Mittlerweile beschäftigt sich ein sehr breites Feld von Wissenschaften mit systemtheoretischen Ansätzen, wobei dem eigentlich interdisziplinäre Charakter oftmals nur in zu geringem Ausmaß Rechnung getragen wird. Neben der theoretischen Bearbeitung dieses Themengebiets bemüht man sich mittlerweile auch in der praktischen Erprobung grundlegender Erkenntnisse, etwa in der Psychologie (zum Beispiel die Familienaufstellung nach Moreno oder Weiterentwicklung soziometrischer Methoden1). Im Bereich der Betriebswirtschaft werden ebenfalls zunehmend vergleichbare Methoden angewandt, wobei die Erfahrungen in diesem Zusammenhang noch eher bescheiden sind. Ein relativ neues Feld ist das systemische Krisenmanagement im Bereich mikroökonomischer Einheiten. Die dazu spärlich vorhandene Literatur beschäftigt sich weitgehend mit theoretischen Ansätzen beziehungsweise versucht Erkenntnisse aus anderen Disziplinen zielgerichtet zu modifizieren. Bearbeitet werden oftmals nur weitgehend isoliert scheinende Teilbereich, dem Postulat der Interdisziplinarität wird ebenfalls wenig Rechnung getragen.
Die vorliegende Arbeit versucht ein Gesamtbild der Möglichkeiten systemischen Krisenmanagements zu vermitteln, insbesondere in Hinblick auf die Anwendung psychologischer Erkenntnisse auf betriebswirtschaftliche Problemstellungen. Ziel ist es zu zeigen, dass viele Krisen einen evolutionären Charakter aufweisen und dies genutzt werden kann um Mitarbeiter enger in Unternehmensabläufe zu integrieren. Neben der frühzeitigen Identifikation von (möglichen) Problembereichen spielt die Motivierung der Mitarbeiter zur Ortung und Meldung schwacher Signale eine bedeutsame Rolle, weshalb diesem Themenbereich auch viel Raum eingestanden wird. Zu verstehen ist diese Arbeit als Basisforschung, die einen guten Ausgangspunkt und neue Denkansätze in Bezug auf die Anwendung der Systemtheorie auf (entstehende) Krisensituationen liefern soll.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1. Einleitung
2. Krisenmanagement
2.1 Wann beginnt Krisenmanagement?
2.2 Notwendige Voraussetzungen für effizientes Krisenmanagement
2.3 Verbreitete Schwachpunkte im Krisenmanagement und deren Folgen
2.4 Wahrgenommenes Krisenmanagement
3. Der Mitarbeiter im Unternehmen
3.1 Die Rollen eines Mitarbeiters
3.2 Nicht genutzte Potentiale erkennen und nutzen
3.3 Mitarbeitermotivation
3.3.1 Erklärungsansätze für Motivation
3.3.2 Relevante Motivationstheorien
3.3.3 Eigene Potentiale erkennen und nutzen
4. Die Macht der Kommunikation
4.1 Kommunikation ist auch Unternehmenskultur
4.1.1 Westlicher Kulturkreis
4.1.2 Östlicher Kulturkreis
4.2 Mögliches Vorbild: Kaizen
4.3 Voraussetzungen und Möglichkeiten einer verbesserten Kommunikationsstruktur
5. Förderung von Kommunikation durch Nutzung von CoP’s am Beispiel des RCP©
5.1 Was ist RCP©?
5.2 Einsatzmöglichkeiten von CoP’s für das Krisenmanagement
5.2.1 Tiefere und persönlichere Integration von Mitarbeitern in das Unternehmen
5.2.2 Generierung von gemeinsamen Wissensbasen
5.2.3 Frühzeitiges Erkennen von Problemen außerhalb von Kennzahlen
5.2.4 Bewertungsmöglichkeit des vierten Arbeitsfaktors
5.2.5 Neue Bewertungsmöglichkeiten von Mitarbeitern
5.3 Schwächen und Probleme beim Einsatz von RCP© einschließlich Lösungsmöglichkeiten
5.3.1 Motivation zur freiwilligen und laufenden Teilnahme am Programm
5.3.2 Fehlende Kommunikationsräume im Unternehmensumfeld
5.3.3 Fehlende Datenbank zur Sammlung von Ergebnissen bzw. gemeinsamer Wissenspool
5.3.4 Evaluierung der Ergebnisse
5.3.5 Kommunikation von Ergebnissen
6. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das systemische Krisenmanagement und stellt dabei insbesondere die Rolle der Humanressourcen in den Fokus. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich damit, wie Unternehmen durch eine bessere Integration der Mitarbeiter und eine offene Kommunikationsstruktur Krisen evolutionär prävenieren oder bewältigen können.
- Systemisches Krisenmanagement und evolutionäre Krisenprävention
- Die Rolle und Motivation von Mitarbeitern im Unternehmen
- Einfluss von Unternehmenskultur auf die Kommunikation
- Förderung von Kommunikation durch Communities of Practice (CoP)
- Human-Capital-Bewertung und Human-Asset-Portfolio
Auszug aus dem Buch
3.1 Die Rollen eines Mitarbeiters
Mitarbeiter sind alleine schon durch ihre Sozialisation Mitglieder in vielen Gruppen, wobei die Wertigkeit der Zugehörigkeit vom Individuum selbst bestimmt wird. Die eigene Familie hat für normal eine höhere Wertigkeit als die Zugehörigkeit zum örtlichen Tennisverein. Eine Gruppe, allgemein definiert, ist eine Interaktion von zwei oder mehr Menschen, die eine klare Interdependenz aufweisen: Ihre Bedürfnisse und Ziele bewirken eine gegenseitige Beeinflussung. Gruppen bilden oder versammeln sich ausschließlich für einen gemeinsamen Zweck, was mit der Erfüllung von grundlegenden menschlichen Bedürfnissen einhergeht, dem Bedürfnis nach Gruppenzugehörigkeit. Baumeister und Leary sehen die Begründung für dieses Verhalten in der gemeinsamen evolutionären Vergangenheit, als Gruppen noch notwendig für das gemeinsame Überleben waren. Man konnte besser jagen und Nahrung anbauen, sich besser verteidigen und leichter einen Partner finden. Der anfängliche Vernunftgedanke wurde internalisiert und entwickelte sich im Laufe der Entwicklung zu einer inneren, angeborenen Motivation, welche über kulturelle Grenzen hinweg allgemein nachgewiesen werden kann.
Die meisten Gruppen verfügen über zwei bis sechs Mitglieder - was mit den sogenannten Interaktionskosten zu erklären ist. Werden die Gruppen zu groß, wird es immer schwieriger mit allen Mitgliedern zu interagieren – versucht man es dennoch, kommt es zu Informations und Bindungsverlusten. Ein weiterer Grund für diese sich selbst einstellende Größenrestriktion ist darin zu sehen, dass Gruppen eine starke Tendenz zur Homogenität aufweisen. Einerseits ziehen Gruppen eher Menschen an, die bereits eine gewisse Ähnlichkeit aufweisen bevor sie sich anschließen, andererseits funktionieren Gruppen in einer Weise, welche die Homogenität der Mitglieder weiter unterstützen.
Es ist zu beobachten, dass das Streben nach Gruppenzugehörigkeit kulturell unabhängig ist, die einzelne Ausprägung des individuellen Beitrags jedes Einzelnen jedoch durchaus differenziert werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
Vorwort: Diese Einleitung reflektiert den interdisziplinären Charakter systemtheoretischer Ansätze und stellt die Zielsetzung der Arbeit zur Basisforschung im systemischen Krisenmanagement vor.
1. Einleitung: Es werden grundlegende Fachtermini der Systemtheorie wie Kybernetik, Rückkopplung, Homöostase und Synreferenzialität definiert, um das Verständnis für soziale Systeme zu schärfen.
2. Krisenmanagement: Dieses Kapitel erläutert den evolutionären Charakter von Krisenprävention und betont die Notwendigkeit, Humanressourcen frühzeitig in das Krisenmanagement einzubinden.
2.1 Wann beginnt Krisenmanagement?: Hier werden die Merkmale einer Unternehmenskrise sowie die Bedeutung von Wahrnehmungsfiltern bei Entscheidungsträgern thematisiert.
2.2 Notwendige Voraussetzungen für effizientes Krisenmanagement: Der Fokus liegt auf der Einbindung von Personal in Strategien und der Nutzung von Humanressourcen als Stabilitätsfaktor in Stresssituationen.
2.3 Verbreitete Schwachpunkte im Krisenmanagement und deren Folgen: Anhand von Fallbeispielen wie der Tsunami-Katastrophe oder den Jugendkrawallen in Frankreich werden systemische Fehler analysiert.
2.4 Wahrgenommenes Krisenmanagement: Dieses Kapitel behandelt das "Krisenmarketing" als Instrument zur Positionierung und Vertrauensbildung gegenüber internen und externen Stakeholdern.
3. Der Mitarbeiter im Unternehmen: Die Bedeutung des Mitarbeiters als Wissens- und Potentialträger steht im Mittelpunkt, wobei die Vernachlässigung dieser Rolle in Krisenzeiten kritisiert wird.
3.1 Die Rollen eines Mitarbeiters: Das Kapitel analysiert die Gruppenzugehörigkeit von Individuen und wie diese systemisch für das Unternehmen genutzt werden kann.
3.2 Nicht genutzte Potentiale erkennen und nutzen: Es wird die Differenzierung von Talenten nach Howard Gardner diskutiert und kritisiert, dass viele Unternehmen individuelle Stärken ignorieren.
3.3 Mitarbeitermotivation: Motivation wird hier als treibender Faktor für Leistung verstanden, wobei die Diskrepanz zwischen persönlichen Zielen und Organisationszielen im Fokus steht.
3.3.1 Erklärungsansätze für Motivation: Es werden vier grundlegende theoretische Ansätze zur Motivationserklärung vorgestellt.
3.3.2 Relevante Motivationstheorien: Verschiedene psychologische Modelle wie die Maslowsche Bedürfnispyramide oder das Job-Characteristics-Modell werden auf ihre Relevanz für das Arbeitsumfeld geprüft.
3.3.3 Eigene Potentiale erkennen und nutzen: Abschließend wird diskutiert, wie individuelle Kompetenzen systematisch identifiziert und unternehmerisch genutzt werden können.
4. Die Macht der Kommunikation: Kommunikation wird als essentielle Basis für Unternehmenskultur und systemisches Krisenmanagement dargestellt.
4.1 Kommunikation ist auch Unternehmenskultur: Hier wird der Einfluss kultureller Prägung auf das Kommunikationsverhalten verdeutlicht.
4.1.1 Westlicher Kulturkreis: Die historischen Wurzeln des Protestantismus und deren Einfluss auf den modernen Individualismus werden analysiert.
4.1.2 Östlicher Kulturkreis: Der Einfluss des Konfuzianismus auf Harmoniestreben und Kollektivismus in asiatischen Unternehmenskulturen wird beleuchtet.
4.2 Mögliches Vorbild: Kaizen: Die Prinzipien des ständigen Verbesserungsprozesses werden als Modell für effiziente Arbeitsstrukturen vorgestellt.
4.3 Voraussetzungen und Möglichkeiten einer verbesserten Kommunikationsstruktur: Es wird aufgezeigt, wie durch Vorschlagswesen und Feedback eine offene Kultur geschaffen werden kann.
5. Förderung von Kommunikation durch Nutzung von CoP’s am Beispiel des RCP©: Dieses Kapitel stellt Communities of Practice und das RCP-Programm als innovative Instrumente zur Wissensförderung vor.
5.1 Was ist RCP©?: Das Random Communication Program wird als Methode zur Vernetzung von Mitarbeitern jenseits fester Hierarchien erläutert.
5.2 Einsatzmöglichkeiten von CoP’s für das Krisenmanagement: Die praktischen Vorteile von CoPs für die Integration von Wissen und die Krisenprävention werden dargelegt.
5.2.1 Tiefere und persönlichere Integration von Mitarbeitern in das Unternehmen: Die Synergieeffekte von Gruppenarbeit werden systematisch analysiert.
5.2.2 Generierung von gemeinsamen Wissensbasen: Strategien für einen effektiven Wissenstransfer in Wissensdatenbanken werden aufgezeigt.
5.2.3 Frühzeitiges Erkennen von Problemen außerhalb von Kennzahlen: Es wird erklärt, wie das Sensorium der Mitarbeiter zur Früherkennung von Krisen genutzt werden kann.
5.2.4 Bewertungsmöglichkeit des vierten Arbeitsfaktors: Methoden zur Bewertung des Humankapitals und dessen Beitrag zum Unternehmenswert werden besprochen.
5.2.5 Neue Bewertungsmöglichkeiten von Mitarbeitern: Das Human-Asset-Portfolio wird als Instrument für ein zukunftsorientiertes Personalmanagement vorgestellt.
5.3 Schwächen und Probleme beim Einsatz von RCP© einschließlich Lösungsmöglichkeiten: Die Grenzen und Herausforderungen bei der Einführung neuer Softwarelösungen werden kritisch reflektiert.
5.3.1 Motivation zur freiwilligen und laufenden Teilnahme am Programm: Lösungsansätze zur Förderung der Akzeptanz und Teilnahme am RCP-Programm werden diskutiert.
5.3.2 Fehlende Kommunikationsräume im Unternehmensumfeld: Die Bedeutung physischer Räume für den informellen Austausch wird unterstrichen.
5.3.3 Fehlende Datenbank zur Sammlung von Ergebnissen bzw. gemeinsamer Wissenspool: Die Notwendigkeit einer systemischen Archivierung von Wissen durch Software wird begründet.
5.3.4 Evaluierung der Ergebnisse: Herausforderungen bei der Messung qualitativer Daten werden adressiert.
5.3.5 Kommunikation von Ergebnissen: Methoden zur internen und externen Kommunikation der erzielten Erfolge werden aufgezeigt.
6. Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und identifiziert weiteren Forschungsbedarf im Bereich der systemischen Krisenintervention.
Schlüsselwörter
Krisenmanagement, Krisenprävention, Systemtheorie, Humanressourcen, Humankapital, Motivation, Kommunikation, Communities of Practice, CoP, RCP, Unternehmenskultur, Wissensmanagement, Potentialentwicklung, Organisationsentwicklung, Führung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit einem systemischen Krisenmanagementansatz, der Krisen nicht als isolierte Katastrophen betrachtet, sondern deren evolutionären Charakter betont und die Rolle der Mitarbeiter als entscheidenden Faktor für die Prävention hervorhebt.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Kernbereiche sind die Systemtheorie in Unternehmen, die Bedeutung des Humankapitals, die psychologischen Hintergründe der Mitarbeitermotivation sowie die Gestaltung effektiver Kommunikationsstrukturen und Wissensnetzwerke.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Mitarbeiter durch Förderung von Potenzialen und eine offene Kommunikationskultur frühzeitig "schwache Signale" für drohende Krisen identifizieren und somit nachhaltig zur Unternehmensstabilität beitragen können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Der Autor stützt sich auf eine tiefgehende Literaturanalyse psychologischer und betriebswirtschaftlicher Theorien, die durch Fallbeispiele und eigene Darstellungen von Portfoliomodellen (z.B. Human-Asset-Portfolio) ergänzt werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Krisenmanagements, die Analyse der Mitarbeiterrolle, die Bedeutung der Kultur auf die Kommunikation sowie die Vorstellung konkreter Instrumente wie dem "Random Communication Program" (RCP) zur Wissensförderung.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere: systemisches Krisenmanagement, Humankapital, Communities of Practice (CoP), Motivation, evolutionäre Prävention und das RCP-Modell.
Was ist das "RCP-Haus" und wozu dient es?
Das RCP-Haus (Random Communication Program) ist ein Modell, das Kommunikation, Wissen und Zufall vernetzt, um informelle Kommunikationsstrukturen im Unternehmen gezielt aufzubauen und so Wissenslücken zu schließen.
Welche Rolle spielt die kulturelle Prägung bei der Kommunikation?
Die Arbeit unterscheidet zwischen westlichen, protestantisch geprägten Kulturen (Individualismus, Leistungsdenken) und östlichen Kulturen (Konfuzianismus, Harmoniestreben), da diese fundamental unterschiedliche Anforderungen an Teambildung und Führung stellen.
Wie unterscheidet sich "Operative Prävention" von "Struktureller Prävention"?
Operative Prävention konzentriert sich auf kurzfristige Eingriffe bei konkreten Fällen, während strukturelle Prävention langfristig angelegt ist, um Ursachen zu bearbeiten und generelle Absicherungsebenen im Unternehmen zu schaffen.
- Quote paper
- Norbert Flotzinger (Author), 2006, Systemisches Krisenmanagement unter besonderer Berücksichtigung von Human Ressourcen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/212498
