Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor


Diplomarbeit, 2003

140 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Allgemeine Tendenzen
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Management
2.1.1 Managementbegriff
2.1.2 Konzept des integrierten Managements
2.2 Innovation
2.2.1 Innovationsbegriff
2.2.2 Innovationsprozess
2.2.3 Innovationsarten
2.3 Dienstleistung und Dienstleistungssektor
2.3.1 Dienstleistungsbegriff und Dienstleistungssektor
2.3.2 Dienstleistungsmerkmale
2.3.3 Dienstleistungsspezifischer Innovationsprozess
2.4 Unternehmensgründung
2.4.1 Gründungsbegriff
2.4.2 Gründungsarten
2.4.3 Gründungsprozess
2.4.4 Innovative Unternehmensgründung

3 Besonderheiten für das Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor
3.1 Besonderheiten von Dienstleistungen im Allgemeinen
3.1.1 Dienstleistungserstellungsprozess
3.1.2 Erfolgsfaktor Kundenorientierung
3.1.3 Erfolgsfaktor Mitarbeiter
3.2 Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen
3.2.1 Unternehmenslebenszyklus Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor II
3.2.2 Die Geschäftsidee - Innovation als Erfolgsdeterminante?
3.2.3 Persönlichkeit des Unternehmensgründers
3.2.4 Organisationsstruktur und Netzeinbindung
3.3 Zwischenfazit

4 Normatives Management im jungen und innovativen Unternehmen des Dienstleistungssektors
4.1 Die Anspruchsgruppen des Dienstleistungsunternehmens
4.2 Die Elemente des normativen Managements
4.2.1 Unternehmungsvision und -mission
4.2.2 Unternehmungsverfassung
4.2.3 Unternehmungskultur
4.2.4 Unternehmungspolitik
4.3 Zwischenfazit

5 Strategisches Management im jungen und innovativen Unternehmen des Dienstleistungssektors
5.1 Strategische Ziele
5.1.1 Zielhierarchie
5.1.2 Funktionen von Zielen
5.2 Strategische Analyse
5.2.1 Externe Analyse
5.2.1.1 Analyse der Makroumwelt
5.2.1.2 Analyse der Branchenstruktur
5.2.1.3 Analyse des Marktes
5.2.1.4 Analyse der Wettbewerber
5.2.2 Interne Analyse
5.2.2.1 Analyse des Unternehmens
5.2.2.2 Analyse der Wertschöpfungsprozesse
5.2.2.3 Analyse des Lebenszyklus
5.3 Strategieformulierung
5.3.1 Geschäftsfeldstrategien
5.3.2 Markteintrittsstrategien
5.3.3 Wettbewerbsstrategien
5.3.3.1 Differenzierung
5.3.3.2 Kostenführerschaft
5.3.3.3 Outpacing-Strategie
5.3.4 Wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategien
5.4 Strategiebewertung und -auswahl
5.4.1 Quantitative Bewertung
5.4.2 Balanced Scorecard Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor
5.4.3 Auswahl von Strategiealternativen
5.5 Strategieimplementierung
5.6 Strategische Kontrolle
5.7 Konzeptionelle und spezifische Grenzen

6 Fallbeispiele erfolgreicher und innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor
6.1 Konzeption und Auswahlkriterien
6.1.1 Formule 1
6.1.1.1 Gründungsportrait
6.1.1.2 Erfolgsfaktoren
6.1.1.3 Bewertung
6.1.2 ConSors
6.1.2.1 Gründungsportrait
6.1.2.2 Erfolgsfaktoren
6.1.2.3 Bewertung
6.1.3 eBay
6.1.3.1 Gründungsportrait
6.1.3.2 Erfolgsfaktoren
6.1.3.3 Bewertung
6.2 Ergebnis der Untersuchung

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Managementsysteme im St. Galler Management-Konzept

Abbildung 2-2: Innovationsprozess

Abbildung 2-3: Wichtige Merkmale und Problemfelder der Dienstleistung

Abbildung 2-4: Gründungsprozess nach Szyperski und Nathusius

Abbildung 3-1: Beurteilungsproblematik von Sachgütern und Dienstleistungen

Abbildung 3-2: Service-Gewinn-Kette

Abbildung 3-3: Phasenmodell der Unternehmensentwicklung

Abbildung 3-4: Zusammenhang verschiedener Organisationsformen

Abbildung 4-1: Gesamtzusammenhang des normativen Managements

Abbildung 4-2: Umwelt der Unternehmung

Abbildung 4-3: Dynamisches Spannungsfeld eines Unternehmens

Abbildung 5-1: Strategischer Managementprozess

Abbildung 5-2: Zielhierarchie im strategischen Management

Abbildung 5-3: Zusammenhänge der internen und externen Analysen

Abbildung 5-4: Branchenstrukturmodell

Abbildung 5-5: Die Konkurrenz verstehen

Abbildung 5-6: Wertkette für Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 5-7: Strategisches Dreieck

Abbildung 5-8: Matrix möglicher Wettbewerbsvorteile

Abbildung 5-9: Zusammenhang der Wettbewerbsstrategien

Abbildung 5-10: Balanced Scorecard

Abbildung 5-11: Entscheidungsmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Gründungsformen nach Szyperski und Nathusius

Tabelle 2-2: Grundstruktur der Phasenmodelle

Tabelle 3-1: Unternehmertypen

Tabelle 4-1: Möglichkeiten einer Kulturprägung

Tabelle 4-2: Nutzenpotenziale für Dienstleistungsunternehmen

Tabelle 5-1: Segmentierungskriterien für Dienstleistungsmärkte

Tabelle 5-2: Checkliste zur Erfassung der Konkurrenzsituation

Tabelle 5-3: Wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategien

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor

1 Einleitung

1.1 Allgemeine Tendenzen

„ Heute verändert sich alles in rasendem Tempo. Was Unternehmen voneinander unterscheidet, ist ihr Innovationskönnen und die Zeit, in denen es ihnen gelingt, möglichst rasch mit neuen Produkten oder Dienstleistungen am Markt zu sein. “

John Naisbitt 1

In den vergangenen Jahrzehnten hat die wirtschaftliche Bedeutung des Dienstleistungssektors in allen Industrieländern stetig zugenommen.2 Ein immer größer werdender Anteil - mittlerweile etwa zwei Drittel - am Weltsozialprodukt wird in diesem Sektor erwirtschaftet, während in gleichem Maße der Anteil des primären (Land- und Forstwirtschaft) und vor allem des sekundären Sektors (Industrie) zurückging. Dieser Trend der Entwicklung, von einer Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungsbzw. Informationsgesellschaft, ist nicht nur in Deutschland zu beobachten,3 sondern nahezu in jeder Volkswirtschaft.4 Der Dienstleistungssektor gilt damit als weltweiter Wachstumsmotor und beschäftigt zugleich zwischen 54 und 72 Prozent der offiziell Erwerbstätigen in den jeweiligen westlichen Industrieländern.5

Die Bedeutung erfolgreicher Innovationen als zentrale Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, sogar ganzer Volkswirtschaften, ist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis unumstritten.6 Es spricht vieles dafür, „ dass wirtschaftliche Krisen dauerhaft nur durch echte Innovationenüberwindbar sind “.7 Umso bemerkenswerter ist die Tatsache, dass sich die Wissenschaft bisher kaum mit Innovationen im Dienstleistungssektor beschäftigt hat.8 Allerdings kann selbst die Dienstleistungspraxis nicht immer etwas mit dem Begriff „Innovation“ anfangen, wie das Ergebnis einer Studie des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung (DIW) belegt.9

Der große Fortschritt in den Informations- und Kommunikationstechnologien (IuKTechnologien) - vor allem das Aufkommen und die Verbreitung des Internets - haben einer Vielzahl von Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnet und damit zugleich den Wettbewerbsdruck in den meisten Branchen verschärft. Unterstützt wurde dieser Effekt durch die Liberalisierung früherer Staatsmonopolmärkte (Kommunikation, Strom, Transport) in Verbindung mit einer Privatisierung ehemaliger Staatsbetriebe (z.B. Deutsche Telekom, Deutsche Post). Es folgte ein drastischer Preisverfall der angebotenen Dienstleistungen, von dem alle Unternehmen, hauptsächlich durch günstigere Kommunikations- und Transportkosten, profitieren konnten.

Gerade der Dienstleistungssektor, der auch als tertiärer Sektor bezeichnet wird, ist von den veränderten Wettbewerbsbedingungen in verstärktem Maße betroffen, da meist Dienstleistungsunternehmen Problemlösungen für die globalisierte Weltwirtschaft anbieten. Aus diesem Grunde stellen innovative Unternehmensgründungen, als Hoffnungsträger der Wirtschaft,10 in diesem Sektor für das Management eine besondere Herausforderung dar, die nicht mit den herkömmlichen Instrumenten der Managementlehre früherer Jahrzehnte, in der Regel auf Industriebetriebe ausgerichtet, bewältigt werden können. Die Besonderheiten von Dienstleistungen erfordern teilweise andere Managementtechniken. Eine genaue Betrachtung des Managements innovativer Unternehmensgründungen erscheint daher von großer Bedeutung für Volkswirtschaften zu sein, die sich auf dem Weg hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft befinden bzw. dort bereits angelangt sind.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In der Fachliteratur existiert eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Veröffentlichungen zu dem Thema „Management im Unternehmen“, wobei das strategische Management bzw. die strategische Unternehmensplanung11 eine zentrale Rolle einnimmt. Allerdings ist die Ausrichtung meist auf produzierende Unternehmen beschränkt und nur in wenigen Abhandlungen werden Besonderheiten von NeugrünManagement innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 3 dungen berücksichtigt. Erst in den letzten Jahren beschäftigen sich neuerdings Veröffentlichungen mit dem Dienstleistungsmanagement bzw. -marketing12 und dabei meist völlig isoliert mit dem Thema Gründungsmanagement junger Technologieunternehmen. Hingegen findet das Innovationsmanagement seitens der Literatur schon längere Zeit Beachtung, doch bezogen sich allgemeine Untersuchungen vergangener Jahre bis auf wenige Ausnahmen13 fast ausschließlich auf den industriellen Sektor.14 Eine integrierte Betrachtung vom Management innovativer Gründungen speziell im Dienstleistungssektor ist jedoch faktisch nicht vorhanden; dies ist aufgrund der herausragenden Bedeutung von Dienstleistungen und Unternehmensgründungen für Volkswirtschaften bzw. die Weltwirtschaft schwer nachvollziehbar.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, die Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor herauszuarbeiten. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden die daraus resultierenden Implikationen für das normative und besonders das strategische Management in diesen Unternehmen dargestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach den einführenden Gedanken des ersten Kapitels mit einer Beschreibung allgemeiner Tendenzen sowie der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit werden in Kapitel zwei die notwendigen begrifflichen Grundlagen von Management, Innovation, Dienstleistung bzw. des Dienstleistungssektors und Innovation erörtert. Dabei wird detailliert auf den Begriff Innovation als eines der zentralen Elemente der Arbeit und gleichzeitig als Bindeglied zwischen Dienstleistung und Unternehmensgründung eingegangen. Das dritte Kapitel zeigt die Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor für das Management im Allgemeinen auf. Hierzu werden in Kapitel 3.1 zunächst die Besonderheiten von Dienstleistungen herausgearbeitet. Anschließend (Kapitel 3.2) erfolgt eine genaue Betrachtung der Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen und deren Erfolgsfaktoren. Im Zwischenfazit von Kapitel 3.3 wird die Notwendigkeit einer gesonderten Darstellung des strategischen und normativen Managements für innovative Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor verdeutlicht.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem normativen Management. Zunächst erfolgt in Punkt 4.1 die Darstellung der Anspruchsgruppen eines Dienstleistungsunternehmens, gefolgt von den wichtigsten normativen Elementen (Kapitel 4.2). Das Zwischenfazit in Kapitel 4.3 zieht Bilanz für das normative Management in diesen Unternehmen.

Im fünften Kapitel steht das strategische Management im Zentrum der Betrachtung. Anhand eines eigenen Ansatzes zur Vorgehensweise werden in den folgenden Kapiteln die einzelnen Schritte ausführlich dargestellt. Zunächst werden in Kapitel 5.1 die strategischen Ziele aufgeführt, die für ein junges und innovatives Dienstleistungsunternehmen von Bedeutung sind. Die Durchführung der externen und internen Analyse als Ausgangspunkt im strategischen Planungsprozess wird in Kapitel 5.2 erläutert. Daran anknüpfend folgt die Phase der Strategieformulierung (Kapitel 5.3) mit einer Auswahl der relevantesten Strategien für ein junges Dienstleistungsunternehmen. Im anschließenden Kapitel (Kapitel 5.4) wird auf die verschiedenen Strategiebewertungsverfahren eingegangen, die im Resultat eine Strategieauswahl beinhalten. Die nachfolgenden Kapitel beschäftigen sich kurz mit der Strategieimplementierung (Kapitel 5.5) sowie der strategischen Kontrolle (Kapitel 5.6). Als ein Zwischenfazit werden die konzeptionellen und spezifischen Grenzen des strategischen Managements für junge und innovative Dienstleistungsunternehmen im Kapitel 5.7 dargestellt.

Mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse aus den Kapiteln drei bis fünf erfolgt im empirischen sechsten Teil eine Analyse ausgewählter Unternehmen des Dienstleistungssektors. Nach einem jeweils kurzen Gründungsportrait werden die gewählten Strategien bzw. die identifizierten Erfolgsfaktoren der Unternehmen untersucht, gefolgt von einer kurzen Bewertung und einem Zwischenfazit dieses Kapitels.

Im Schlussteil dieser Arbeit (Kapitel 7) wird ein generelles Fazit gezogen und ein Ausblick für das Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor ermöglicht.

2 Begriffliche Grundlagen

Die im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Begriffe sind in der einschlägigen Literatur häufig sehr unterschiedlich definiert worden. Es erfolgt daher eine Abgrenzung der Begriffe in ihrer hier festgelegten Bedeutung.

2.1 Management

2.1.1 Managementbegriff

Der Begriff des Managements ist ein feststehender Begriff der englischen Sprache, hat sich aber auch, vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg, im Deutschen etabliert. Etymologische Untersuchungen beziehen sich daher auf das englische Verb to manage und führen dabei zu unterschiedlichen Ergebnissen in der Fachliteratur. Unbezweifelt wird der Ursprung in der lateinischen Sprache gesehen, doch ist der Ausgangsbegriff umstritten. So sehen einige Autoren manu agere („mit der Hand arbeiten“) als Ursprungsbegriff, während andere manus agere („an der Hand führen“) bevorzugen.15

Die Definition des Begriffes Management, auch als Unternehmensführung bezeichnet,16 wird in der Wissenschaft sehr kontrovers diskutiert.17 Im Allgemeinen umfasst es die Gesamtheit aller grundlegenden Handlungen, die sich auf die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens beziehen.18 Grundsätzlich erfolgt eine Unterscheidung nach zwei verschiedenen Konzeptionen. Einerseits wird Management institutional aufgefasst, d.h. als eine Beschreibung der Personen, die Führungspositionen innerhalb des Unternehmens innehaben, andererseits funktional, was die Beschreibung spezieller Prozesse und Aufgaben im Führungsbereich des Unternehmens zum Inhalt hat.19 Diese beiden Konzeptionen sind mit unterschiedlichster Ausprägung in den Definitionsansätzen der einzelnen Autoren einbezogen.

Der Management- oder Führungsprozess umfasst ausgehend von den Unternehmenszielen die Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle der Aktivitäten im Unternehmen. Um sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden, gehören zum Führungsprozess zyklische Rückkopplungen in Form von regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichen, die gegebenenfalls notwendige Korrekturmaßnahmen sowie Plan- und Zielanpassungen ermöglichen.20

2.1.2 Konzept des integrierten Managements

Das St. Galler Management-Modell21 stellt ein umfassendes Konzept dar, sämtliche Managementaufgaben eines Unternehmens in einem Modell zu integrieren. Darin erfolgt eine Unterscheidung in drei Ebenen: Normatives, strategisches und operatives Management, wie Abbildung 2-1 zu entnehmen ist.22 Der operative Erfolg eines Unternehmens, gemessen am Gewinn und der Liquidität, wird durch Generierung strategischer Erfolgspotenziale mittels Schaffung langfristiger Wettbewerbsvorteile garantiert. Dabei gibt das normative Management die nötigen übergeordneten Vorgaben und trägt gleichzeitig dazu bei, die Entwicklung und Lebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern.23 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit findet eine Orientierung an diesem integrierten Modell statt, da es eine zentrale Rolle in der Managementliteratur einnimmt und neuere Veröffentlichungen zum Dienstleistungsmanagement bzw. zum innovativen Gründungsmanagement ebenfalls darauf zurückgreifen.24 Im weiteren Verlauf stehen insbesondere das normative und strategische Management für Dienstleistungsunternehmen im Zentrum der Betrachtung.25 Gerade hier entstehen die Erfolgspotenziale eines jungen Unternehmens26 und zudem können dabei die Unterschiede zu allen übrigen Unternehmen am deutlichsten dargestellt werden.

Abbildung 2-1: Managementsysteme im St. Galler Management-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bleicher (Normatives Management 1994), S. 72.

2.2 Innovation

2.2.1 Innovationsbegriff

Der Begriff Innovation wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis unterschiedlich definiert und interpretiert. Unumstritten ist der Ursprung auf das lateinische Wort „innovatio“ zurückzuführen, welches soviel wie Neuerung, Erneuerung, Neueinführung oder auch Neuheit bedeutet.27 Als charakteristisches bzw. konstitutives Merkmal für eine Innovation gilt demnach die Neuartigkeit,28 die im Neuigkeitsgrad zum Ausdruck kommt.29 Eine klare Unterscheidung, die auf Schumpeter zurückgeht,30 muss hingegen zwischen Innovation und Invention vorgenommen werden.31

Die Invention, oft auch als Synonym für Erfindung verwendet,32 stellt eine notwendige Vorstufe der Innovation dar.33 Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch Forschung und Entwicklung verbunden mit der erstmaligen technischen Realisierung und kann geplant (als Ergebnis gesetzter Projektziele), aber auch ungeplant bzw. zufällig,34 erfolgen.35 Dagegen ist die Innovation als die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, d.h. es steht die „ökonomische Optimierung der Wissensverwertung“ im Vordergrund36 und wird vereinfachend als Markteinführung gesehen.

Die Innovationsforschung ist keine Neuheit der Wirtschaftswissenschaften, sondern hat ihren Ursprung in den 1920er Jahren vor allem durch die Arbeiten von Schumpeter. Bereits 1911 hatte er Innovation erstmalig als diskontinuierliche37Durchsetzung neuer Kombinationen “ beschrieben, mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die „ ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft “ verlassen. Diese Durchsetzung bezieht Schumpeter auf die Herstellung eines neuartigen Produktes (Produktinnovation) oder eines neuen Produktionsverfahrens (Prozessinnovation), die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, die Eroberung neuer Bezugsquellen für Rohstoffe oder die Neuorganisation eines Unternehmens.38 Alle diese Innovationsformen eröffnen dem Unternehmen die Chance auf höhere Gewinne durch den erlangten Innovationsvorsprung, der jedoch aufgrund von Innovationsaktivitäten der Wettbewerber im Zeitverlauf immer weiter schrumpft.39 Das Unternehmen kann sich somit nicht auf seine einmalige Innovation stützen, sondern muss ständig neue hervorbringen.

Dieses traditionelle, prozessorientierte Verständnis von Innovation hat sich allerdings über die letzten Jahrzehnte hinweg gewandelt40 und zu einer Vielzahl definitorischer Ansätze geführt.41 Neben den radikal-revolutionären Veränderungen, wie sie mit der Anwendung neuer Wirkprinzipien oder einer völligen Neugestaltung von Abläufen und Strukturen verbunden sind, haben zunehmend auch die inkrementalevolutionären Neuerungen an Beachtung gewonnen,42 beispielsweise in Form kontinuierlicher Verbesserungen einzelner Produkt- oder Prozessparameter.43 Unbestritten werden aber den radikal-revolutionären Innovationen die größeren Chancen für Wettbewerbsvorteile eingeräumt.44 Darüber hinaus existiert eine objektbezogene Sichtweise, die auf den Innovationsforscher Rogers zurückgeht und den Gegenstand der Neuerung im Zentrum sieht:45 „ Innovation is an idea, practise, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption. “ 46

Die Schwierigkeit einer Begriffsdefinition kann unter anderem auf die beiden unterschiedlichen Blickwinkel von Wissenschaft und Wirtschaftspraxis zurückgeführt werden. Jedoch existieren folgende gemeinsame Aspekte:47Innovationen sind im Er- gebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist - unterscheiden. “ 48

2.2.2 Innovationsprozess

Im Unterschied zu der zeitpunktbezogenen Invention wird Innovation als Ergebnis eines Prozesses oder sogar selbst als Prozess gesehen (Innovation i.w.S). Ausgehend von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten resultieren diese in einer Invention, die bei Erfolgschancen auf dem Markt eingeführt wird (Innovation i.e.S). Sollte die Innovation von den Kunden angenommen werden, setzt sie sich gegenüber den Produkten bzw. Dienstleistungen der Wettbewerber durch. Im Zeitverlauf steigt schließlich der Verbreitungsgrad bzw. der Marktanteil der innovativen Dienstleistung (Diffusion). Gefährdung der eigenen Innovation geht von den Imitationen der Konkurrenten aus, die aus deren Sicht ebenfalls Innovationen darstellen.49 Abbildung 2-2 verdeutlicht den geschilderten Innovationsprozess grafisch.

Abbildung 2-2: Innovationsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leicht modifiziert nach Brockhoff (Forschung und Entwicklung 1999), S. 38.

Allerdings herrscht Uneinigkeit über die geeignete Abgrenzung der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses, was sich in einer Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle50 widerspiegelt.51

2.2.3 Innovationsarten

In der Literatur ist eine Reihe von Ansätzen zur Einteilung der unterschiedlichen Innovationsarten anhand verschiedener Merkmale vorzufinden.52 Im Wesentlichen wird zwischen den beiden Arten Produkt- und Prozessinnovation unterschieden.53 Darüber hinaus führt Luczak die Potenzialinnovation für Dienstleistungsunternehmen an, die eine Verbesserung von personellen oder organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen darstellt.54 Thom nennt als weitere Innovationsart die Sozialinnovation, die Veränderungen im Humanbereich des Unternehmens beschreibt und der Erfüllung sozialer Ziele dient.55 Soziale Innovationen gehen oftmals mit anderen Innovationen einher und sind zudem eng mit der Entwicklung der Unternehmungskultur und des Führungsstils (Normatives Management) verbunden.56 Die von Schumpeter ebenfalls erwähnten Innovationsarten „Zulieferinnovation“ und „Eroberung neuer Märkte“, die von der Wissenschaft bezüglich des sekundären Sektors kaum diskutiert werden, sind gerade im Dienstleistungssektor von größerer Bedeutung.57

Die Vielzahl von Innovationsarten kann als Ausdruck des unterschiedlichen Innovationsverständnisses seitens der Autoren interpretiert werden. Letztlich muss aber der Kunde die Innovation auch wahrnehmen und dieser beurteilt in erster Linie nach dem Preis, der Qualität oder einem sonstigen Vorteil, der in der Regel wiederum im Produkt oder im Prozess zum Ausdruck kommt. Viele der aufgeführten Innovationsarten haben damit keinen direkten Nutzen für den Kunden. Nur wenn sich die Innovationsart auch auf die Dienstleistung oder den Leistungserstellungsprozess positiv auswirkt, kann sie vom Kunden wahrgenommen werden. Aus diesem Grunde werden im weiteren Verlauf lediglich die beiden Hauptinnovationsarten Produkt- und Prozessinnovation als relevant betrachtet, mit der Gewissheit, dass diese nicht jeweils in Reinform auftreten müssen, sondern auch ein Kontinuum mit fließenden Übergängen beider Innovationsarten existieren kann.

2.3 Dienstleistung und Dienstleistungssektor

2.3.1 Dienstleistungsbegriff und Dienstleistungssektor

Für den Begriff Dienstleistung ist in der Literatur keine allgemein anerkannte Definition vorzufinden,58 vielmehr existieren verschiedene Ansätze59 und es wird eine Vielzahl von Leistungen darunter zusammengefasst.60 Ausgehend von der klassischen Idee, eine Volkswirtschaft in drei Sektoren zu unterteilen,61 wird der Dienstleistungssektor als so genannter tertiärer Sektor definiert, dem alle Leistungen zugeschrieben werden, die weder in den primären, noch sekundären Sektor eingeordnet werden können.62 Mit dieser pragmatischen Vorgehensweise einer Negativdefinition erhält der Begriff Dienstleistung allerdings keine charakteristischen Merkmale und eröffnet somit einen breiten Interpretationsspielraum, der in der Vergangenheit zu einer Vielzahl weiterer Definitionsansätze führte.63 Eine eindeutige Definition mittels konstitutiver, d.h. positiver Merkmale erscheint aufgrund der Heterogenität des Dienstleistungssektors ebenfalls nur schwer möglich.64 So wird ein weites Spektrum von Unternehmen dem tertiären Sektor zugeordnet. Unter anderem sind dies: Informationsdienstleistungs-, Kommunikationsdienstleistungs-, Finanzdienstleistungs-, Reisedienstleistungs-, Beratungs-, Bildungs-, Vermittlungs-, Unterhaltungsbetriebe sowie medizinische und öffentliche Dienstleistungsbetriebe.65

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die allgemeine Dienstleistungsdefinition von Maleri verwendet, da nicht das Management in einzelnen Branchen, sondern im gesamten Dienstleistungssektor im Zentrum der Betrachtung steht:66

„ Als Dienstleistungen werden … unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremden Bedarf produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter verstanden. “ 67

2.3.2 Dienstleistungsmerkmale

Dieser allgemeinen Begriffsdefinition fehlen jedoch charakteristische Merkmale, die eine exakte Identifizierung von Dienstleistungen ermöglichen würde. Aus diesem Grunde sind in Abbildung 2-3 allgemein anerkannte Dienstleistungsmerkmale dargestellt, die eine für den weiteren Verlauf ausreichende Abgrenzung zu Sachgütern erlauben.68

Abbildung 2-3: Wichtige Merkmale und Problemfelder der Dienstleistung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 2.

Als Hauptmerkmale führt Bodendorf zum einen die Immaterialität der Dienstleistung und zum anderen die Notwendigkeit eines externen Faktors an.69 Der immaterielle Charakter gilt als eines der Hauptunterscheidungsmerkmale gegenüber Sachgütern. Allerdings ist diese Abgrenzung nicht immer klar möglich70 und teilweise auch umstritten.71 Vielmehr treten in der Praxis oft „Mischformen“ auf, denn viele Sachgüter benötigen für ihre Marktfähigkeit eine Dienstleistung,72 während letztere selbst ein Trägermedium - also ein Sachgut - erfordern. Das Sachgüter-DienstleistungsKontinuum beschreibt diesen Sachverhalt.73 Jedoch bleibt die Immaterialität als charakteristisches Merkmal trotz der Verknüpfung von Sachgütern und Dienstleistungen ür eben jene bestehen,74 da der Prozess der Faktorkombination in jedem Fall seinem Wesen nach immateriell ist.75 Die Immaterialität führt außerdem zu einer höheren Informationsintensität im Vergleich zu Industriebetrieben. Gerade die IuKTechnologien können von dieser Besonderheit profitieren und erhalten damit eine zentrale Rolle im Innovationsprozess gegenüber allen anderen Technologien.76 Eng mit der Immaterialität verknüpft ist im Ergebnis die Unberührbarkeit der Dienstleistungen, in der englischsprachigen Literatur auch als „intangibility of services“ bezeichnet. Oftmals wird die Dienstleistung nicht als Objekt, sondern als Leistungsprozess gesehen: „… a good is a thing and a service is an act.“77 Dieser Prozess der Leistungserstellung kann allerdings wahrgenommen werden, da er meistens materielle Faktoren erfordert.78 Das zweite Hauptmerkmal gilt als allgemein anerkannt79 und stellt auf die direkte bzw. indirekte Beteiligung des Kunden am Prozess der Dienstleistungserstellung ab und kann mit der Notwendigkeit eines externen Faktors beschrieben werden, der dadurch in der Regel zu einer Auftragsindividualität führt.80

Diese beiden genannten Hauptmerkmale sind jeweils mit den drei abgeleiteten Merkmalen Bedarfsdeckung durch Leistung, Mehrstufige Produktion und Interaktivität bzw. Uno-Actu-Prinzip verknüpft und können dabei zu neun Problemfeldern führen, wie sie in Abbildung 2-3 aufgeführt sind.

Die Bedarfsdeckung erfolgt bei Sachgütern durch Konsum des Gutes selbst (Objektcharakter) und bei Dienstleistungen durch Konsum einer Leistung (Prozesscharakter) unter Einbeziehung des externen Faktors.

Die Produktion einer Dienstleistung ist zwei- oder mehrstufig zu sehen. Zum einen findet vor dem Absatz die Beschaffung interner Produktionsfaktoren sowie deren Vorkombination statt, um Leistungsbereitschaft zu erzeugen und Leistungspotenzial anbieten zu können. Nach dem Absatz erfolgt schließlich die so genannte Endkombination, die eigentliche Produktion. Der externe Faktor ist in der Regel nur bei Absatz und Endkombination integriert.81

Das für Dienstleistungen charakteristische Uno-Actu-Prinzip, welches die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum erfordert, führt zu einer Besonderheit im Innovationsprozess des Dienstleistungssektors. Evangelista und Savona weisen darauf hin, dass dadurch eine Trennung zwischen Produkt- und Prozessinnovation schwierig sei.82 Miles greift deshalb Schumpeters Zulieferinnovation auf und unterstreicht, dass diese sowohl produkt- als auch prozessspezifische Merkmale beinhalte.83 Aufgrund der engen Verknüpfung von Kunde und Dienstleister im Leistungserstellungsprozess (Notwendigkeit des externen Faktors) bildet die Standortentscheidung einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Während viele Industrieunternehmen nahezu unabhängig vom Kunden produzieren können und sie ihren Standort unter anderem im Hinblick auf die optimale Infrastruktur wählen, sind Dienstleistungsunternehmen verstärkt auf die Nähe zum Kunden angewiesen. Entgegen dem allgemeinen Trend der Expansion und Globalisierung sind die relevanten Märkte für viele Dienstleistungsunternehmen daher lokal begrenzt.84

2.3.3 Dienstleistungsspezifischer Innovationsprozess

Bisherige Überlegungen zur Innovation bezogen sich größtenteils auf Sachgüter, da sie zum einen die Grundlage für das allgemeine Innovationsverständnis darstellen, aber auch weil die meisten Autoren Dienstleistungen unbeachtet gelassen haben. Erst Anfang der 1980er Jahre erfolgten erste Untersuchungen, die sich mit Dienstleistungsinnovationen beschäftigten.85 Der Innovationsprozess im Dienstleistungssektor weist dabei eine andere Struktur bzw. Zusammensetzung auf als der des sekundären Sektors. So stellt Hipp fest, dass technische Entwicklungen nicht alleine im Mittelpunkt des Innovationsprozesses stehen, sondern ebenso Marketinginstrumente wie z.B. Markt- und Absatzforschung.86 Die Innovationstätigkeit kann unmittelbar aus den Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter (z.B. Weiterbildung, Training) abgeleitet werden. Damit müssen im Vergleich zu Industriebetrieben auch andere Wissensformen (z.B. Erfahrungswissen, Kundenkontaktwissen) zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Dienstleistungsunternehmens herangezogen werden.87

Die leichtere Imitierbarkeit von Dienstleistungsinnovationen zwingt die Unternehmen zu permanenten Innovationsprozessen, um gegen die Wettbewerber zu bestehen. Dadurch erfolgen im Dienstleistungssektor auch eher inkrementale anstelle von radikalen Innovationen. Gleichzeitig sei darauf hingewiesen, dass innerhalb des Dienstleistungssektors aufgrund seiner Heterogenität große Unterschiede im Hinblick auf das Innovationspotenzial bestehen. So können Beratungsdienste einerseits nur sehr bedingt auf innovative Verfahren zurückgreifen, während andererseits Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Informationstechnik durch den Einsatz von IuKTechnologien88 eine hohe Innovationsbereitschaft aufweisen.89 Zudem ist die Innovationsbereitschaft in Abhängigkeit der Unternehmensgröße zu sehen, wobei viele Dienstleistungsunternehmen eine geringe Anzahl von Mitarbeitern beschäftigen.90 Dieser Aspekt kann als weiteres Indiz für verstärkt inkrementale Innovationen im Dienstleistungssektor gewertet werden.

2.4 Unternehmensgründung

2.4.1 Gründungsbegriff

Der etymologische Ursprung des Wortes „gründen“ geht auf das althochdeutsche Wort „grunden“ (zu deutsch: den Grund zu etwas legen, errichten, ins Leben rufen) zurück.91 Weniger eindeutig ist seine wirtschaftliche Definition. So sahen die Experten vor einigen Jahren die Gründung, den Akt des Gründens, geteilt in einen finanziell-juristischen und einen technisch-organischen Akt.92 Der finanziell-juristische Akt beinhaltete vor allem die Wahl der Rechtsform (z.B. Einzelkaufmann, OHG, KG, GmbH, AG) und die damit verbundenen Vorschriften (z.B. Gewerbeanmeldung, Eintrag in das Handelsregister, etc.) sowie die nötigen Finanzierungsaspekte. Der technisch-organisatorische Akt bezog sich hingegen auf die Bereitstellung der Produktionsfaktoren. In den letzten Jahren hat das Prozessdenken auch hier Einzug gehalten und so lehnen Szyperski und Nathusius diese starre bzw. strenge Zweiteilung ab, indem sie die Gründung als einen Prozess betrachten, der sich über einen Zeitraum erstreckt (siehe Kapitel 2.4.3):

Gründung ist der Prozess der Schaffung (eines) gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existenten Systems.93

2.4.2 Gründungsarten

In der Fachliteratur werden unterschiedliche Kriterien für die Einteilung der Gründungsarten aufgeführt. Eine detaillierte Übersicht aller gängigen

Unterscheidungskriterien ist bei Dietz aufgeführt:94

- Rechtsform (Einzelfirma, Personengesellschaft, Kapitalgesellschaft)
- Finanzierung (Bar-, Sachgründung)
- Standort (Inland, Ausland)
- Größe (klein, mittel, groß)
- Beteiligungshöhe (Minoritäts-, Paritäts-, Majoritätsgründung)
- Angebotsbezug (Innovation, Imitation)
- Personenbezug (selbständig, unselbständig)
- Unternehmensbezug (originäre, derivative Gründung)

Szyperski und Nathusius hingegen nehmen eine Unterscheidung anhand einer Kombination aus Personenbezug (selbstständig und unselbständig) und Unternehmensbezug (derivativ und originär) vor, wie in Tabelle 2-1 ersichtlich ist.

Tabelle 2-1: Gründungsformen nach Szyperski und Nathusius

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 27.

Eine selbständige Gründung liegt vor, wenn der Unternehmensgründer in einem selbständigen Arbeitsverhältnis steht und er sich mit der Gründung eine eigene Existenz aufbauen möchte. Bei einer unselbständigen Gründung befindet sich der Gründer hingegen in einer abhängigen Beschäftigung. Im Falle der derivativen Gründung existiert das Unternehmen bereits, wird aber durch Übernahme, Umgründung oder Fusion wesentlich in seiner Struktur verändert. Im Gegensatz dazu entsteht bei der originären Gründung ein völlig neues Unternehmen.95 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit stehen, bis auf eine Ausnahme,96 die beiden selbständigen Gründungen (derivativ und originär) im Zentrum der Betrachtung: Existenzgründung durch Betriebsübernahme und Unternehmensgründung.

2.4.3 Gründungsprozess

Unter dem Gründungsprozess werden sämtliche Schritte von der Planung über die Vorbereitung bis zur Geschäftsaufnahme verstanden. Dieser Prozess wird in einzelne Phasen bzw. Stufen unterteilt, wobei sich die Übergänge überschneiden können.97 Für die Einteilung der Gründungsphasen sind verschiedene Modelle in der Fachliteratur zu finden98 und dementsprechend ist die Strukturierung einzelner Phasen sehr unterschiedlich weit und tief. Jedoch lassen sich alle Phasenmodelle, die häufigste Darstellungsform des Gründungsprozesses, mehr oder weniger auf eine Grundstruktur (siehe Tabelle 2-2) zurückführen.

Tabelle 2-2: Grundstruktur der Phasenmodelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Drumm/Dowling (Gründungsmanagement 2002), S. 14.

Szyperski und Nathusius untergliedern hingegen den Gründungsprozess in sechs Schritte: Zielplanung, Alternativenentwicklung, Durchführbarkeitsstudien, Ausführungsplanung, Errichtung und anlaufender Geschäftsbetrieb (siehe Abbildung 2-4). Auch sie sehen die Übergänge der einzelnen Schritte als fließend und unterstreichen die Möglichkeit von Rückkopplungen, die z.B. bei unerwünschten Resultaten wieder den vorherigen Schritt erfordern. Allerdings können diese Rückkopplungen nur bis zum Ende der Ausführungsplanung (Schritt 4) auftreten. Ab diesem Zeitpunkt gibt es kein „zurück“ (point of no return) - zumindest nicht ohne gravierende Verluste.99

Abbildung 2-4: Gründungsprozess nach Szyperski und Nathusius

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geringfügig modifiziert nach Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 33.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird im weiteren Verlauf von einem bereits gegründeten Unternehmen ausgegangen und die Gründungsproblematik (z.B. Gründungsfinanzierung, Ideenfindung) in der Vorgründungsphase wird damit nicht betrachtet. Der Geschäftsbetrieb läuft also gerade an bzw. ist schon angelaufen und das junge Unternehmen befindet sich in seiner Wachstumsphase (siehe Kapitel 3.2.1). Diese Eingrenzung kann auch kritisch hinterfragt werden, jedoch würde eine Darstellung des Managementprozesses ab dem Zeitpunkt der Zielplanung (Schritt 1) den Rahmen der Arbeit sprengen. Zudem verspricht eine Auseinandersetzung ab der formalen Gründung, der Errichtung, deutlichere Unterschiede zu jungen Technologieunternehmen und sonstigen Industriebetrieben, da ab diesem Zeitpunkt die charakteristischen Dienstleistungsmerkmale den weiteren Managementprozess prägen.

2.4.4 Innovative Unternehmensgründung

Die Darstellung der begrifflichen Grundlagen zu Innovation und Gründung erfolgte bisher weitgehend getrennt. Allerdings erscheint eine isolierte Betrachtung in der Realität wie auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit als ungeeignet. Es soll daher eine Definition gegeben werden, was im Folgenden unter einer innovativen Unternehmensgründung im Dienstleistungssektor verstanden wird.

In Verbindung mit den Erkenntnissen aus den vorherigen Kapiteln kann eine innovative Unternehmensgründung im Dienstleistungssektor verschiedene Erscheinungsformen annehmen. Die Orientierung erfolgt zunächst an den für Dienstleistungsunternehmen relevanten und den in Kapitel 2.2.3 bereits dargestellten Innovationsarten: Produkt- und Prozessinnovation.

Ganz im klassischen Sinn (nach Schumpeter) kann das gegründete Unternehmen eine innovative Dienstleistung anbieten (Produktinnovation) oder aber den Dienstleistungserstellungsprozess innovativ gestalten (Prozessinnovation). Speziell für Unternehmensgründungen besteht zudem die Möglichkeit, den Gründungprozess organisatorisch innovativ zu gestalten.100 Schumpeter hatte diese Innovationsmöglichkeit ebenfalls erwähnt, sie fand aber über die letzten Jahrzehnte seitens der Innovationsforschung kaum Beachtung. Die beiden erstgenannten Innovationsmöglichkeiten stehen für eine Unternehmensgründung jedoch im Vordergrund. Eine ausschließlich innovative Gründung aus Organisationssicht ist in der Realität kaum vorzufinden, da für die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens meist eine Innovation über Produkte oder Prozesse benötigt wird. Eine interne, organisatorische Innovation kann als solche nur schwer von den Kunden erkannt werden und hat für sie deshalb keinen direkten Nutzen.

Eine innovative Unternehmensgründung im Dienstleistungssektor liegt im Rahmen dieser Arbeit vor, wenn ein neu gegründetes Unternehmen innovative Dienstleistungen anbietet, eine oder mehrere innovative Komponenten im Dienstleistungserstellungsprozess vorweisen kann oder ein Produkt mit einer Dienstleistung innovativ kombiniert. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Ergebnis bereits auf anderen Märkten in ähnlicher Form angeboten wird, da Dienstleistungsunternehmen vorwiegend lokal bzw. regional operieren, um die nötige Nähe zum Kunden (Uno-Actu-Prinzip) zu gewährleisten. „Innovativ“ wird daher lokal bzw. regional für den jeweiligen Markt gesehen.

3 Besonderheiten für das Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor

Als Voraussetzung für die Darstellung des Managementprozesses innovativer Unternehmensgründungen ist zunächst eine Herausarbeitung der Besonderheiten dieser Unternehmen erforderlich. Geeignet erscheint zunächst eine Zweiteilung der Untersuchung in Besonderheiten von Dienstleistungen im Allgemeinen, d.h. ohne branchenspezifische Berücksichtigung. In einem zweiten Schritt erfolgt die Darstellung der Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen. Die Notwendigkeit einer gesonderten Betrachtung des Managementprozesses im jungen und innovativen Dienstleistungsunternehmen ergibt sich dann aus den dargestellten Besonderheiten.

3.1 Besonderheiten von Dienstleistungen im Allgemeinen

3.1.1 Dienstleistungserstellungsprozess

Die bereits in Kapitel 2.3.2 dargestellten, charakteristischen Dienstleistungsmerkmale sind auch für einen anderen Leistungserstellungsprozess im Vergleich zu Industriebetrieben verantwortlich. Im Kern basiert die Erstellung einer Dienstleistung, auch als Dienstleistungsproduktion bezeichnet,101 auf der Kombination immaterieller Leistungen. Hierbei unterscheidet sie sich deutlich von der „klassischen“ Produktion in einem Industriebetrieb, bei der hauptsächlich materielle Güter zum Einsatz kommen. Prinzipiell besteht kein Unterschied bei der eigentlichen Produktion materieller und immaterieller Güter.102 Allerdings verschiebt sich die Bedeutung der Produktionsfaktoren. Während im Industriebetrieb der Inputfaktor „Material“ einen hohen Stellenwert einnimmt, ist er bei Dienstleistungsunternehmen als eher gering einzuschätzen. Nur bei bestimmten Kombinationen von Sachgut und Dienstleistung spielt der Einsatz von „Rohstoffen“ eine größere Bedeutung.103

Für die Dienstleistungsproduktion können menschliche Arbeit sowie Betriebsmittel als herausragende Ressourcen identifiziert werden.104 Die Effizienz dieser beiden Inputfaktoren versucht das Unternehmen zu steigern, um hochwertigere Dienstleistungen anzubieten. Aus Kundensicht steht hingegen neben dem Preis vor allem die Qualität der Dienstleistung im Vordergrund.105 Zwei wesentliche Erfolgsfaktoren für Dienstleistungsunternehmen stellen somit die Kunden und die Mitarbeiter dar.

3.1.2 Erfolgsfaktor Kundenorientierung

Das oberste Ziel eines Unternehmens ist es, sich im Wettbewerb gegenüber den Konkurrenten durchzusetzen und den Kunden Leistungen anzubieten, die deren individuelle Bedürfnisse befriedigen und Erwartungen erfüllen. Für innovative Dienstleistungen muss zudem der Konsument von deren Nutzenvorteil überzeugt werden in Kenntnis aller daraus resultierender Risiken, die im Neuigkeitsgrad der Innovation begründet liegen.106 Zum einen erkennt der Kunde nicht immer sogleich für sich selbst den Nutzen der Neuerung und zum anderen besteht bei Innovationen immer die Problematik der Wahl des optimalen Markteintrittszeitpunktes.107 Hierbei unterscheiden sich Industriebetriebe kaum von Dienstleistungsunternehmen.108

Während aus Marketingsicht im Sachgüterbereich der einmalige Produktkauf von Interesse ist, steht im Dienstleistungsbereich der wiederholte Konsum von Dienstleistungen im Mittelpunkt der Marketingbemühungen und damit kommt der Kundenbindung eine entscheidende Aufgabe für Dienstleistungsunternehmen zu.109 Aus Kundensicht existieren hingegen große Unterschiede beim Konsum eines Sachgutes im Vergleich zu einer Dienstleistung, die auf verschiedene Beurteilungen des Konsumobjektes durch den Konsumenten zurückgeführt werden. Während sich der Kunde bei Sachgütern vor dem Kauf beispielsweise durch „sehen und anfassen“ ein sehr gutes Urteil vom Produkt verschaffen kann, muss er bei Dienstleistungen vielmehr auf das Leistungsversprechen des Anbieters vertrauen. In diesem Zusammenhang werden Sachgüter durch Sucheigenschaften („Search Qualities“) und Dienstleistungen durch Vertrauenseigenschaften („Credence Qualities“) charakterisiert. Allerdings sind die Übergänge beider Eigenschaften fließend und führen dabei zu einer VermiManagement innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 24 schung. Diese wird mit Erfahrungseigenschaften („Experience Qualities“) identifiziert.110 Abbildung 3-1 veranschaulicht diese Beurteilungsproblematik.

Abbildung 3-1: Beurteilungsproblematik von Sachgütern und Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zeithaml/Bitner (Services Marketing 2003), S. 37.

Der grundsätzliche Kaufentscheidungsprozess ist für alle Unternehmen identisch, jedoch treten in den einzelnen Phasen entscheidende Unterschiede auf.111 Typischerweise wird dieser Prozess in drei Phasen mit jeweils zwei Verhaltensschwerpunkten untergliedert:112

- Vor-Konsumphase (Informationsaufnahme, Entscheidung)
- Konsumphase (Kaufverhalten, Nutzungsverhalten)
- Nach-Konsumphase (Ergebnisbewertung, Ergebnisreaktion)

Bei der Informationsaufnahme in der Vor-Konsumphase besteht der größte Unterschied zu Sachgütern, da Dienstleistungen aufgrund ihrer Immaterialität über sehr wenige Sucheigenschaften verfügen.113 Der Konsument versucht daher vor dem Kauf die Qualität der Dienstleistung anhand des Anbieterimages, des Preises oder der Qualität der Inputfaktoren zu beurteilen. Als glaubwürdige Informationsquellen dienen dabei Erfahrungsberichte Dritter (z.B. Freunde, Bekannte oder Kollegen).114 Das wichtigste Merkmal seines Entscheidungsverhaltens stellt das wahrgenommene Risiko dar. In der Regel empfindet der Kunde den Konsum einer Dienstleistung risikoreicher als den eines Sachgutes. Dies liegt zum einen im erhöhten Informationsbedarf aufgrund der Intangibilität sowie in der fehlenden Standardisierbarkeit der Dienstleistung begründet.115 Darüber hinaus kann wegen der Simultaneität von Produktion und Konsum bei Nichtgefallen bzw. Unzufriedenheit keine unproblematische Rückgabe erfolgen.

Während die Unterschiede der Vor-Konsumphase für das Dienstleistungsunternehmen erschwerend wirken, stellt in der Konsumphase das Kaufverhalten eines einmal gewonnenen Kunden eine große Chance aufgrund der im Vergleich zu Sachgütern größeren Dienstleistungsmarkentreue (Loyalität) dar. Diese liegt vorwiegend in für den Kunden erhöhten Kosten des Markenwechsels, einer erschwerten Suche von Dienstleistungsalternativen sowie persönlichen Vorteilen bei Markentreue begründet.116 Das Nutzungsverhalten bei Dienstleistungen ist hingegen vergleichsweise schwer zu erfassen.117

Die Ergebnisbewertung der Nach-Kaufphase ist geprägt von der Qualitätswahrnehmung des Konsumenten, die sich unmittelbar auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit und schließlich auf den (wiederholten) Konsum selbst auswirkt. Die Qualität wird dabei selektiv in den einzelnen Dienstleistungsprozessschritten wahrgenommen. Die Ergebnisreaktion entspricht schließlich dem Verhalten des Kunden und kann in Abhängigkeit von seiner Zufriedenheit durch Loyalität, Mund-zu-Mund-Propaganda oder Abwanderung zum Ausdruck kommen.118

3.1.3 Erfolgsfaktor Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind für das Dienstleistungsunternehmen im Leistungserstellungsprozess die wichtigste Ressource. Durch den engen Kontakt zum Kunden werden sie in erster Linie wahrgenommen, beraten ihn und erbringen letztlich die Dienstleistung. In der Praxis werden Kunden allerdings immer wieder mit schlecht geschulten und unmotivierten Mitarbeitern konfrontiert. Qualifizierte Mitarbeiter können deshalb einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil darstellen, wenn sie kompetent und zufrieden sind und an das Dienstleistungsunternehmen gebunden werden.119 Die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit wird in der so genannten Service-Gewinn-Kette ersichtlich (siehe Abbildung 3-2).

Abbildung 3-2: Service-Gewinn-Kette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Heskett u.a. (Service-Gewinn-Kette 1994), S. 51.

Den Beginn der Kette bildet die interne Servicequalität, die vom Management gefördert und kontrolliert werden muss. Ihre wichtigsten Einflussfaktoren stellen die Arbeitsplatzgestaltung, Art der Tätigkeit, Personalauswahl und die Vergütung dar. Bei positiver Wahrnehmung durch den Mitarbeiter steigt dessen Zufriedenheit und damit in der Regel auch die Produktivität. Dies spiegelt sich wiederum in einer höheren Kundenzufriedenheit wider, die eine der wichtigsten Determinanten der Kundenbindung ist und im vergangenen Kapitel dargestellt wurde. Treue Kunden ermöglichen höhere Umsätze und verbessern die Rentabilität aufgrund geringerer Kosten für Marketing im Vergleich zu einer Neukundenwerbung.

Dieses Modell stellt die Zusammenhänge stark vereinfacht dar und manche Beziehungen müssen kritisch hinterfragt werden. So gibt es keine gesicherten Erkenntnisse darüber, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die der Kunden in direkter Verbindung stehen. Zudem wird das oberste Ziel und der alleinige Erfolgsfaktor der Kundenzufriedenheit durch erfolgreiche Unternehmen widerlegt, bei denen die Mitarbeiterzufriedenheit an erster Stelle steht (z.B. Virgin-Gruppe).120

Eine mittlerweile klassische Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit stammt von Herz- berg, der extrinsische (Motivatoren) und intrinsische (Hygienefaktoren) Faktoren für Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter identifizierte. Es stellte sich heraus, dass die Motivatoren (z.B. Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt) die Zufriedenheit beeinflussen, während die Hygienefaktoren (z.B. Unternehmungspolitik, Arbeitsbedingungen, Bezahlung) sich für die Unzufriedenheit verantwortlich zeigen. Eine hohe Bezahlung führt beispielsweise nicht zu Zufriedenheit, sondern verhindert nur, dass der Mitarbeiter nicht unzufrieden ist.121 Geförderte Motivatoren können dementsprechend nicht die negative Wirkung der Hygienefaktoren kompensieren, da Herzberg das Gegenteil von „zufrieden“ als „nicht zufrieden“ sah und analog für „unzufrieden“. Daraus resultieren folgende Implikationen für den Gründer bzw. das Management bezüglich der Mitarbeiter: Fördern der extrinsischen Faktoren unter der Berücksichtigung, dass die intrinischen Faktoren nicht kontraproduktiv wirken und dadurch Unzufriedenheit verursachen. Mitarbeiterzufriedenheit entsteht in der Regel dann, wenn möglichst viele der folgenden fünf Einflussgrößen erfüllt sind: Zufriedenheit mit den Kollegen, den Vorgesetzten, der Tätigkeit, den Aufstiegsmöglichkeiten und der Bezahlung.122

Ein Hauptziel für den Gründer als Entrepreneur123 bezüglich seiner Mitarbeiter ist es, diese zu unternehmerischem Denken und Handeln zu bewegen. Der Mitarbeiter als Intrapreneur, d.h. Unternehmer im Unternehmen, erhält damit mehr Kompetenzen und einen größeren Handlungsspielraum, um Projekte oder Unternehmensbereiche eigenverantwortlich zu leiten (Empowerment).124 Dadurch steigen Kreativität, Innovationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Flexibilität,125 die für ein junges Unternehmen entscheidende Erfolgsfaktoren darstellen.

3.2 Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen

3.2.1 Unternehmenslebenszyklus

Die Idee des Lebenszyklus stellt eine Übertragung des menschlichen Lebens auf die Lebensabschnitte eines Unternehmens dar: Von der Gründung (Geburt) bis zur Liquidation (Tod) können mehrere Phasen identifiziert werden. Analoge Modelle existieren auch für Produkte bzw. Dienstleistungen (Produktlebenszyklus)126 und Märkte (Marktlebenszyklus)127. Je nach Entwicklungsphase ergeben sich für das normative, strategische und operative Management dadurch unterschiedliche Probleme und Lösungsansätze.128 In der Literatur existieren mehrere ähnliche Modelle, die meist drei bis sechs Phasen beschreiben.129 Bleichers Modell unterscheidet zwischen einer inneren, einer äußeren und einer kombinierten Unternehmensentwicklung (siehe Abbildung 3-3). Im Folgenden werden die innere und äußere Entwicklung dargestellt, da sie für ein Gründungsunternehmen vor allem in den ersten Jahren relevant sind.

[...]


1 John Naisbitt, Unternehmenstrendforscher. Zitiert nach Chevalier (Unternehmensnachfolge 2003), S. 1.

2 Vgl. Corsten (Dienstleistungen 1985), S. 1; Corsten (Dienstleistungsmanagement 1997), S. 1.

3 Vgl. Cornetz (Dienstleistungsgesellschaft 1998), S. 1.

4 Vgl. Mangold (Dienstleistungen 2000), S. 26.

5 Vgl. Benölken/Greipel (Dienstleistungsmanagement 1994), S. 9; Biermann (Dienstleistungsmanagement 1999), S. 40.

6 Vgl. Strebel (Innovation 1979), S. 543; Högl/Gemünden (Determinanten 1999), S. 36.

7 Meffert (Innovationen 1976), S. 77.

8 Vgl. Hipp (Innovationstätigkeit 1998), S.187; Preißl (Innovationen 1998), S. 1.

9 Das DIW befragte Leiter von Dienstleistungsunternehmen, ob sie ihr eigenes Unternehmen als innovativ sehen. Dabei kam es oft zu konträren Einschätzungen zwischen dem DIW und den Leitern. Vgl. hierzu Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

10 Vgl. Wippler (Innovative Unternehmensgründungen 1998), S. 1; Almus/Nerlinger (Wachstumsdeterminanten 1999), S. 258; Egeln (Unternehmen 2000), S. 5.

11 Zu den konzeptionellen Unterschieden zwischen strategischem Management und strategischer Unternehmensplanung siehe Kapitel 5.

12 Z.B. Bieger (Dienstleistungsmanagement 1998); Biermann (Dienstleistungsmanagement 1999); Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003).

13 V.a. Maleri (Dienstleistungsproduktion 1973); Berekoven (Dienstleistungsbetrieb 1974); Altenburger (Dienstleistungen 1980); Corsten (Dienstleistungen 1985).

14 Vgl. Corsten (Dienstleistungsbesonderheiten 1985), S. 1.

15 Vgl. Staehle (Management 1990), S. 65-66.

16 Vgl. Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 30; Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 47.

17 Wesentliche Definitionsansätze verschiedener Autoren sind bei Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 31 aufgeführt.

18 Vgl. Vahs (Betriebswirtschaftslehre 2000), S. 321.

19 Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management 1997), S. 5-6; Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 31.

20 Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management 1997), S. 8-10.

21 Das St. Galler Management-Modell ist Bestandteil des St. Galler Management-Konzeptes, welches hauptsächlich von Ulrich entwickelt und von Bleicher erweitert wurde. Es stellt den Versuch dar, ein integriertes Konzept für das Management zu entwickeln. Vgl. Ulrich/Krieg (Modell 1972); Schwaninger (Managementsysteme 1994); Bleicher (Management 1999).

22 Vgl. Bleicher (Management 1999), S. 74-78.

23 Vgl. Schwaninger (Unternehmensplanung 1989), S. 169-172.

24 Z.B. Dietz (Gründung 1989); Bullinger (Technologiemanagement 1994); Bieger (Dienstleistungsmanagement 1998).

25 Siehe Kapitel 4 und 5.

26 Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 141.

27 Vgl. Weekley (Dictionary 1921), Sp. 761.

28 Vgl. Barnett (Innovation 1953), S. 7.

29 Vgl. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 23; Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 44.

30 Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 129.

31 Vgl. Drucker (Innovationsmanagement 1985), S. 201-202; Bullinger (Technologiemanagement 1996), S. 35; Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6; Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 553; Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 9.

32 Vgl. Bullinger (Technologiemanagement 1994), S. 35; Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6; Brockhoff (Forschung und Entwicklung 1999), S. 35.

33 Vgl. Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 553; Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 44.

34 Drucker spricht von einem „Geistesblitz“ als zündende Idee, gibt aber zu bedenken, dass sich diese Ideen selten bzw. nie zu Innovationen entwickeln. Vgl. Drucker (Innovationsmanagement 1985), S. 201-202.

35 Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6; Brockhoff (Forschung und Entwicklung 1999), S. 35.

36 Vgl. Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 44.

37 Schumpeter spricht in diesem Zusammenhang von der „schöpferischer Zerstörung“ der Innovationen, die alte Faktorkombinationen durch eine sprunghafte Entwicklung ablösen. Vgl. hierzu Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 99-100. Auch Hauschildt führt die Unstetigkeit bei Innovationen an. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 15.

38 Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 100-101.

39 Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 10.

40 Vgl. Bullinger (Technologiemanagement 1994), S. 37.

41 Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 3-7.

42 65-70% der erfolgreichen Innovationen innerhalb der letzten 25 Jahre waren inkrementale Innovationen. Vgl. Kroy (Innovationen 1995), S. 59.

43 Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 3.

44 Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 259-260.

45 Vgl. Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 553.

46 Rogers (Diffusion 1983), S. 11.

47 Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 6.

48 Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 6

49 Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6.

50 Die Darstellung eines Prozesses, aufgegliedert in einzelne Abschnitte, wird als Phasenmodell bezeichnet. Vgl. Becker (Informationsmanagement 1999), S. 608-609.

51 Z.B. Brockhoff (Forschung und Entwicklung 1999), S. 38; Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 29.

52 Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 100-101; Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 32-38; Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 14-24.

53 Vgl. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 32-37; Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 554.

54 Vgl. Luczak (Innovationsmanagement 1997), S. 516.

55 Vgl. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 37.

56 Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 23.

57 Vgl. Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

58 Vgl. Albach (Dienstleistungen 1989), S. 31; Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 1.

59 Corsten gliedert die verschiedenen Definitionsvorschläge seitens der Literatur in drei Gruppen: Enumerative Definitionen durch Aufzählung von Beispielen, Negativdefinition im Vergleich zu Sachgütern und Definition über konstitutive Merkmale. Vgl. Corsten (Dienstleistungsunternehmungen 1990), S. 17.

60 Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 2.

61 Die „Drei-Sektoren-Theorie“ wurde ursprünglich von Fisher im Jahre 1933 in seinem Artikel „Capital and Growth of Knowledge“ im „The Economic Journal“ aufgestellt. Als bekannteste Vertreter dieser Hypothese gelten jedoch Clark (1940) und Fourastié (1947), die eine kontinuierliche Produktions- und Beschäftigungsverschiebung vom primären über den sekundären zum

tertiären Sektor beschrieben haben. Vgl. Albach (Dienstleistungen 1989), S. 24; Häußermann/Siebel (Dienstleistungsgesellschaften 1995), S. 27-28.

62 Vgl. Biermann (Dienstleistungsmanagement 1999), S. 21.

63 Vgl. Mehnert/Schäfer (Dienstleistungen 1998), S. 10.

64 Vgl. Corsten (Dienstleistungsunternehmungen 1990), S. 18; Haller (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 11.

65 Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 12.

66 Im Rahmen dieser Arbeit muss auf eine detaillierte Darstellung vorherrschender Definitionsansätze sowie einer weiteren Auseinandersetzung mit der Abgrenzungsproblematik des Dienstleistungssektors verzichtet werden. Es sein an dieser Stelle auf die Arbeiten von Corsten (Dienstleistungsunternehmungen 1990), S. 15-41 und Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 1118 verwiesen.

67 Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 3.

68 Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 1-4.

69 Auch Corsten führt diese beiden Hauptmerkmale nach Literaturanalyse einer Reihe von Definitionsansätzen auf. Vgl. Corsten (Integratives Dienstleistungsmanagement 1997), S. 6.

70 Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 2.

71 Vgl. Corsten (Integratives Dienstleistungsmanagement 1997), S. 6; Berekoven (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 28.

72 Vgl. Benölken/Greipel (Dienstleistungsmanagement 1994), S. 9. Ähnlich Cornetz (Dienstleistungsgesellschaft 1998), S. 2.

73 Vgl. Camphausen-Busold (Entwicklungstendenzen 1981), S. 22. Ähnlich Zeithaml/Bitner (Services Marketing 2003), S. 37.

74 Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 3.

75 Vgl. Corsten (Dienstleistungsbesonderheiten 1985), S. 2-3.

76 Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

77 Rathmell (Services 1966), S. 33.

78 Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 34-35.

79 Vgl. Corsten (Integratives Dienstleistungsmanagement 1997), S. 6.

80 Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 3.

81 Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 36-37; Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 3.

82 Zitiert nach Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

83 Vgl. Miles (Innovation 1995), S. 2.

84 Vgl. Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

85 Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 91.

86 Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

87 Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 20.

88 Der Einsatz von IuK-Technologien wird seitens der Wissenschaft als größte Möglichkeit für Innovationen gesehen. Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

89 Vgl. Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

90 Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 20.

91 Vgl. Duden (Etymologie 1963), S. 239.

92 Vgl. Jäger (Gründung 1976), Sp. 788.

93 Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 25.

94 Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 29.

95 Vgl. Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 26-27.

96 Die Eingrenzung der Gründungsarten wird lediglich in Kapitel 6.1.1 aufgehoben, da sie für dortige Ausführungen hinderlich wäre.

97 Vgl. Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 84.

98 Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 39.

99 Vgl. Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 33.

100 Vgl. Laub (Unternehmensgründungen 1989), S. 11.

101 Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 4.

102 Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 147.

103 Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 8.

104 Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 172-173; Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 8.

105 Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 17.

106 Vgl. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 26.

107 Siehe Kapitel 5.3.2.

108 Vgl. Haller (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 23.

109 Vgl. Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S. 105.

110 Die Kategorisierung von Dienstleistungen in solche mit Such- und Erfahrungseigenschaften geht auf Nelson (Behavior 1970) zurück, Vertrauenseigenschaften wurden durch Darby/Karni (Competition 1973) hinzugefügt.

111 Vgl. Haller (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 23.

112 Vgl. Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S. 110.

113 Vgl. Haller (Dienstleistungsmarketing 2001), S. 23.

114 Vgl. Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S. 111.

115 Vgl. Haller (Dienstleistungsmarketing 2001), S. 24; Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S. 112.

116 Vgl. Zeithaml/Bitner (Services Marketing 2003), S. 43-45.

117 Vgl. Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S. 113.

118 Vgl. Hirschman (Abwanderung 1974), S. 3-4.

119 Vgl. Haller (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 223.

120 Vgl. Haller (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 223-224.

121 Vgl. Herzberg (Mitarbeiter 2003), S. 54.

122 Vgl. Clark u.a. (Relationship-Management 1999), S. 42.

123 Unter dem Begriff Entrepreneur wird - trotz definitorischer Unterschiede - vereinfachend „Unternehmer“ verstanden. Vgl. Euchner (Entrepreneur 2000), S. 27.

124 Vgl. Reiß (Führung 1999), S. 219.

125 Vgl. Haller (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 225.

126 Vgl. Nieschlag u.a. (Marketing 2002), S. 120-124.

127 Vgl. Heuss (Markttheorie 1965), S. 25-104.

128 Vgl. Bleicher (Normatives Management 1994), S. 50.

129 Vgl. Greiner (Evolution 1972), S. 41; James (Corporate Life Cycle 1973), S. 69; Hurst (Crisis 1995), S. 32.

Ende der Leseprobe aus 140 Seiten

Details

Titel
Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg  (BWI, Lehrstuhl: Industriebetriebslehre)
Note
1,3
Autor
Jahr
2003
Seiten
140
Katalognummer
V20920
ISBN (eBook)
9783638246743
Dateigröße
947 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Management, Unternehmensgründungen, Dienstleistungssektor
Arbeit zitieren
Michael Weigl (Autor), 2003, Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20920

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