Just-in-Time und das Logistik-Kennzahlen-System

Inhaltsverzeichnis

Ansatz der Belegarbeit

1 Das Just-in-Time Prinzip
1.1 Herkunft und Entstehung des Begriffs Just-in-Time
1.1.1 Just-in-Time-Produktion
1.1.2 Just-in-Time-Beschaffung
1.2 Die Anwendung von Just-in-Time
1.2.1 Beginn und Ursprung von Just-in-Time
1.2.2 Voraussetzungen für die Anwendung von Just-in-Time
1.3 Just-in-Time in der Praxis

2 Kennzahlen der Logistik
2.1 Logistik, der Begriff
2.2 Entwicklung von Kennzahlen der Logistik und deren Anforderungen
2.3 Übersicht über das Logistik-Kennzahlen-System (LKS)
2.4 Beispiele von Kennzahlen der Logistik
2.4.1 Kennzahlen zur Beschaffungslogistik
2.4.2 Kennzahlen zu Materialfluss und Transport
2.4.3 Kennzahlen zu Lager und Kommissionierung
2.4.4 PPS-Kennzahlen
2.4.5 Kennzahlen zur Distributionslogistik
2.5 Wechselbeziehungen
2.5.1 Beispiele für Wechselbeziehungen in der Kundenperspektive

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Ansatz der Belegarbeit

Die Fähigkeit bestimmte Güter zu der vom Kunden gewünschten Zeit an einem bestimmten Ort zur Verfügung stellen zu können ist durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt (vgl. Meffert 1998, S. 3) zu einem der entscheidenden Faktoren für den Unternehmenserfolg geworden. Um dies zu gewährleisten muß die Logistik im Zuge der Materialbeschaffung, der internen Materialflüsse und der Distribution die Aufgabe der Überbrückung von Raum, - Zeit- und Mengendifferenzen (vgl. Tempelmeier 1999, S. 5) übernehmen. Die Logistik ist somit für den gesamten Güterfluß im Unternehmen zuständig und gehört damit zu einem der sehr wichtigen Bereiche im Unternehmen. Störungen wirken sich im gesamten unternehmerischen Umfeld, wie z.B. Kundenzufriedenheit, Unternehmensgewinn und Mitarbeiterzufriedenheit, aus.

Ein vielversprechender Ansatz für einen Verbesserungsprozeß kann ein Kennzahlensystem sein, das eine ganzheitliche Unternehmenssicht und deren Abbildung zum Ziel hat. Mit dieser Arbeit sollen im ersten Ansatz Entwicklung eines Kennzahlensystems, Anforderungen daran und Wechselbeziehungen aus Kundenperspektive innerhalb der Logistik dargestellt werden. Der Begriff der Logistik und die Erläuterung der Just-in-Time- Produktion, sowie der Just-in-Time- Distribution, die aus meiner Sicht elementare Bestandteile innerhalb der Logistik sind, gehören ebenso dazu wie Beispiele für Kennzahlen in der Logistik. Somit soll die Belegarbeit einem Unternehmen, in dem noch nicht, oder noch nicht im vollen Umfang ein sinnvolles Logistikkennzahlensystem eingeführt wurde, einen Überblick zu diesen Themen bieten.

1. Das Just-in-Time Prinzip

1.1 Herkunft und Entstehung des Begriffs Just-in-Time

Moderne Unternehmen haben meist Zugang zu allen möglichen Instrumenten, mit deren Hilfe sie herausfinden können, was ihre Kunden heute und morgen brauchen. Zudem konnte in vielen Branchen die Wirtschaftlichkeit in der Wertschöpfungskette verbessert werden.

Im japanischen bedeuten die Worte für „Just-in-Time“ rechtzeitig, zeitlich gut platziert und abgeglichen, gerade noch rechtzeitig, exakt zum vorbestimmten Zeitpunkt. Der Begriff umfasst zugleich viel mehr als Rechtzeitigkeit, weil eine Konzentration allein auf den Auslieferzeitpunkt einer zu frühen Überproduktion Tür und Tor öffnet und als Ergebnis davon unnötigen Verzögerungen Vorschub leistet. Viele Produktionssysteme sind heute weitgehend pufferfrei und lagerlos. Das bedeutet, dass jeder Prozeß in der geforderten Ausführung, der geforderten Menge und zur geforderten Zeit- eben gerade in der richtigen Zeit und ohne Teileansammlung- ablaufen muss. „Just-in-Time“ ist ein Element des kontinuierlichen Produktionsflusses ( Kanban). Im Vorwort zu seinem Buch „Das Toyota-Produktionssystem“(Ohno, Cambridge, MA: Productivity Press, 1987) machte Taiichi Ohno auf eben diesen Umstand aufmerksam. Somit ist „Just-in-Time“ auch ein Begriff für ein Logistiksystem, das die generelle Minimierung der Lagervorräte und der Lagerkosten zur Aufgabe hat, indem es die Lagerung durch eine optimierte Organisation weitestgehend auf die Transportwege verlegt.

„Die Just-in-Time- Produktion hat die Autoindustrie verwundbar und abhängig von den Lieferanten gemacht", räumt ein Sprecher der Adam Opel AG in Rüsselsheim ein. Nach Schätzungen von Speditionsverbänden sind täglich Tausende LKWs als rollende Lager auf bundesdeutschen Straßen unterwegs. Derzeit werden in Deutschland jährlich rund 600 Millionen Tonnen an Gütern "Just-in-Time" zu den Abnehmern transportiert - mit steigender Tendenz.

1.1.1 Just-in-Time-Produktion

Nehmen wir einmal an, es würde ein Produkt für den Export mit einem sehr kurzfristigen Liefertermin bis zur Verschiffung versehen. Um einen eventuellen Zeitverzug aufgrund von Ausschuss vorzubeugen, lässt das Unternehmen vorsorglich 100 Teile mehr als die 5000 bestellten anfertigen. Wenn aber tatsächlich nur wenige Schäden auftreten, dann müssen die verbleibenden Teile ggf. verworfen werden. Das versteht man unter mengenmäßiger Überproduktion. Wenn andererseits 5000 Teile zum 20. eines Monats ausgeliefert werden müssen, diese aber bereits am 15. fertig sind, dann versteht man darunter eine zu frühe Produktion.

Viele Manager fühlen sich nur von der mengenmäßigen Überproduktion betroffen – sie kümmern sich aber keineswegs darum, wenn Lagerbestände über 20 Tage lang wegen verfrühter Produktion gehalten und gehandhabt werden müssen, solange die Artikel nur auftragsmäßig gefertigt werden. Die Methode dies nicht zu dulden und um dies zu verhindern ist die Just-in-Time- Produktion (vgl. Shingo, 1993, S. 39). In der Just-in-Time- Produktion geht es um eine kundennahe Produktion, die das gewünschte Gut zum gewünschten Zeitpunkt dem Kunden zur Verfügung stellt. Den Anstoß zur Fertigung liefert dabei der Kundenauftrag. Um diese Art der Produktion zu gewährleisten, müssen bestimmte Strukturen im Wertschöpfungsprozess bestehen, die das „Bring-Prinzip“ durch das „Hol-Prinzip“ ersetzen, d.h. die Produkte werden eher vom Ende der Fertigungskette gezogen als vom Anfang zum Ende geschoben - „Transfers of parts from suppliers or between lines within the plant must be on a ‚pull’ and not a ‚push’ basis“. (Baudin 1997, www.mmt-inst.com/Meaning_of_lean.htm) Wird ein Erzeugnis benötigt, so wird ein Los von Fertigteilen aus dem Pufferlager entnommen. Die Lücke wird von der vorhergehenden Stelle bemerkt und sie fertigt dieses Los an. Dabei verbraucht sie ein Los der vorhergehenden produzierenden Stelle, die dieses Los wiederum nachproduzieren muss usw.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Materialfluss im Holsystem (Wildemann 1990, S. 168)

Die Holpflicht erfordert eine detaillierte Planung, die Gestaltung dezentraler, im Fertigungsbereich angeordneter, physisch begrenzter Pufferlager und eine genaue Einhaltung der Verfahrensregeln durch die Mitarbeiter.

Um das Hol-Prinzip zu ermöglichen muss sichergestellt sein, dass:

- Verbraucher nicht mehr als das benötigte Material anfordern,
- Verbraucher nicht zu früh Material anfordern,
- Erzeuger nicht mehr als das benötigte Material herstellen,
- Erzeuger keine fehlerhaften Erzeugnisse weiterleiten und
- seitens der Produktionssteuerung nicht zu viele Aufträge freigegeben werden.

1.1.2 Just-in-Time-Beschaffung

Ein Nachteil der Beschaffung auf Vorrat besteht in der hohen Kapitalbindung durch Lagerbestände, ein Nachteil der Einzelbeschaffung in den Planungsschwierigkeiten und der daraus resultierenden Gefahr von Mehrkosten durch zu spätes Eintreffen des benötigten Materials (vgl. Schulte, 1999, S. 238).

Just-in-Time- Beschaffung beinhaltet die Beziehung zwischen Produzent und Zulieferer bei der Lieferung von Teilen für den Bedarf im Fertigungsprozess. Dem Zulieferer wird dabei ein wachsender Anteil an der Herstellung des Endprodukts übertragen, da er die pünktliche Belieferung des Fertigungsbetriebes zur richtigen Zeit in der richtigen Menge und Qualität garantieren muss. Produziert wird dabei nicht mehr auf Vorrat („push-system“) sondern auf Bestellung („pull-system“), wobei Liefertermine und Menge exakt mit dem Fertigungsprozess des Abnehmers abzustimmen sind. Es erfolgt dabei eine tägliche oder schichtbezogene Anlieferung der Materialien, wobei der Idealfall eine Zulieferung direkt in den Fertigungsprozess ohne vorherige Qualitätskontrolle wäre. Die Anlieferung von benötigten Materialien wird also nur noch durch den Bedarf der Produktion bestimmt. Lagerhaltung findet nur in Form von Übergangslagerung statt.

Standen in den ersten Jahren der Einführung der Just-in-Time- Beschaffung vor allem die betriebswirtschaftlichen Vorteile (Bestandssenkung, Flächenfreisetzung und Handlingkostenreduzierung) im Vordergrund, meldeten sich später zunehmend Kritiker der Just-in-Time- Beschaffung zu Wort, die auf die negativen ökologischen Folgewirkung verweisen (vgl. Hahn 1990, S. 88 ff.). Insbesondere werden als Nachteile des Just-in-Time Konzeptes verstärkte Verkehrswegnutzung durch die kleineren Transportlose bei bedarfssynchroner Belieferung, mehr Leerfahrten der Speditionen und die Verschiebung der Transporte auf die Straße angeführt.

1.2 Die Anwendung von Just-in-Time

1.2.1 Beginn und Ursprung von Just-in-Time

Das Just-in-Time- Prinzip hat seine Wurzeln in der japanischen Automobilproduktion, wo es in den Nachkriegsjahren wohl auch aufgrund von Kapital- und Platzmangel entstand. Maßgeblich an der Entwicklung des Prinzips wie auch der gesamten Lean Management Theorie beteiligt war Taiichi Ohno, der damalige Chef bei Toyota, der auch als Vater von Just-in-Time gilt. Durch seine Führung konnte er sein Unternehmen in Konkurrenz zu den amerikanischen Autoproduzenten mit geringeren Mitteln durch die Nachkriegsflaute führen und es gelang ihm, trotz der schlechten Ausgangslage, seine Organisation weltweit in die erste Reihe der Autoliga zu führen – dank des Lean Prinzips (in Anlehnung an den Ursprung bei Toyota auch als „Toyotismus“ bezeichnet) und dank Just-in-Time (vgl. Shingo 1993, S. 262).

Erst Mitte der 70er Jahre begann man in den USA damit, die Methoden und Abläufe der japanischen Arbeitsweise zuerst zu analysieren und später auf eigene Verhältnisse zu übertragen. Man verglich dabei vertriebs-, produktions- und beschaffungsorientierte Kennzahlen und erkannte, dass insbesondere das Logistikziel – richtiges Teil zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort – in Japan viel besser erfüllt wurde. Ein weiterer Aspekt der zur Einführung von Just-in-Time führte, war die Umorientierung von produktivitätsorientierter zu immer mehr markt- und käuferorientierter Produktion. Nur durch eine flexible Automatisierung, Reorganisation der Fabrik im Sinne von Just-in-Time (Fertigungssegmentierung) lässt sich dies mit dem Ziel der Erhöhung des Kundennutzens durchführen.

1.2.2 Voraussetzungen für die Anwendung von Just-in-Time

Toyota war unter Taiichi Ohno der Ansicht, dass die steigende Herausforderung, am Markt zu überleben, nur durch Fokussierung auf Mensch, Betriebsstätte und Systeme bewältigt werden könne. Ohno realisierte, dass Just-in-Time nur erfolgreich sein würde, wenn jedes Individuum in der Organisation einbezogen und engagiert ist, wenn der Betrieb und die Prozesse auf maximalen Output und Effizienz ausgerichtet sind und wenn die Qualität und Produktionsprogramme genau der Nachfrage entsprechen. (vgl. Monden 1993, S. 54)

Weiterhin lassen sich folgende Voraussetzungen für die Implementierung von Just-in-Time identifizieren:

- Ein optimierter Informationsfluss – denn nur dadurch kann gewährleistet sein, dass der Lieferant oder das Unternehmen kurzfristige Änderungen bzw. Bestellungen aufgeben kann. Durch ihn lässt sich viel Zeit einsparen und Zeit ist in diesem System einer der wichtigsten Planungsfaktoren.
- Eine gute Infrastruktur – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Werkes, denn da sich die Lager auf die Straße verlagern, ist eine gute Infrastruktur nötig, um kurze Lieferzeiten und Ausweichmöglichkeiten zu gewähren.
- Eine hohe Umschlagshäufigkeit – nur wenn die Lagerzeiten der einzelnen Güter kurz sind, lohnt es sich das neue Logistiksystem zu etablieren.
- Große Mengen – nur wenn große Mengen benötigt werden, lohnt sich der Aufwand, den die Einführung von Just-in-Time mit sich bringt (Verhandlungen mit den Lieferanten, spezielle Vertragsgestaltung, Optimierung der Organisation usw.)
- Besonderes Verhältnis zu den Lieferanten – der Lieferant muss so organisiert sein, dass er sofort auf Bestellungen und Anforderungen reagieren kann und im Falle von Lieferproblemen flexibel genug ist, diese möglichst schnell zu beheben. Da auf dem Lieferanten im Just-in-Time System große Verantwortung lastet, muss der Produzent sehr viel Vertrauen haben. Solch eine enge Beziehung muss deshalb entsprechend vertraglich abgesichert und abgezeichnet sein. Meist werden Lieferanten mit Nähe zum Betriebsgelände gewählt, mit denen Verträge auf lange Zeit geschlossen werden, wobei ihnen ein guter Preis, stabile Nachfrage bei minimalem Büroaufwand (alles läuft über EDI – Electronic Data Interchange) zugesichert. Im Gegenzug verpflichtet sich der Lieferant qualitativ hochwertige Produkte zu den vereinbarten Zeiten zu liefern und eventuellen Ausfällen seinerseits vorzubeugen (z.B. durch No-strike deals etc.).

Lange Zeit galten die Mehrquellenversorgung, die Förderung eines starken Wettbewerbs zwischen den Lieferanten und der Abschluss kurzfristiger Verträge als Eckpfeiler der Einkaufspolitik vieler Unternehmen. Erst durch das Just-in-Time Konzept wurden diese Strategien in Frage gestellt. Zahlreiche Praxisbeispiele beweisen, dass sich durch Ein- und Zweiquellenversorgung, durch langfristige Verträge und die Schaffung partnerschaftlicher Beziehungen mit den Lieferanten die Bestandsniveaus senken, die Qualität erhöhen, die Wiederbeschaffungszeiten reduzieren und die gesamten Materialkosten senken lassen (vgl. Hahn u.a. 1983, S. 2 ff.; Schonberger/ Gilbert 1983, S. 54 ff.). Eine genaue Erläuterung der Messgrößen in Form von Kennzahlen erfolgt im Kapitel 2 „Kennzahlen in der Logistik“.

1.3 Just-in-Time in der Praxis

Das Just-in-Time- Konzept wird heute in vielen Industrieunternehmen rund um die Welt als Produktions- und Logistiksystem angewandt, um Lagerbestände zu senken, Effizienz zu verbessern und Kosten zu sparen. Eine Studie eines amerikanischen Wirtschaftsmagazins zeigt, dass Just-in-Time auch weitgehend hält was es verspricht (vgl. Purchasing 2002, S. 23 f):

Befragt wurden Einkaufsmanager amerikanischer Produktionsunternehmen, welche nach dem Konzept von Just-in-Time arbeiten. 89 % dieser Befragten gaben dabei an, dass Just-in-Time dem Unternehmen Vorteile gebracht hätte, nämlich Lagerbestände und Kosten zu senken und das Produktionssystem effizienter anzulegen. Obwohl das Konzept nicht mehr das Neueste am Organisationshimmel ist, beginnen dennoch viele Unternehmen auch heute noch, auf Just-in-Time umzusatteln. Diese Umstellung hat 61 % der Organisationen keine Schwierigkeiten gemacht und in 47 % der umgestellten Unternehmen läuft das System glatt.

Auf die Frage, ob genug Kooperation von anderen Partnern der Lieferkette gewährleistet wird, gibt der Großteil (79 %) der befragten Manager an, die Transportindustrie erfülle ihre Aufträge, die Güter von Lieferant zu Produzent zu bringen, mit Bravour. Probleme tauchen aber in der Beziehung zu den Lieferanten auf. Hier kristallisiert sich der Nachteil der großen Abhängigkeit der Produzenten von ihren Vertragspartner heraus: Erfüllt der Lieferant seine Pflicht nicht vertragsgemäß, steht die Produktion im Unternehmen still, was wiederum hohe Kosten verursacht und den Ruf des Herstellers beim Abnehmer beeinträchtigt. Tatsächlich geben 33 % der Umfrageteilnehmer an, dass die Einhaltung der Lieferzeit durch den Lieferanten ein Problem ist, 21 % leiden unter mangelnder Qualität und einige Manager kommen regelmäßig in Schwierigkeiten, da die Lieferanten nicht genug lieferfähige Güter auf Lager haben. Weiterhin Themen sind interne Bürokratieanforderungen, da es oft Verzögerungen gibt, die dadurch entstehen, dass Bestellungen erst durch internen Postweg dem Vorgesetzten zur Bewilligung vorgelegt werden müssen.

2. Kennzahlen der Logistik

Die wichtigsten Steuerungsmechanismen des Unternehmens beruhen auf Kennzahlen. Steuerungsfunktion haben in der Vergangenheit die Kosten übernommen. In Ihrem Buch: „Logistik bestimmt den Erfolg im Großhandel“ (vgl. Thorndike und Waltemath 1999, S. 18 - 22) merken Thorndike und Waltemath zu dieser auf die Kosten reduzierten Sicht an, daß gerade in der Logistik sehr oft nichtmonetäre Kriterien, wie Servicefunktionen und Qualität vernachlässigt werden, obwohl gerade diese Kriterien für den Kunden einen monetären Vorteil bedeuten und deshalb in seinem Zielsystem berücksichtigt werden. Das heißt, je höher sein monetärer Vorteil ist, desto größer ist somit auch die Zufriedenheit des Kunden und damit auch die Chance zukünftig mehr und langfristig mit uns zusammenzuarbeiten. Service und Qualität wirken sich somit über eine Ursachen- Wirkungsbeziehung finanziell für das Unternehmen aus.

2.1 Logistik - der Begriff

Schulte definiert Logistik als marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Er grenzt weiterhin die Begriffe zum eindeutigen Verständnis nach den zugeordneten Funktionen und den durch sie betrachteten Objekten ab. Materialien und Waren sind demnach Objekte der Logistik, im Gegensatz zu anderen notwendigen Faktoren wie Anlagen, Personal und Kapital. Als die grundsätzlichen Funktionen, die im wesentlichen dem Versorgungsbereich eines Unternehmens zuzuordnen sind, lassen sich anführen: Einkauf, Lagerhaltung, Transport, PPS, sowie Auftragsabwicklung. Je mehr Teilfunktionen und Schnittstellen zu funktionell angrenzenden Aufgabenbereichen der Logistik zugerechnet werden, desto besser sind die Voraussetzungen für eine optimale Koordination zwischen den einzelnen logistischen Tätigkeiten (vgl. Schulte 1995, S. 1).

2.2 Entwicklung von Kennzahlen der Logistik und deren Anwendungen

Um eine effiziente Arbeit mit den Logistik-Kennzahlen zu gewährleisten, müssen diese den individuellen Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens entsprechen. Faktoren wie die Qualitätsstruktur der Mitarbeiter, die Größe des Unternehmens, Materialintensität des Unternehmens usw. gehen mit sehr unterschiedlichen Anforderungen an das Logistik-Kennzahlen-System einher. Die Entwicklung eines „maßgeschneiderten“ Kennzahlensystems kann dabei sowohl eine Reduzierung der Anzahl von Einzelkennzahlen als auch die Hinzufügung weiterer Kennzahlen zum Gegenstand haben. Gestaltungsspielräume bestehen ferner bezüglich der Gliederung der einzelnen Kennzahlen sowie bei der Festlegung der Erhebungszeitpunkte bzw. –räume (vgl. Grochla u.a. 1983, S. 74).

System- und Prozeßdenken führen konsequent zu einem unternehmensübergreifenden Logistikmanagement, das nicht an den rechtlichen Grenzen des Unternehmens anhält (vgl. Gollwitzer u.a. 1998, S. 65). Der Einführungsprozess der Kennzahlen unterstützt demnach die Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen Forderung nach Effektivität (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun).

Um diese Anforderungen erfüllen zu können, müssen Kennzahlen in der Logistik die folgenden Kriterien erfüllen:

- Die Kennzahlen müssen für das Unternehmen sinnvoll definiert werden.
- Die Methode der Erhebung der Basisdaten und die Herkunft des Datenmaterials muß festgelegt werden. Ungenauigkeiten durch wöchentlich wechselnde Erfassungsmethoden führen in der Regel zu geringerer Akzeptanz und einer geringeren Aussagekraft einer Kennzahl.
- Der Ist- Zustand muß erarbeitet und eine Soll- Vorgabe festgelegt werden. Hier ergeben sich die gleichen Probleme, wie sie bei der Erhebungsmethodik auftreten. Weiterhin ergibt sich bei der Formulierung der Soll- Vorgaben die Frage, wie genau die Zielvorgabe sein soll bzw. sein muß oder ob Zielbereiche oder Entwicklungsmöglichkeiten vorgegeben werden sollen.
- Die Verantwortung für die Kennzahl und ihre Entwicklung muß festgelegt werden. Bei fehlender Verantwortlichkeit wird die Zielerreichung der Kennzahl nicht konsequent verfolgt. Die Kennzahl muß so gestaltet werden, daß Verantwortliche benannt werden können.
- Es muß ein Anreiz für den Verantwortlichen geschaffen werden, die erfolgreiche Entwicklung der Kennzahl zu fördern. Die Entwicklung der Kennzahl sollte im wesentlichen mit der Vergütung verbunden sein ( vgl. Schmidt u.a. 1999, S. 105 - 108).

Eine sehr sinnvolle Fragestellung die bei der Auswahl der zum Einsatz gelangenden Kennzahlen zu beantworten ist, enthält die in Abb. 2 wiedergegebene Checkliste auf der folgenden Seite.

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