunden.[71] Langfristig wirkende und mit Wechselkosten verbundene Austrittbarrieren schränken die Freiheiten des Kunden erheblich ein und können daher zu dessen Unzufriedenheit führen.[72] Besonders deutlich wird dies, wenn die Leistungen des Anbieters im Gegensatz zum Wettbewerb sinken und der Kunde aus ökonomischen Gründen zum Konkurrenten wechseln sollte. Wechselbarrieren können somit von vornherein abstoßend auf einen Kunden wirken. Der Anbieter muss daher versuchen, diese negativen Aspekte durch besondere Vorteile, z. B. Vergünstigungen, ein aktives Beschwerdemanagement oder attraktive Produkt- und Serviceleistungen, zu kompensieren, damit sich der Kunde mit den Wechselbarrieren einverstanden erklärt.[73]

Die auf vorangegangenen Transaktionen mit dem Anbieter beruhende

Zufriedenheit des Kunden stellt daher die günstigere Alternative der Kundenbindung dar. Sie führt zum Aufbau von psychischen und sozialen Wechselbarrieren, somit zu einer Erhöhung der subjektiv wahrgenommenen Wechselkosten sowie einer freiwilligen Bindung des Kunden an den Anbieter und erschwert dem Wettbewerb das Eindringen in die bestehende Geschäftsbeziehung.[74] Die Gestaltung der Geschäftsbeziehung hängt dabei von der Art der angebotenen Leistung ab. Eine Leistung, die zu hoher technischer oder juristischer Bindung führt, wie z. B. die Anschaffung eines Systemgutes, ist mit hohen Wechselkosten verbunden. Hier sollte die Bindung durch Präferenzen erfolgen. Dagegen können komparative Konkurrenzvorteile beim Verkauf von Einzelprodukten lediglich durch die nachhaltige Sicherstellung der Kundenzufriedenheit erlangt werden.[75]

Die Bedeutung von Vertrauen

Eine besondere Bedeutung wird dem Konstrukt Vertrauen als Grundvoraussetzung für den Aufbau und die Erhaltung dauerhafter Geschäftsbeziehungen beigemessen.[76] Unter Vertrauen versteht man die auf vergangenen Erfahrungen mit dem Anbieter beruhende und mit Risiken verbundene Überzeugung eines Verwenders, dass der Anbieter seinen Erwartungen und Bedürfnissen auch zukünftig entsprechen und ihn somit zufrieden stellen wird.[77] Die Entwicklung von Vertrauen ist dabei von verschiedenen Voraussetzungen, wie Kontinuität und Verlässlichkeit, Stimmigkeit und Widerspruchsfreiheit der Leistungen, Fairness und Gerechtigkeit in der Geschäftsbeziehung, Sicherheit, verständliche und transparente Leistungen, persönliche Beziehungen, Überlegenheit der Leistung oder des Anbieters gegenüber der Konkurrenz, sowie deren Fähigkeit zur individuellen Problemlösung abhängig.[78] Vertrauen in einen Anbieter ist besonders für Entscheidungen über Wiederkauf und die Aufnahme einer Geschäftsbeziehung von Bedeutung. Der Kunde verfügt vor der Entscheidungsfindung noch nicht über das notwendige Wissen, ob seine Erwartungen vom Anbieter erfüllt werden, so dass er dabei gewisse Risiken empfindet.[79] Er stützt sich daher auf vorangegangene Erfahrungen mit dem Anbieter. Umso mehr seine Erwartungen bisher zufriedenstellend erfüllt wurden, desto weniger Maßnahmen muss er ergreifen, um das empfundene Risiko zu reduzieren und desto positiver und sicherer wird seine Entscheidung ausfallen. Dadurch werden die Transaktionskosten des Kunden mit dem betreffenden Anbieter gesenkt, während sich gleichzeitig die Wechselkosten für die Informationsbeschaffung und -verarbeitung für eine Abwanderung zur Konkurrenz erhöhen.[80] Vertrauen beeinflusst das Wiederkaufverhalten des Kunden und stellt einen Verzicht auf Informations- und Kontrollfunktionen gegenüber dem Marktpartner dar. Es kann als psychologische Wechselbarriere bezeichnet werden und ist eine der Voraussetzungen für den Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen und damit der Kundenbindung.[81]

[...]


[1] vgl. Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden, S. 1-4

[2] vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 1-4

[3] vgl. Reeg-Muller, A. (1999): Service Wegweiser Erfolgsstrategien zur Kundenbindung, Bonn, S. 7 vgl. Simon, H./Homburg, Chr. (1998)3: Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgs- faktor – Einführende Überlegungen in: Simon, H./Homburg, Chr. (Hrsg.): Kunden- zufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Wiesbaden, S. 17-31, S. 19

[4] vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2-3

[5] vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2-3

[6] vgl. Müller, W./Riesenbeck, H. J. (1991): Wie aus zufriedenen Kunden auch anhängliche Kunden werden in: HM 1991, H. 3., S. 67-79, zit. nach: Meyer, A./ Oevermann, D. (1995)2: „Kundenbindung“ in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 1340-1351, Sp. 1340, 1341 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2

[7] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F. (1999)9: Marketing-Management, Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, Stuttgart, S. 28, 71, 73 vgl. Reeg-Muller, A., Service Wegweiser, a. a. O., S. 13

[8] vgl. Seiwert, L. J. (1998): Kundenorientierung als Unternehmensstrategie in: Ederer, G./Seiwert, L. J. (Hrsg.): Das Märchen vom König Kunde, Offenbach, S. 69-195, S. 84, 91 vgl. Reeg-Muller, A., Service Wegweiser, a. a. O., S. 8

[9] vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2-4, 57-58

[10] vgl. Stahl, H. K. (1996): Zero-Migration: ein kundenorientiertes Konzept der Strategischen Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 89

[11] vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, a. a. O., S. 89

[12] vgl. Diller, H. (1995)2: „Beziehungsmanagement“ in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 285-300, Sp., 294 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 59-60

[13] vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 59-60 vgl. Bruhn, M./Bunge, B: (1996): Beziehungsmarketing als integrativer Ansatz der Marketingwissenschaft in: Die Unternehmung, 50. Jg., Nr. 3, S. 171-194, S. 184 ff., zit. nach: Grund, M. (1998): Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing: Zusammenhänge zwischen Zufriedenheit und Bindung von Kunden und Mitarbeitern, Wiesbaden, S. 75

[14] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286

[15] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 72 ff vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 292-293

[16] vgl. u. a. die Zuordnung bei: Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 234-257; Hansen, U./Jeschke, K. (1995): Nachkaufmarketing - Ein neuer Trend im Konsumgütermarketing? in: Hansen, U. (Hrsg.): Verbraucher- und umwelt- orientiertes Marketing: Spurensuche einer dialogischen Marketingethik, Stuttgart, S. 254-271, S. 255-256; Jeschke, K., (1995): Nachkaufmarketing: Kundenzufrieden- heit und Kundenbindung auf Konsumgütermärkten, Frankfurt am Main, S. 61-63

[17] vgl. Krüger, S. M. (1997): Profitabilitätsorientierte Kundenbindung durch Zufriedenheitsmanagement, München, S. 14, 15 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 7 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 11-12

[18] vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 13, 15-17 vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr. (1999)2: Kundenbindung durch Services in: Bruhn, M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen – Konzepte – Erfahrungen, Wiesbaden, S. 192-211, S. 193 vgl. Meyer, A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O., Sp. 1341, 1342

[19] vgl. Meyer. A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O., Sp. 1344 vgl. Homburg, Chr./Bruhn, M. (1999)2: Kundenbindungsmanagement – eine Einführung in: Bruhn, M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungs- Management: Grundlagen – Konzepte – Erfahrungen, Wiesbaden, S. 5-35, S. 8

[20] vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 15-17 vgl. Zentes, J. (1996)4: „Kundenbindung“ in: Grundbegriffe des Marketing, Stuttgart, S. 230 vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 193

[21] vgl. Grube, W. (1998)3: Kundenzufriedenheitsmessung bei den Industrieklebstoffen der Henkel KGaA in: Simon, H./Homburg, Chr. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden, S. 377-394, S. 388 vgl. Seiwert, L. J., Kundenorientierung, a. a. O., S. 93 vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 16-17 vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 193-195

[22] vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 18, 42 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 11

[23] vgl. Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel in: Marketing ZFP, 18. Jahrgang, Nr. 2, S. 81-94, zit. nach: Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 8 vgl. Meyer, A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O., Sp. 1341, 1342

[24] vgl. Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 8 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 9-10

[25] vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997)18: Marketing, Berlin, S. 125, 126 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 73-74 vgl. Bliemel, F. W./Eggert, A. (1998): Kundenbindung – die neue Sollstrategie? in: Marketing ZFP, 1. Quartal 1998, S. 37-34, zit. nach: Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74-75

[26] vgl. Plinke, W. (1989): Die Geschäftsbeziehung als Investition in: Specht, G./ Silberer, G./Engelhardt, W. H. (Hrsg.): Marketing-Schnittstellen: Herausforderungen für das Management, Stuttgart, S. 305–326, S. 312

[27] vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 25 vgl. Backhaus, K./Baumeister, C. (1999)2: Kundenbindung im Industriegüter- marketing in: Bruhn, M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungs- management: Grundlagen – Konzepte – Erfahrungen, Wiesbaden, S. 302-325, S. 310-312

[28] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 28 vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 125

[29] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 73, 74 vgl. Schütze, R. (1992): Kundenzufriedenheit: After – sales - Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden, S. 64

[30] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 88, 94, 120-122 vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 199

[31] vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 64 vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, a. a. O., S. 34

[32] vgl. Reeg-Muller, A., Service Wegweiser, a. a. O., S. 8 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 28, 74 vgl. o. V.: LEX Kundenzufriedenheit 1 (1995/1996): Einführung, SEAT Deutschland GmbH, Mörfelden-Walldorf, S. 3, 4 ,14

[33] vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 156 vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 126

[34] vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 225 und Hansen, U./Jeschke, K., Nachkaufmarketing – neuer Trend, a. a. O., S. 268-269

[35] vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 194

[36] vgl. Bodenstein, G./Spiller, A. (1998): Marketing: Strategien, Instrumente und Organisation, Landsberg/Lech, S. 274

[37] vgl. Jeschke, K./Hansen, U. (1995)2: „Nachkaufmarketing“ in: Tietz, B./Köhler, R./ Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 1919-1929, Sp. 1923, 1924 vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 58

[38] vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 126 vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 63, 64 vgl. Jeschke, K./Hansen, U., Nachkaufmarketing in HWM, a. a. O., Sp. 1923, 1924 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 5-7 vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 154

[39] vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 156, 157 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74 vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 125 f.

[40] vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 226 vgl. Meyer. A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O, Sp. 1348, 1349 vgl. Bodenstein, G./Spiller, A., Marketing, a. a. O., S. 274, 275

[41] vgl. Hansen, U./Jeschke, K. (1992): „Nachkaufmarketing“ in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München, S. 805-806, S. 805

[42] vgl. Hansen, U./Jeschke, K., Nachkaufmarketing - neuer Trend, a. a. O., S. 255 vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 165 vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 61-63

[43] vgl. auch die Zuordnung der Instrumente bei Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 242-256

[44] vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 166

[45] vgl. Hansen, U./Jeschke, K., Nachkaufmarketing - neuer Trend, a. a. O., S. 256

[46] vgl. Plinke, W. (1997): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement: mit 28 Tabellen, Berlin, S. 1-62, S. 5 vgl . Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 57

[47] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 13 vgl. Meffert, H. (1998)8: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmens- führung: Konzepte – Instrumente- Praxisbeispiele, Wiesbaden, S. 1123

[48] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 14, 75 vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, a. a. O., S. 88 vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 61-63

[49] vgl. Plinke, W., Die Geschäftsbeziehung als Investition, a. a. O., S. 307 vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 1123 vgl . Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 58

[50] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 13, 79-81 in Anlehnung an: Berry, L./Parasuraman, A. (1991): Marketing Services: Competing Through Quality in: The Free Press, New York, S. 136-142

[51] vgl. Diller H. (1992): „Beziehungsmanagement“ in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München, S. 115-117, S. 117

[52] Quelle: Informationen zum Audi A plus – Programm (1998), Audi AG, Ingolstadt, Informationen zu LEX Kundenzufriedenheit, Phase 1 (1995/1996), Phase 2 (1997), Phase 3 (1999), SEAT Deutschland GmbH, Mörfelden-Walldorf; Informationen zum Beziehungsmarketing der Volkswagen AG, Wolfsburg

[53] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in VGM, a. a.O., S. 116

[54] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286-287

[55] vgl. Plinke, W., Die Geschäftsbeziehung als Investition, a. a. O., S. 314, 309

[56] vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 1121, 1123 vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286-287

[57] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286-287 vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 24, 25 vgl. Diller, H. (1995): Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier Nr. 40 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen- Nürnberg, Nürnberg, S. 50, zit. nach: Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungs- management, Einf., a. a. O., S. 22

[58] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286-287 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 76 vgl. Stauss, B. (1996): „Marketing: Monolog und Dialog - Zur Gleichzeitigkeit unter- schiedlicher Kommunikationsformen des Marketing“ in: Hansen, U. (Hrsg.): Marke- ting im gesellschaftlichen Dialog, Frankfurt/Main, New York, S. 205-223, S. 213-214

[59] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286, 287 vgl. Gemünden, H. G. (1990): Innovationen in Geschäftsbeziehungen u. Netzwerken, Arbeitspapier des Instituts für Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung, Karlsruhe S. 34, zit. nach: Walter, A. (1998): Der Beziehungspromotor: ein personaler Gestaltungsansatz für erfolgreiches Relationship Marketing, Wiesbaden, S. 9

[60] vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 69 ff.

[61] vgl. Plinke, W., Die Geschäftsbeziehung als Investition, a. a. O., S. 307

[62] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 288

[63] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 75

[64] vgl. Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 9-10

[65] vgl. Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 9-10 vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 288 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 73

[66] vgl. Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 9-10 vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 288 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 75

[67] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 78

[68] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in VGM, a. a. O., S. 116

[69] vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in VGM, a. a. O., S. 116 und Diller, H. (1998)3: Kundenzufriedenheitsmessung im Key-Account-Management: Das KAMQUAL - Konzept in: Simon, H./Homburg, Chr. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Wiesbaden, S. 349-375, S. 356

[70] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 73-75

[71] vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 88, 94, 118-122

[72] vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 12, 64

[73] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74

[74] vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 120, 121 vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., Vorwort, S. IX

[75] vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 60, 61

[76] vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 24, 25 vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 281, 282

[77] vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 105 vgl. Walter, A., Der Beziehungspromotor, a. a. O., S. 133

[78] vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 107, 108 vgl. Belz, Chr. (1989): Konstruktives Marketing, Savosa, St. Gallen, S. 276-278

[79] vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 105-106 vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O. S. 33

[80] vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 281, 282 vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 1123 vgl. Backhaus, K./Baumeister, C., Kundenbindung im Industriegütermarketing, a. a. O., S. 305

[81] vgl. Weiber, R. (1997): Das Management von Geschäftsbeziehungen im Systemgeschäft in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungs- management: mit 28 Tabellen, Berlin, S. 277-350, S. 322-324 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 105, 110

Ende der Leseprobe aus 97 Seiten

Details

Titel
Beziehungsmanagement als Instrument der Kundenbindung
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Veranstaltung
VWA-Studium Betriebswirtschaft
Note
1,0
Autor
Jahr
2000
Seiten
97
Katalognummer
V20752
ISBN (eBook)
9783638245494
ISBN (Buch)
9783656731542
Dateigröße
741 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über die Begriffe, Bedeutung und Instrumente von Kundenbindung und Beziehungsmanagement verschaffen und deren Beziehungen zueinander aufdecken. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht die Rolle des Beziehungsmanagements als Instrument der Kundenbindung, die anhand seiner Konzepte, Aufgaben und Instrumente herausgearbeitet werden soll.
Schlagworte
Beziehungsmanagement, Instrument, Kundenbindung, VWA-Studium, Betriebswirtschaft
Arbeit zitieren
Kerstin Schmidt (Autor), 2000, Beziehungsmanagement als Instrument der Kundenbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20752

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