(Betriebliches) Kontinuitätsmanagement. Ausfallzeiten, Erscheinungsformen und Reduzierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Vorwort
1.2. Kernfragen dieser Arbeit

2. Betriebliches Kontinuitätsmanagement
2.1. Entstehung
2.2. Heutiger Begriff
2.3. Lebenszyklus

3. Ausfallzeit
3.1. Definition
3.2. Grafische Darstellung
3.3. Einteilung der Ausfallzeit in Phasen

4. Maßnahmen zur Reduzierung der Ausfallzeit
4.1. Zeitliche Einordnung der Maßnahmen
4.2. Risikofaktoren, ihre Indikatoren und geeignete Maßnahmen
4.2.1. Interne Risikofaktoren
4.2.2. Externe Risikofaktoren

5. Fallbeispiele
5.1. Produktionsausfall – BMW und Mercedes-Benz
5.2. EDV-Ausfall – Lufthansa
5.3. Stromausfall – RWE

6. Fazit

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 2.3.1: Der BKM-Lebenszyklus

Abbildung 3.2.1: Darstellung eines Ausfalls mit ihren vier Phasen

Abbildung 4.1.1: Risk assessment matrix

Abbildung 5.1.1: Chronologie des Produktionsstopps im BMW-Werk Dingolfing

Abbildung 5.1.2: Chronologische des Produktionsausfalls im Mercedes-Werk Sindelfingen

Abbildung 5.1.3: Ausfallfläche des BMW-Werks Dingolfingen farblich gekennzeichnet

Abbildung 5.1.4: Ausfallfläche des Mercedes-Werks Sindelfingen farblich gekennzeichnet

Abbildung 5.1.5: Alternative Möglichkeit eines Produktionsausfalls

Abbildung 5.1.6: Einordnung des Ausfalls im BMW-Werk Dingolfingen in die vier Phasen

Abbildung 5.1.7 Einordnung des Ausfalls im Mercedes-Werks Sindelfingen in die vier Phasen

Abbildung 5.1.8: Verlauf des Ausfalls im Mercedes-Werk Sindelfingen

Abbildung 5.1.9: Einteilung der Produktion in Diesel- und Benzinmotoren im Mercedes-Werk Sindelfingen

Abbildung 5.1.10: Wiederaufarbeitungs-Möglichkeit 1 im Mercedes-Werk Sindelfingen

Abbildung 5.1.11: Wiederaufarbeitungs-Möglichkeit 2 im Mercedes-Werk Sindelfingen

Abbildung 5.2.1: Chronologie des EDV-Ausfalls der Lufthansa

Abbildung 5.2.2: Ausfallfläche des BMW-Werks Dingolfingen farblich gekennzeichnet

Abbildung 5.2.3 Einordnung des EDV-Ausfalls der Lufthansa in die vier Phasen

Abbildung 5.2.4: Verlauf des EDV-Ausfalls der Lufthansa

Abbildung 5.2.5: Mögliche Verbesserung durch die Bereitstellung von Computern

Abbildung 5.3.1: Chronologie des Stromausfalls

Abbildung 5.3.2: Ausfall- bzw. Versorgungsfläche farblich gekennzeichnet

Abbildung 5.3.3: Einordnung des Stromausfalls in die vier Phasen

Abbildung 5.3.4: Verlauf des Leistungsanstiegs nach dem Stromausfall

Abbildung 5.3.5: Mögliche Verbesserungspotenziale durch eine bessere Organisation

Abbildung 5.3.6: Mögliche Verbesserungspotenziale durch den Aufbau von Redundanzen

Abbildung 5.3.7: Mögliche Verbesserungspotenziale durch Früherkennung der gefährdeten Leitungen

1. Einleitung

1.1. Vorwort

Durch das Auftreten neuer Risiken und Bedrohungen in den vergangenen Jahren entstehen immer wieder neue, größer werdende Krisen. Diese können unterschiedlichster Herkunft sein und werden oftmals durch strategische Fehler verschärft. Studien - sowie die steigende Anzahl gesetzliche Mindestanforderungen an das operationelle Risikomanagement bestätigen zudem die steigende Bedeutung von Risiken.^[1]

Ein äußerst wichtiges Instrument in derartigen Krisensituationen stellt das Betriebliche Kontinuitätsmanagement dar.

Um Krisen genauer verstehen zu können, werde ich, im Rahmen des BKM in dieser Arbeit die Erscheinungsformen von Ausfallzeiten untersuchen, sowie geeignete Maßnahmen zur Reduzierung dieser aufzeigen

1.2. Kernfragen dieser Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, an Fallbeispielen Ausfallzeiten zu analysieren, Besonderheiten, sowie Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Ausfälle herauszufinden und geeignete Maßnahmen zur Reduzierung dieser aufzustellen.

Dies geschieht anhand des folgenden Fragenkatalogs:

- Gibt es typische Abläufe einer Ausfallzeit?
- Kann man diese Abläufe in ein Schema einordnen?
- Wodurch können Besonderheiten beim Verlauf einer Ausfallzeit entstehen?
- Gibt es ursachentypische Verläufe von Ausfallzeiten?
- Wie und wann kann man Ausfallzeiten reduzieren/eliminieren?
- Ist eine komplette Vermeidung von Ausfallzeiten überhaupt möglich?

2. Betriebliches Kontinuitätsmanagement

2.1. Entstehung des Betrieblichen Kontinuitätsmanagement

Das betriebliche Kontinuitätsmanagement – englisch „Business Continuity Management“ - gilt als wichtiges Instrument zur Fortführung der Geschäftstätigkeit und Erhalt der Geschäftsfähigkeit in der Krisensituation. Im deutschsprachigen Raum wurden in der Vergangenheit Notfall- und Krisenbewältigung bevorzugt, die sich fast ausschließlich auf die Informationstechnologie, sowie die Sicherheit bezogen. Bis heute hat sich das betriebliche Kontinuitätsmanagement in deutschsprachigen Ländern nur schwer durchsetzen können, da viele glauben, dass die „betriebliche Kontinuität“ eine geringe Bedeutung in Unternehmen hat und mit hohen Kosten verbunden sei. Einige, oft medienwirksame Ereignisse, wie die Anschläge vom 11. September oder Flutkatastrophen haben jedoch Interesse an einer neuen Denkweise zur Fortsetzung der Geschäftstätigkeit in der Krisensituation gesorgt.^[2]

In den letzten Jahren hat das BKM immer mehr an Wichtigkeit gewonnen, so ist es in englischsprachigen Staaten ein wichtiger Bestandteil der „corporate governance“ – der verantwortungsvollen Aufsicht im und um das Unternehmen.

In Deutschland hingegen ist das BKM in Unternehmen bisher nur schwach ausgeprägt, so liegt der Fokus meistens nur auf Prävention und IT-Notfallplanung.

2.2. Heutiger Begriff des BKM

Die Kernkompetenz des BKM ist die Fortführung des Betriebs unter ungewöhnlichen, kritischen oder katastrophenähnlichen Umgebungsbedingungen. Das BKM ist eine Anhäufung von Maßnahmen zur Absicherung gegen unbekannte, sowie bekannte Risiken und betrifft das Kerngeschäft eines Unternehmens, also Bereiche in denen wirklich Geld verdient wird. Maßnahmen zur Erhaltung dieses Profits können sowohl in Verbindung mit physischen, als auch mit immateriellen Vermögensgegenständen, wie Image, Marke, Qualität, etc., stehen.^[3]

Für den Erfolg eines BKM erfordert es die Zusammenarbeit verschiedenster Fachdisziplinen:

- Risikomanagement
- Katastrophenschutz
- IT Notfallplanung
- Facilities Management
- Supply chain Management
- Arbeitsschutz
- Umweltmanagement
- Krisenmanagement
- Knowledge Management
- Personalwesen
- Sicherheit
- PR und Kommunikation

Dem BKM ist es jedoch nicht möglich alle Risiken zu eliminieren, sollte aber dem Unternehmen eine gewisse „Robustheit“ in Krisensituationen verleihen. Die Intensität des BKM ist für jedes Unternehmen verschieden, da es sich jeweils aus den individuellen Gefahrenpotenzialen ableitet und immer in Relation von Aufwand und Nutzen stehen muss.

Dafür gelten bestimmte Gesetze und Prinzipien, wie der international anerkannte „BCI Good Practice Guide“ – einer Leitlinie für das BKM.^[4]

Andere Vorschriften sind „Civil Contingencies Bill“, KonTraG, PAS 56, BS 7799 / ÖNORM A 7799, sowie weitere brachenspezifische Standards.

2.3. BKM-Lebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Entstehung eines BKMs ist eine zeitlich unbegrenzte Abfolge und nie ein einzelnes Projekt, sondern ein dynamischer Prozess.^[5]

Jede Phase ist zudem durch Joint Standards – Aufgaben- und Maßnahmenkataloge – geprägt.

(1) Das Verständnis der unternehmerischen Tätigkeiten, mit einer Risikobewertung und –kontrolle, sowie einer Folgeschädenabschätzung (Business Impact Analysis), ist die Grundvoraussetzung um (2) Kontinuitätsstrategien, d.h. eine Orientierung vor Inangriffnahme wichtiger Aufgaben, zu entwickeln.

(3) Aus diesen Strategien können papier- oder softwaregestützte, detaillierte Pläne, die z. B. das Verhalten in der Krise vorschreiben, entwickelt werden, welche dann (4) ins Unternehmen eingearbeitet, d.h. den Mitarbeiten bewusst gemacht werden müssen. (5) Nach Erstellung der ersten vollständigen Version der Pläne müssen diese getestet und gewartet werden. (6) Alle diese Schritte müssen kontinuierlich überwacht werden, um den Erfolg des BKMs zu gewährleisten.

3. Ausfallzeit

3.1. Definition

Eine Ausfallzeit ist ein zeitlicher Abschnitt, in dem eine Leistung erbracht wird, die unter der Normalleistung liegt. Die Differenz zwischen der tatsächlich erbrachten Leistung und der Normalleistung stellt die Ausfallfläche dar. Ziel sollte es immer sein, die Ausfallfläche so gering wie möglich zu halten. Dies kann sowohl durch die zeitliche Reduzierung (horizontal), als auch die mengenmäßige Reduzierung (vertikal) des Ausfalls geschehen.

3.2. Grafische Darstellung

Die Grafik 3.2.1 stellt einen idealistischen Verlauf einer Ausfallzeit dar. Die grüne Fläche zeigt die jeweils gegenwärtige Leistung, die rote Fläche stellt den Ausfall dar. Der Verlauf einer Ausfallzeit lässt sich, wie gezeigt, in vier Phasen untergliedern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2.1: Darstellung eines Ausfalls mit ihren vier Phasen

Quelle: Eigene Abbildung

3.3. Einteilung der Ausfallzeit in Phasen

Phase I: „Pre- und Post-Ausfall-Phase” (Pre- and Post-Downtime-Stage)

Die Leistung ist auf normalem Niveau, also 100% (Normallesitung). Diese Phase besteht hier im idealistischen Falle jeweils vor und nach dem Ausfall.

Phase II: „Leistungsabfall-Phase“ (Decline-Stage)

Diese Phase beginnt mit einem Ereignis, durch das freiwillig oder gezwungen, bewusst oder unbewusst die Leistung abfällt.

Phase III: „Tiefpunkt- bzw. Nullpunkt-Phase“ (Bottom-Stage)

Die Leistung hat ihren niedrigsten Stand, ggf. auch Null erreicht und endet erst mit dem Wiederanstieg der Leistung.

Phase IV: „Leistungsanstieg-Phase (Reboot-Stage)

Die Leistung steigt wieder an. Die Leistungsanstieg-Phase stellt das Gegenstück zur Leistungsabfall-Phase dar.

4. Maßnahmen zur Reduzierung der Ausfallzeit

4.1. Zeitliche Einordnung der Maßnahmen

Krisen bzw. Ausfälle können vor der Krise durch Krisenprävention und -antizipation, in der Krise durch Krisenintervention und nach der Krise durch Krisenreview verhindert bzw. minimiert werden.^[6] D.h. es ist möglich in alle vier Phasen des Ausfalls geeignete Maßnahmen, welche realistisch und umsetzbar sein müssen, zur Reduzierung der Ausfallfläche zu ergreifen. Diese müssen jedoch immer in Relation vom Nutzen der in Betracht gezogenen Maßnahmen, sowie den Kosten, die durch einen möglichen Folgeschaden entstehen könnten, stehen. Da es neben materiellen auch immaterielle Folgeschäden, wie Imageverlust gibt, sind diese oftmals schwer abzuschätzen.

Krisenprävention und -antizipation: Hier können die meisten Maßnahmen zur Krisenvermeidung getroffen werden. Allgemein wird diese Phase als die Wichtigste angesehen, da in dieser ein Ausfall komplett verhindert, bzw. Vorbereitungen für den Schadensfall getroffen werden können. Hierbei hilft u.a. eine Folgeschädenabschätzung, die so genannte Business Impact Analysis^[7]. Um eine Einstufung der Ausfallrisiken vorzunehmen, bietet sich die „Risk and impact assessment matrix“^[8], die, wie in Tabelle 4.1.1 zu sehen, Wichtigkeit von Risiken anhand von Wahrscheinlichkeiten und möglichen Auswirkungen ermittelt, an. Ein Beispiel einer präventiven Maßnahme ist ein Notfallplan, also ein Verhaltens-Guide für den eintreffenden Notfall, oder das Etablieren eines sicherheitsbewussten Denkens bei den Mitarbeitern im Unternehmen. Diese Maßnahmen beruhen größtenteils auf Information- und Datenerhebung aus der Vergangenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1.1: Risk assessment matrix

Quelle: Eigene Abbildung, in Anlehnung an Hiles, S.142

Krisenintervention^[9]: Bevor sämtliche Maßnahmen eingeleitet werden können, muss zuerst die allgemeine Sicherheit für alle Personen gewährleistet sein. Danach ist es wichtig, durch Informationsbeschaffung, bzw. Selbsterkennen des Ausfalls, die Ursache des Leistungsabfalls zu identifizieren, um nicht die falsche Ursache eines Ausfalls zu bekämpfen. Danach sollten geeignete Maßnahmen zur Wiederaufnahme geplant werden. Diese sollten, bei mehreren Ausfällen, bzw. Problemen, nach der Dringlichkeit geordnet werden. Hier gilt immer, dass das Kerngeschäft des Unternehmens schnellstmöglich fortgesetzt, bzw. wenn nicht vom Ausfall betroffen, keinesfalls unterbrochen werden darf. Bei Bränden beispielsweise, sollte sich zudem immer zuerst auf noch zu rettende Bereiche des Unternehmens konzentriert werden.

Krisenreview: Nach dem Ausfall ist es wichtig aus dem Erlebten und den begangenen Fehlern zu lernen und Verbesserungsvorschläge für die vorhanden Methoden zu erarbeiten, sowie völlig neuartige Methoden für die Zukunft zu entwickeln.

4.2. Risikofaktoren, ihre Indikatoren und geeignete Gegenmaßnahmen

Risikofaktoren bzw. Krisenursachen können internen, d.h. vom Unternehmen selbst geschaffen, als auch externen, d.h. durch die Unternehmensumwelt verursacht, Ursprungs sein.^[10][11]

Im Folgenden werden für Unternehmen die wichtigsten Risikofaktoren, deren kurze Beschreibung, sowie deren mögliche Indikatoren und Beispiele für geeignete Maßnahmen zur Vermeidung des drohenden Ausfalls, zusammengefasst. Sie geben keinen umfassenden Einblick in die Möglichkeiten der Unternehmen, sondern zeigen nur vereinzelte Möglichkeiten auf.

4.2.1. Interne (endogene) Risikofaktoren/Krisenursachen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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^[1] Von Rössing (2005): S.9-10

^[2] Von Rössing (2005): S.17-32

^[3] Von Rössing (2005): S.33-44

^[4] Der GPG wird jährlich vom „Business Continuity Institute“ herausgegeben und ist auf dessen Homepage www.thebci.org kostenlos verfügbar.

Aktuelle 2010er Version: http://www.thebci.org/secure/gpg2010.pdf

^[5] Von Rössing (2005): S.45-51

^[6] Roselieb (2008): S.70

^[7] Von Rössing (2005): S.61

^[8] Hiles: S.142

^[9] Simon (2009): S.56

^[10] Elliott (2010): S.153-161

^[11] Krystek (2007): S.44-59