Beschwerdemanagements als Instrument der Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemaufriss
1.2 Gang der Untersuchung

2 Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen
2.1 Definition Kundenbindung
2.2 Definition Dienstleistungsunternehmen
2.3 Definition und Dimensionen der Dienstleistungsqualitat als Ausgangspunkt der Kundenbindung
2.4 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung der Kundenbindung
2.4.1 Entstehung von Kunden(un-)zufriedenheit
2.4.2 Messung von Kundenzufriedenheit
2.5 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

3 Analyse des Beschwerdemanagements als Instrument der Kundenbindung
3.1 Definition Beschwerdemanagement
3.2 Mogliches Verhalten unzufriedener Kunden
3.3 Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements
3.4 Kundenbindung durch Beschwerdezufriedenheit
3.5 Notwendige Rahmenfaktoren des Beschwerdemanagements
3.5.1 Organisation
3.5.2 Mitarbeiter
3.5.3 Technologie

4 Wesentliche Prozessstufen des Beschwerdemanagements aus dem Blickwinkel der Kundenbindung
4.1 Direkter Beschwerdeprozess
4.1.1 Beschwerdestimulierung
4.1.2 Beschwerdeannahme
4.1.3 Beschwerdebearbeitung
4.1.4 Beschwerdereaktion
4.2 Indirekter Beschwerdeprozess
4.2.1 Beschwerdeauswertung
4.2.2 Beschwerdecontrolling
4.2.3 Beschwerdereporting
4.2.4 Beschwerdeinformationsnutzung

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Wirkungskette der Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 2 - Confirmation-/Disconfirmation-Paradigma

Abbildung 3 - Moderierende Variablen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 4 - Der Beschwerdemanagementprozess im Uberblick

Abbildung 5 - Mogliches Ursachen-Wirkungs-Diagramm fur eine mangelhafte Kundenberatung in Dienstleistungsunternehmen

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss

,,Glucklich sind die, die erfahren, was man an ihnen aussetzt, und sich danach bessern konnen."¹

'Servicewuste Deutschland'! Diese Aussage auRern verargerte Kunden oftmals, wenn die Anforderungen, die sie an eine bestimmte Dienstleistung gestellt haben, von dem leistenden Unternehmen oder dessen Mitarbeitern ihrer Meinung nach (wieder einmal) nicht erfullt wurden. Unternehmen, die auf den heutigen Dienstleistungsmarkten erfolg- reich agieren und auch in Zukunft weiterbestehen wollen, sind jedoch darauf angewie- sen, ihre angebotenen Dienstleistungen sowie ihr Verhalten am Kunden, an dessen individuellem Anliegen und den darin enthaltenen Erwartungen zu orientieren. Dienst- leistungsmarkte sind in der heutigen Zeit durch eine hohe Wettbewerbsintensitat, ein Stadium der Stagnation bzw. Schrumpfung sowie einen starken Verdrangungswettbe- werb gekennzeichnet.² Zudem verlangen die Kunden einen hohen Standard bzw. eine ausgezeichnete Qualitat der angebotenen und zu erwerbenden Dienstleistungen. Wird diese Forderung nicht erfullt, so ist es fur den Kunden ein Leichtes, das Unternehmen zu wechseln. Begunstigt wird dies durch eine zunehmend homogene Gestaltung der am Markt angebotenen Dienstleistungen,³ eine Vielzahl von Alternativanbietern sowie eine immer hohere Markttransparenz aufgrund moderner Informations- und Kommuni- kationstechnologien. Der Kunde ist dann fur das Unternehmen verloren. Aus diesem Grund und nicht zuletzt auch deshalb, weil die Kundenakquise durch die bereits ge- nannten Charakteristika der Dienstleistungsmarkte zunehmend erschwert wird, ist es fur die Dienstleistungsanbieter von zentraler Bedeutung, MaRnahmen fur eine gezielte Kundenbindung zu ergreifen. Diese Notwendigkeit kann okonomisch auch daran ver- deutlicht werden, dass sich eine Neukundengewinnung bis zu zehn Mal kostenintensi- ver gestaltet als der Erhalt einer bestehenden Kundenverbindung.⁴ Ein mogliches In­strument zur Bindung unzufriedener bzw. verargerter Kunden ist ein gezieltes Be- schwerdemanagement als Teil der insgesamt angebotenen Dienstleistungen des Un- ternehmens. Deshalb mussen Dienstleistungsunternehmen in der Lage sein, zu beur- teilen, wie ein Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung bestmog- lich ein- bzw. umgesetzt werden kann.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, kritisch zu untersuchen, wie ein Beschwerdemana­gement zur Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen beitragt, welche Voraus- setzungen dafur unternehmensintern notwendig sind und wie es aktiv ausgestaltet sein sollte, um das Ziel der Kundenbindung zu realisieren.

1.2 GangderUntersuchung

Die vorliegende Arbeit stellt eine reine Literaturarbeit dar und bearbeitet in strukturierter Form die in Abschnitt 1.1 formulierte Zielsetzung. Insgesamt ist sie in funf Kapitel un- terteilt.

Das erste Kapitel gibt einen Uberblick uber die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit und beschreibt den allgemeinen Aufbau sowie die Vorgehensweise.

Das zweite Kapitel beschaftigt sich mit der grundsatzlichen Entstehung von Kunden- bindung in Dienstleistungsunternehmen. Dazu werden zunachst die Begriffe Kunden- bindung und Dienstleistungsunternehmen erlautert. Darauf folgend wird naher auf die Begriffe Dienstleistungsqualitat und Kundenzufriedenheit eingegangen und dargestellt, wie diese Faktoren die Kundenbindung beeinflussen.

Kapitel drei untersucht das Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbin­dung. Zu diesem Zweck wird zuerst der Begriff des Beschwerdemanagements definiert und anschlieftend das mogliche Verhalten unzufriedener Kunden eines Dienstleis- tungsunternehmens betrachtet. Auch die Ziele und Aufgaben eines Beschwerdemana­gements werden dargestellt. Daraufhin wird erlautert, wie Beschwerdezufriedenheit entsteht, wie sie unzufriedene bzw. sich beschwerende Kunden an das Unternehmen binden kann und welche grundsatzlichen unternehmensinternen Rahmenfaktoren fur ein Beschwerdemanagement notwendig sind.

In Kapitel vier wird herausgearbeitet, wie die einzelnen Prozessstufen eines Be­schwerdemanagements gestaltet sein sollten, um die Kundenbindung im Dienstleis­tungsunternehmen zu fordern. Dies erfolgt in einer zweigeteilten Betrachtung. Einer- seits wird der unter Einbeziehung des Kunden ablaufende direkte Beschwerdeprozess untersucht, andererseits auch der unternehmensintern ablaufende indirekte Beschwer­deprozess.

Abschlieftend werden die Ergebnisse im funften Kapitel zusammengefasst. Hier wird ein Fazit uber die Wirksamkeit des Beschwerdemanagements als Instrument der Kun­denbindung in Dienstleistungsunternehmen gezogen sowie mogliche Ansatze fur zu- kunftige Untersuchungen aufgezeigt, die dieThematik weiter vertiefen konnen.

2 Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen

2.1 Definition Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung wird in der wissenschaftlichen Literatur und in der taglichen Praxis jeweils unterschiedlich aufgefasst, verwendet⁵ und teilweise mit Beziehungs- management oder Kundenzufriedenheit gleichgesetzt.⁶ Fur den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit muss er deshalb zunachst eindeutig bestimmt werden.

Diller definiert die Kundenbindung als einen Vorgang, der zwischen zwei Geschafts- partnern innerhalb eines fest definierten Zeitraums stattfindet und bei dem es zu einer mehrmaligen Ubertragung von Informationen, Gutern oder Finanzen gekommen ist oder diese angestrebt wird.⁷ Aus dieser Definition geht hervor, dass im Rahmen der Kundenbindung zwischen zwei Geschaftsparteien und deren entgegengesetzten Pers- pektiven unterschieden werden muss, namlich zwischen der nachfragebezogenen und der anbieterorientierten Sichtweise.⁸ Meffert bezeichnet die genannten Perspektiven bedeutungsgleich als die kaufverhaltensorientierte und die managementbezogene Sichtweise der Kundenbindung.⁹

Die nachfragebezogene bzw. kaufverhaltensorientierte Sichtweise erfolgt aus Kunden- sicht und wird weiter in die beiden Dimensionen des vergangenheitsbezogenen, bishe- rigen Verhaltens und der zukunftigen Verhaltensabsichten der Konsumenten differen- ziert.¹⁰ Das bisherige Verhalten des Kunden umfasst hierbei den Wiederkauf, das Cross-Buying, d.h. den Erwerb von zusatzlichen Unternehmensprodukten bzw. -dienstleistungen, ferner Weiterempfehlungen sowie die Preiserhohungsakzeptanz des Kunden fur die Produkte und Dienstleistungen des von ihm gewahlten Anbieters. Die Verhaltensabsichten des Kunden umfassen dagegen die in der Zukunft liegende Wie- derkaufsabsicht, die Cross-Buyingabsicht, die Weiterempfehlungsabsicht und die Prei- serhohungstoleranz¹¹ fur die Produkte und Dienstleistungen des Anbieters. Aus Kun- densicht kann die Kundenbindung somit als Ergebnis des vergangenen, gegenwartigen und zukunftigen Kaufverhaltens bezeichnet werden, bezogen auf die Produkte- und Dienstleistungen eines Unternehmens.¹²

Demgegenuber umfasst die Kundenbindung aus anbieterbezogener bzw. manage- mentbezogener Perspektive die Zusammenstellung sowie den gezielten Einsatz ver- schiedener Marketingaktivitaten des anbietenden Unternehmens, die geeignet sind, die Geschaftsbeziehungen zu den vorhandenen Kunden zu festigen bzw. zu intensivie- ren.¹³ Diese Handlungen des Anbieters konnen dann unter dem Begriff des Kunden- bindungsmanagements zusammengefasst werden.¹⁴ Darunter versteht man die ,,sys- tematische Analyse, Planung, Durchfuhrung sowie Kontrolle samtlicher auf den aktuel- len Kundenstamm gerichteten Maftnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschaftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen".¹⁵ Der Anbie- ter versucht mit Hilfe dieser Maftnahmen, bei seinen Konsumenten einerseits eine fak- tische und andererseits eine emotionale Bindung zu erzielen.¹⁶ Als faktische Kunden- bindung wird eine Verbundenheit zum Unternehmen bezeichnet, die aus vertraglichen, okonomischen oder technischen Merkmalen resultiert wie z.B. aus hohen Wechselkos- ten oder Mindestvertragslaufzeiten. Die emotionale Kundenbindung entsteht dagegen durch den Zustand der Kundenzufriedenheit, der in eine freiwillige Verpflichtung bzw. Verbundenheit des Kunden gegenuber dem Anbieter munden kann.¹⁷ Fur den weiteren Verlauf der Arbeit ist sowohl die kundenorientierte als auch die anbie- terbezogene Sichtweise der Kundenbindung relevant, da untersucht und bewertet wer­den soll, welche Wirkung sich aus dem Unternehmenseinsatz eines Beschwerdema- nagements auf die Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen ergibt.¹⁸ Zu diesem Zweck wird der Begriff der Kundenbindung wie folgt definiert:

Kundenbindung aus der Sichtweise der Kunden umfasst sowohl deren aktuell positives Verhalten als auch ihre zukunftige positive Verhaltensabsicht, samtliche angebotenen Dienstleistungen eines Unternehmens, auf Grund vorhandener Kundenzufriedenheit zu erwerben und weiterzuempfehlen. Kundenbindung aus Sicht des Anbieters umfasst dagegen alle Maftnahmen bzw. Aktivitaten, die ergriffen werden, um die Bindung des Kunden an das eigene Unternehmen (wieder-)herzustellen oder zu vertiefen und somit die Kundenbeziehungen in der Folgezeit zu festigen bzw. zu intensivieren.

2.2 Definition Dienstleistungsunternehmen

Eine unmittelbare Definition des Begriffs ..Dienstleistungsunternehmen" erscheint auf Grund der vielfaltigen Moglichkeiten individueller Charakteristika und der subjektiven Wahrnehmung der Betrachter sehr schwierig.¹⁹ Um eine genaue Arbeitsdefinition des Dienstleistungsunternehmens zu entwickeln, ist es deshalb zunachst notwendig, die Begriffe der Dienstleistung und des Unternehmens getrennt voneinander mit den je- weils dazugehorigen Merkmalen zu charakterisieren. Anschlieftend werden beide wie- der zusammengefuhrt.

Bis heute existiert in der Wissenschaft noch keine eindeutige, allgemein anerkannte Definition und Klassifizierung der Dienstleistung.²⁰ Trotz verschiedener Abgrenzungs- und Definitionsansatze hat sich in der Literatur jedoch die Charakterisierung der Dienstleistung anhand konstitutiver Merkmale als meistversprechend erwiesen.²¹ Eine zentrale konstitutive Eigenschaft von Dienstleistungen ist ihre Immateriality. Die Dienstleistung, die durch den Anbieter erbracht werden soli, ist im Vorfeld nicht greif- bar.²² Der Kunde erhalt zwar ein Versprechen des Anbieters uber die zu erbringende Leistung, ist jedoch zu diesem Zeitpunkt auf Grund der Immaterialitat noch nicht in der Lage, die Dienstleistung zu bewerten bzw. zu prufen. Dies fuhrt dazu, dass er den be- absichtigten Erwerb zunachst als risikoreicher beurteilt als denjenigen einer Sachleis- tung.²³ In diesem Zusammenhang ist jedoch zu beachten, dass eine Dienstleistung nicht immer rein immateriell ist, sondern oftmals einen wesentlichen Bestandteil der zu erbringenden materiellen Sachleistung darstellt. Mitunter ist eine materielle Sachleis- tung sogar die Voraussetzung dafur, dass die Dienstleistung uberhaupt erbracht wer­den kann.²⁴ Die Immaterialitat der Dienstleistung bedingt zugleich auch die Besonder- heit der Nichtlager- und Transportfahigkeit. Dadurch ist einerseits eine Vorproduktion sowie Lagerung unmoglich, und andererseits ist die Anwesenheit des Kunden bei der Leistungserbringung erforderlich.²⁵ Aus der letztgenannten Tatsache lasst sich das zweite konstitutive Merkmal der Dienstleistung ableiten, namlich die Integration des externen Faktors. Darunter wird entweder der Kunde selbst verstanden oder ein ihm gehorendes Objekt, das zur Erbringung der Dienstleistung notwendig ist bzw. an dem diese durchgefuhrt wird.²⁶ Der externe Faktor muss somit in den Erstellungsprozess der Dienstleistung integriert werden. Hieraus resultiert zudem die Besonderheit des uno-actu-Prinzips als zeitliche Komponente. Im Gegensatz zur Sachleistung wird bei diesem Prinzip die Dienstleistung gleichzeitig erstellt und verwendet.²⁷ Zusammenfas- send bedeutet dies, dass die vom Anbieter erstellte immaterielle Dienstleistung nach dem uno-actu-Prinzip auf Grund ihrer fehlenden Lager- und Transportfahigkeit zeit- gleich vom Kunden konsumiert werden kann. Dies fuhrt dazu, dass das Ergebnis nach- traglich nicht mehr umkehrbar ist.²⁸

Neben der Darstellung dieser konstitutiven Merkmale sowie der sich daraus ergeben- den Besonderheiten muss zur Vervollstandigung der Definition, zudem auf die Phasen der Dienstleistungserbringung, in denen die erlauterten Merkmale bzw. die daraus ent- stehenden Besonderheiten in Erscheinung treten sowie der damit verbundenen Nut- zenstiftung der Dienstleistung fur den Kunden eingegangen werden. Dabei ist zwi- schen den Phasen der Potential-, Prozess- und Ergebnisorientierung zu unterschei- den.²⁹ Innerhalb der Potentialorientierung als dem ersten Teil der Leistungserbringung muss der Anbieter der Dienstleistung sowohl fur die qualitative als auch fur die quanti­tative Leistungsbereitschaft und Leistungsfahigkeit Sorge tragen.³⁰ Er muss also si- cherstellen, dass sowohl die notwendigen Mitarbeiter als auch die erforderliche mate- rielle Ausstattung zur Verfugung stehen. In der darauf folgenden Prozessorientierung erbringt der Anbieter unter Einbindung des externen Faktors die eigentliche Leistung. Dieser Prozess kann als Tatigkeit des Dienstleistungserstellers am Kunden oder dem ihm gehorenden Objekt bezeichnet werden. Hier greift das uno-actu-Prinzip aus gleichzeitiger Erbringung und Inanspruchnahme infolge der Nichtlager- und Transport- fahigkeit der Dienstleistung.³¹ Die abschlieRende Ergebnisorientierung beinhaltet die entstandene Dienstleistung in Form eines immateriellen Gutes. Dieses Gut stellt das Resultat der Dienstleistungserbringung dar und ist verbunden mit der Frage, welche Wirkung bzw. welcher Nutzen sich fur den Kunden oder fur das Objekt ergibt, das er in den Dienstleistungsprozess eingebracht hat.³²

Der zweite Begriff, der an dieser Stelle zu definieren ist, ist der des Unternehmens. Hierbei handelt es sich um eine Institution des wirtschaftlichen Lebens, die sich da- durch auszeichnet, dass in ihr Personen miteinander agieren, um mit Hilfe der vorhan- denen Betriebsmittel und Ressourcen sowohl Guter zu produzieren als auch Dienst- leistungen zu erbringen. Diese Produkte bzw. Leistungen werden dann dem Kunden angeboten, um sie abzusetzen.³³ Als wesentliche Unternehmensmerkmale konnen in diesem Zusammenhang das Streben nach Gewinn in Form der Gewinnmaximierung, die Selbstbestimmung des wirtschaftlichen Handelns als Autonomieprinzip und das Unternehmen als Privateigentum identifiziert werden.³⁴

Auf der Grundlage der vorangegangenen Ausfuhrungen wird das Dienstleistungsunter- nehmen fur den weiteren Verlauf der Arbeit in Anlehnung an Bruhn/Meffert³⁵ wie folgt definiert:

Dienstleistungsunternehmen sind selbstbestimmte Wirtschaftseinheiten, die durch den Einsatz interner Faktoren in Form von Mitarbeitern, Sachmitteln und Ressourcen ei- genstandige, marktfahige und immaterielle Dienstleistungen fur den Kunden sowie zur eigenen Gewinnerzielungsabsicht erstellen und absetzen. Zu diesem Zweck garantie- ren sie eine notwendige Leistungsfahigkeit, binden den Kunden oder ein ihm gehoren- des Objekt als externen Faktor in die Leistungserstellung ein und beabsichtigen, durch das Dienstleistungsergebnis einen Nutzen fur den Kunden oder dessen eingebrachtes Objekt zu stiften.

2.3 Definition und Dimensionen der Dienstleistungsqualitat als Ausgangspunkt der Kundenbindung

Eine einheitliche Definition fur den allgemeinen Begriff der Qualitat liegt bis heute nicht vor. Stattdessen existieren vielfaltige Ansatze umgangssprachlicher, perspektivischer sowie definitorischer Natur, die den Qualitatsbegriff moglichst genau erklaren sollen.³⁶ Beispielsweise definiert die international anerkannte Norm DIN EN ISO 9000:2005 Qualitat als einen ,,Grad, in dem ein Satz inharenter Merkmale Anforderungen erfullf.³⁷ Inharent ist hier im Sinne von darin enthalten zu verstehen.³⁸ Eine eindeutige Definition der Qualitat von Dienstleistungen, der sogenannten Dienstleistungsqualitat, wird zu- satzlich durch die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen erschwert. Zudem wird das Qualitatsverstandnis durch Besonderheiten wie das uno-actu-Prinzip, die Ver- schiedenartigkeit der einzelnen Dienstleistungen, die durch den Einfluss der am Erstel- lungsprozess beteiligten Kunden entsteht, sowie die individuelle Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden beeinflusst.³⁹ Die wesentliche Determinante und Orientie- rungspunkt fur den Anbieter, um die bestmogliche Dienstleistungsqualitat zu erreichen, ist deshalb der Kunde selbst mit seinen Erwartungen und Anforderungen an die Dienst- leistung.⁴⁰ Im Wesentlichen wird dabei die Dienstleistungsqualitat vom subjektiven Empfinden des Kunden bestimmt. Um seine Leistung erfolgreich erbringen zu konnen, muss der Anbieter dieses also mit berucksichtigen.⁴¹ Fur den weiteren Verlauf der Ar­beit werden deshalb die genannten Aspekte mit einbezogen und der Begriff der Dienst­leistungsqualitat folgendermaften definiert:⁴²

Die Dienstleistungsqualitat bezeichnet die Befahigung des Anbieters, eine Leistung zu erbringen, die den Besonderheiten bzw. Eigenschaften einer Dienstleistung in Form konstitutiver Merkmale entspricht und die an sie gestellten (subjektiven) Anforderungen und Erwartungen der Kunden als die Summe von Qualitatsmerkmalen beinhaltet.

Die Wahrnehmung der insgesamt angebotenen Dienstleistungen des Unternehmens und ihrer Qualitat, die dieser Definition entsprechen, wird dabei aus Sicht des Kunden durch eine Vielzahl einzelner Qualitatsmerkmale beeinflusst. Zu denken ist hier bspw. an das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter des Anbieters und dessen Umgang mit auftretenden Problemen und/oder Beschwerden sowie an freiwillig angebotene Zusatzleistungen.⁴³ Insgesamt bilden die Qualitatsmerkmale oftmals ein unubersichtli- ches Bundel moglicher und fur den Kunden relevanter Einzelmerkmale. Um sie fur das Unternehmen transparenter zu gestalten, ihre Relevanz bei der Inanspruchnahme der Dienstleistung aus Kundensicht besser beurteilen zu konnen und so eine optimierte Leistungsqualitat zu ermoglichen,⁴⁴ konnen die einzelnen Merkmale zu insgesamt funf Dienstleistungsdimensionen verdichtet werden.⁴⁵ Diese Dimensionen werden auch vom Kunden wahrgenommen. Im Folgenden werden sie ausfuhrlicher beschrieben.

Die erste Dimension ist die Zuverlassigkeit. Darunter versteht man die Fahigkeit des Anbieters, die versprochene Leistung in der zugesagten Zeit und auf dem versproche- nen Niveau zu erbringen. Die zweite Dimension, die Reaktionsfahigkeit, umfasst die Eignung des Unternehmens, auf die individuellen und subjektiven Bedurfnisse des Kunden einzugehen und sie zu erfullen. Die Leistungssouveranitat als dritte Dimension beinhaltet sowohl die fachliche als auch die personliche Kompetenz der Unterneh- mensmitarbeiter gegenuber dem Kunden. Die beiden letzten Dimensionen der Dienst­leistungsqualitat sind Einfuhlungsvermogen, d.h. die Fahigkeit, sich in den Kunden und seine spezifische Situation hineinzuversetzen, sowie schlieftlich die materielle Ausstat- tung des Dienstleistungsanbieters als aufteres Erscheinungsbild gegenuber dem Kun­den.⁴⁶ Zusatzlich zu dieser Unterteilung gewichten die Kunden die vorgenannt aufge- fuhrten Qualitatsdimensionen individuell. Damit sie die Dienstleistungsqualitat im Zu- sammenhang mit der Leistungserbringung in bestmoglicher Weise wahrnehmen, muss der Anbieter diese Gewichtung berucksichtigen.⁴⁷ Gelingt es ihm, diese Dimensionen entsprechend ihrer Gewichtung in seinem Kundenangebot zu optimieren, so ist er auch zu einer Optimierung der Dienstleistungsqualitat selbst in der Lage.

Aus diesem Grund bilden die vom Unternehmen erstellten Dienstleistungen und die darin enthaltene individuelle Dienstleistungsqualitat zugleich auch den Ausgangspunkt der Wirkungskette zur Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen. Dies wird in Abbildung 1 veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Wirkungskette der Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen⁴⁸

Wie die Wirkungskette verdeutlicht, bilden die Realisierung einer hohen Dienstleis- tungsqualitat durch den Anbieter und ihre Wahrnehmung durch den Kunden die zentra- le Voraussetzung fur die Kundenzufriedenheit und damit auch fur die Kundenbin- dung.⁴⁹ Sie versetzen Dienstleistungsanbieter in die Lage, eine hohe Dienstleistungs- qualitat als aktivierende Komponente der Kundenbindung zu nutzen.⁵⁰

2.4 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung der Kundenbindung

2.4.1 Entstehung von Kunden(un-)zufriedenheit

Wie im vorangegangenen Abschnitt gezeigt werden konnte, hat die Kundenzufrieden­heit in Dienstleistungsunternehmen einen hohen Stellenwert.⁵¹ Um ihre tatsachliche Bedeutung fur die Kundenbindung beurteilen zu konnen, muss der Dienstleistungsan­bieter genaue Kenntnisse daruber haben, wie Kundenzufriedenheit entsteht, welche Einflussfaktoren sie bestimmen und wie sie gemessen werden kann.

Kundenzufriedenheit ist eine psychologische Erscheinung und beschreibt ein positives Empfinden des Menschen.⁵² In der wissenschaftlichen Literatur gibt es verschiedene Untersuchungs- und Erklarungsansatze zu ihrer Entstehung. Am weitesten verbreitet ist in diesem Zusammenhang das Confirmation- / Disconfirmation (C / D)-Paradigma, das auf einem komplexen und subjektiven Vergleichsprozess basiert⁵³ und von unter- schiedlichen Einflussfaktoren bestimmt wird. Bei diesem Vergleichsprozess kommt es beim Kunden zu einer gedanklichen Gegenuberstellung und Bewertung des tatsachlich wahrgenommenen Nutzenniveaus (des Ist) einer Dienstleistung mit den damit verbun- denen Erwartungen (dem Soll).⁵⁴ Unter Erwartungen konnen in diesem Zusammen­hang alle Meinungen und Vorstellungen des Kunden uber die zukunftige Dienstleistung verstanden werden.⁵⁵ Im Vorfeld des Dienstleistungserwerbs werden sie von unter- schiedlichen Informationen beeinflusst. Zum einen handelt es sich dabei um personli- che Bedurfnisse des Kunden, zum anderen um die Erfahrungen, die er eventuell be- reits zu einem fruheren Zeitpunkt mit der Dienstleistung oder deren Anbieter gemacht hat.⁵⁶ Des Weiteren werden die Erwartungen durch eine Mund-zu-Mund- Kommunikation im sozialen Umfeld des Kunden sowie durch die Informationspolitik des Dienstleistungsanbieters selbst an den Kunden beeinflusst, z.B. durch Werbung.⁵⁷ In diesem Zusammenhang ist es wichtig, klar zwischen der Kundenzufriedenheit und der Dienstleistungsqualitat zu differenzieren. Auch die Letztere wird durch die Kunden- erwartungen beeinflusst. Jedoch nimmt der Kunde hier lediglich einzelne Dienstleis- tungsmerkmale bzw., in verdichteter Form, Dienstleistungsdimensionen wahr, wahrend die Kundenzufriedenheit aus einer nachtraglichen situativen Beurteilung durch den Kunden resultiert. Grundlage dafur ist seine Gesamterwartung.⁵⁸ Eine mogliche Kun­denzufriedenheit mit der Dienstleistung ergibt sich demzufolge aus einer momentspezi- fischen Wahrnehmung und Bewertung dergesamten Dienstleistungsqualitat.⁵⁹

Nach dem C / D-Paradigma konnen aus dem erfolgten Kundenvergleich der Ist- Leistung mit der Soll-Leistung verschiedene Zufriedenheitszustande resultieren. Der erste dieser Zustande ist die Zufriedenheit uber dem Konfirmationsniveau, die zugleich der Kundenzufriedenheit entspricht. Der zweite Zustand ist die Zufriedenheit auf Kon­firmationsniveau, die auch als Indifferenz bezeichnet wird, und der dritte schlieftlich die Zufriedenheit unter Konfirmationsniveau. Diese entspricht der Unzufriedenheit.⁶⁰

Zufriedenheit auf dem Konfirmationsniveau entsteht dann, wenn die wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) aus Sicht des Kunden mit der erwarteten Leistung (Soll- Leistung) ubereinstimmt. Dies bewirkt beim Kunden ein emotionales Gleichgewicht der Indifferenz, bei dem seine im Vorfeld gestellten Erwartungen genau erfullt werden und er mit der erbrachten Leistung weder zufrieden noch unzufrieden ist.⁶¹ Ubersteigt je- doch bei dem vom Kunden angestellten Vergleichsprozess die wahrgenommene Ist- Leistung die erwartete Soll-Leistung, so entsteht eine positive Diskonfirmation. Diese ist mit der Kundenzufriedenheit identisch und bewirkt beim Kunden kunftig eine positive Einstellung gegenuber dem Anbieter und seinen Dienstleistungen, die sich dann z.B. in Form von Weiterempfehlungsaktivitaten auftern kann.⁶² Kundenunzufriedenheit, auch als negative Diskonfirmation bezeichnet, tritt demzufolge immer dann auf, wenn das wahrgenommene tatsachliche Leistungsniveau unterhalb des erwarteten Niveaus der Leistung liegt.⁶³ In diesem Fall werden die Mindesterwartungen des Kunden nicht er­fullt, was zu unterschiedlichen negativen Verhaltensweisen wie z.B. zu Beschwerden fuhren kann.⁶⁴ Um eine Kundenbindung zu erreichen, sollte das Dienstleistungsunter- nehmen deshalb stets darum bemuht sein, die Erwartungen seiner Kunden zu ubertref- fen und so die Kundenzufriedenheit herbeizufuhren. Abbildung 2 verdeutlicht die Zu- sammenhange nochmals.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Confirmation-/Disconfirmation-Paradigma ⁶⁵

2.4.2 Messung von Kundenzufriedenheit

Damit ein Dienstleistungsunternehmen das Ziel der Kundenbindung erreichen kann, benotigt es neben dem Wissen daruber, wie die vorgelagerte Kundenzufriedenheit ent- steht, auch Kenntnisse daruber, wie diese gemessen wird. Die Kundenzufriedenheits- messung bildet zusammen mit den sich daraus ergebenden Zufriedenheitswerten eine zentrale BestimmungsgroRe der Kundenbindung.⁶⁶ Dadurch wird es moglich, ein um- fangreiches und representatives Feedback der Kunden zu erhalten, das dann gezielt genutzt werden kann, um die Kundenzufriedenheit und damit auch die Kundenbindung zu erhohen.⁶⁷

Um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln, steht dem Dienstleistungsanbieter eine Viel- zahl von Verfahren zur Verfugung. Dabei wird nach objektiven und subjektiven Mess- ansatzen differenziert, die sich dadurch unterscheiden, ob der Kunde in die Messung einbezogen wird oder nicht.⁶⁸ Objektive Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit mit einem bestimmten Unternehmen ohne Kundenbeteiligung, allein anhand vorliegen- der Kennzahlenveranderungen wie z.B. Marktanteil, Umsatz oder Gewinn. Zwar exis- tieren zusatzlich externe EinflussgroRen, die sich ebenfalls auf die Kennzahlen auswir- ken, z.B. das Wettbewerbsverhalten von Konkurrenten. Trotzdem kann ein direkter Zusammenhang zwischen objektiven Kennzahlen und Kundenzufriedenheit nachge- wiesen werden.⁶⁹

Subjektive Verfahren beruhen dagegen auf einer Einbeziehung des Kunden und seiner individuell wahrgenommenen Zufriedenheit mit der beanspruchten Dienstleistung. Sie konnen weiter aufgegliedert werden in merkmals-, ereignis- und problembezogene Messmethoden.⁷⁰ Merkmalsorientierte Verfahren beurteilen die Kundenzufriedenheit anhand von einzelnen Leistungsmerkmalen, die die Zufriedenheit des Kunden mit der beanspruchten Dienstleistung in Form einer Summe wiedergeben. Die Kundenbefra- gung erfolgt hier uber den Einsatz vereinheitlichter Fragebogen, so dass das Unter- nehmen anhand der erhobenen Daten sowohl vergangenheitsbezogene Kundenzufrie- denheitsvergleiche vornehmen als auch Zufriedenheitsentwicklungen fur die in Ans- pruch genommene Dienstleistung bestimmen kann.⁷¹

Ereignisorientierte Methoden konzentrieren sich im Gegensatz dazu auf einzelne Kon- taktsituationen, die vom Kunden als sehr wichtig empfunden werden. Sie ermoglichen es, die situationsspezifisch empfundenen Aspekte der jeweiligen Kundeninteraktion aus Kundensicht zu erfassen und fur zukunftige Veranderungsprozesse zu nutzen, um die Kundenzufriedenheit zu steigern.⁷² Bei einer solchen Interaktion kann es sich z.B. um ein Beratungsgesprach handeln, das der Kunde mit einem Mitarbeiter gefuhrt hat.

Neben diesen beiden genannten Methoden kann auch eine problemorientierte Mes- sung als spezifische Form der ereignisorientierten Zufriedenheitsmessung erfolgen. Diese Variante bietet dem Dienstleistungsunternehmen die Moglichkeit, den Zufrieden- heitsgrad seiner Kunden durch die Erfassung rein negativer Kundenerlebnisse zu er- mitteln. Eine Messung wird bei dieser Erhebungsmethode entweder auf Initiative der Kunden und/oder des Unternehmens durchgefuhrt, z.B. in Form von eingehenden Kundenbeschwerden und /oder gezielten Beschwerdebefragungen.⁷³ Anschlieftend wird auf Grundlage der Messergebnisse eine Beschwerdeanalyse durchgefuhrt und entsprechende Maftnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit eingeleitet.⁷⁴

Um den Grad der Kundenzufriedenheit moglichst umfangreich und vollstandig zu er­fassen und daraus Ansatze abzuleiten, um sie zu steigern und damit letztlich auch eine Kundenbindung zu erreichen, bietet sich fur das Dienstleistungsunternehmen eine Kombination der verschiedenen Verfahren an.⁷⁵

2.5 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Fur ein Dienstleistungsunternehmen ist es notwendig, die Beziehung zwischen Kun­denzufriedenheit und Kundenbindung zu kennen bzw. zu betrachten, da die Erstere als zentrale Einflussgrofte zur Verwirklichung der Letzteren gilt.⁷⁶ In zahlreichen wissen- schaftlichen Untersuchungen konnte eine positive Wirkung der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung bestatigt werden.⁷⁷ Die Annahme, dass eine steigende Kun­denzufriedenheit immer auch zu einer entsprechend erhohten Kundenbindung fuhrt, muss jedoch relativiert werden. Vielmehr wurden im Rahmen von Forschungsergeb- nissen jeweils unterschiedliche Funktionsverlaufe zwischen beiden Groften festgestellt. Als mogliche Varianten des Verhaltnisses von Kundenzufriedenheit und -bindung er- gaben sich ein progressiver, ein sattelformiger, ein degressiver und ein S-formiger Zu- sammenhang, wobei in der wissenschaftlichen Literatur insbesondere die beiden ers- tgenannten Beachtung finden.⁷⁸ Ohne im weiteren Verlauf der Arbeit detailliert auf die genannten Funktionsverlaufe einzugehen, beschreiben diese jeweils in unterschiedli- chem Grad positive Verhaltnisse zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung. Als Ur- sache konnten verschiedene Einflussfaktoren identifiziert werden, die auch als mode- rierende Variablen bezeichnet werden. Wie Abbildung 3 zeigt, lassen sich diese Fakto- ren in funf Merkmalsklassen unterteilen:⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Moderierende Variablen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ⁸⁰

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¹ William Shakespeare im Jahr 1602.

² Vgl. Cerwinka, G., Schranz, G., (Beschwerden 2009), S. 26.

³ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S. 4.

⁴ Vgl. Kleinschmidt, N., (Beschwerdemanagement 2005), S. 50.

⁵ Vgl. Diller, H., (Kundenbindung 1996), S. 81.

⁶ Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., (Kundenbindungsmanagement 2010), S. 8.

⁷ Vgl. Diller, H., Haas, A., Ivens, B., (Kundenmanagement 2005), S. 106.

⁸ Vgl. Homburg, C., Becker, A., Hentschel, F., (Kundenbindung 2010), S. 118.

⁹ Vgl. Meffert, H., (Wettbewerbsstrategien 2008), S. 161.

¹⁰ Vgl. Homburg, C., FalJnacht, M., (Kundennahe 2001), S. 451.

¹¹ Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., (Kundenbindungsmanagement 2010), S. 9.

¹² Vgl. Bruhn, M., Meffert, H., (Dienstleistungsmarketing 2012), S. 129.

¹³ Vgl. Krafft, M., Gotz, O., (Erfolgswirkungen 2011), S. 226.

¹⁴ Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., (Kundenbindungsmanagement 2010), S. 8.

¹⁵ Homburg, C., Bruhn, M., (Kundenbindungsmanagement 2010), S. 8.

¹⁶ Vgl. Meffert, H., (Wettbewerbsstrategien 2008), S. 162.

¹⁷ Vgl. Holland, H., (Kundenbindungsmanagement 2009), S. 614f.

¹⁸ Vgl. Kapitel 3 und 4 dieser Arbeit.

¹⁹ Vgl. Berekoven, L., (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 38 ff.

²⁰ Vgl. Haller, S., (Dienstleistungsmanagement 2012), S. 6.

²¹ Vgl. Corsten, H., Gossinger, R., (Dienstleistungsmanagement 2007), S. 21.

²² Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S. 21.

²³ Vgl. Haller, S., (Dienstleistungsmanagement 2012), S. 6.

²⁴ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S. 21.

²⁵ Vgl. Pepels, W., (Servicemanagement 2012), S. 43.

²⁶ Vgl. Meyer, A., Blumelhuber, C., Pfeiffer, M., (Kundenintegration 2000), S. 63.

²⁷ Vgl. Corsten, H., Gossinger, R., (Dienstleistungsmanagement 2007), S. 22.

²⁸ Vgl. Pepels, W., (Servicemanagement 2012), S. 47.

²⁹ Vgl. Corsten, H., Gossinger, R., (Dienstleistungsmanagement 2007), S. 21 f.

³⁰ Vgl. Haller, S., (Dienstleistungsmanagement 2012), S. 10.

³¹ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S. 23.

³² Vgl. Corsten, H., Gossinger, R., (Dienstleistungsmanagement 2007), S. 22.

³³ Vgl. Hutzschenreuter, T., (Betriebswirtschaftslehre 2009), S. 7 f.

³⁴ Vgl. Gutenberg, E., (Betriebswirtschaftslehre 1958), S.189 ff.

³⁵ Vgl. Bruhn, M., Meffert, H., (Dienstleistungsmarketing 2012), S. 25.

³⁶ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S. 33.

³⁷ Deutsches Institut fur Normung e.V. (DIN) (Hrsg.), (Qualitatsmanagement 2005), S. 18.

³⁸ Vgl. Deutsches Institut fur Normung e.V. (DIN) (Hrsg.), (Qualitatsmanagement 2005), S. 18.

³⁹ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., (Dienstleistungsmarketing 2006), S. 287.

⁴⁰ Vgl. Lasch, R., (Qualitatsmanagement 2000), S. 203.

⁴¹ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S. 38.

⁴² Vgl. Bruhn, M., (Qualitatssicherung 2000), S. 30.

⁴³ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S.49 f.

⁴⁴ Vgl. Haller, S., (Dienstleistungsmanagement 2012), S. 47.

⁴⁵ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2011), S.49 f.

⁴⁶ Vgl. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., (Qualitatsservice 1992), S. 39 ff.

⁴⁷ Vgl. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., (Qualitatsservice 1992), S. 41 ff.

⁴⁸ Eigene modifizierte Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2004), S. 6 f.

⁴⁹ Vgl. Bruhn, M., (Relationship Marketing 2009), S. 209.

⁵⁰ Vgl. Arzenheimer, M., Hippner, H., (Kundenzufriedenheitsmessung 2000), S. 216.

⁵¹ Vgl. Bruhn, M., (Qualitatsmanagement 2004), S. 6 f. sowie Kapitel 2.3 dieser Arbeit.

⁵² Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., (Kundenzufriedenheit 2003), S. 5.

⁵³ Vgl. Topfer, A., Mann, A., (Kundenzufriedenheit 2008), S. 50.

⁵⁴ Vgl. Krafft, M., Gotz, O., (Erfolgswirkungen 2011), S. 222.

⁵⁵ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., (Kundenzufriedenheit 2003), S. 7.

⁵⁶ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 59.

⁵⁷ Vgl. Haller, S., (Dienstleistungsmanagement 2012), S. 28.

⁵⁸ Vgl. Bruhn, M., (Relationship Marketing 2009), S. 75.

⁵⁹ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., (Kundenzufriedenheit 2003), S. 13.

⁶⁰ Vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., (Kundenzufriedenheit 2012), S. 22.

⁶¹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 59 f.

⁶² Vgl. Topfer, A., Mann, A., (Kundenzufriedenheit 2008), S. 52.

⁶³ Vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., (Kundenzufriedenheit 2012), S. 22.

⁶⁴ Vgl. Topfer, A., Mann, A., (Kundenzufriedenheit 2008), S. 52.

⁶⁵ Eigene modifizierte Darstellung in Anlehnung an Homburg, C., Stock-Homburg, R., (Kundenzufriedenheit 2012), S. 20 ff.

⁶⁶ Vgl. Hofbauer, G., Rau, D., (Kundendienstmanagement 2011), S. 213.

⁶⁷ Vgl. Matzler, K., Bailom, F., (Kundenzufriedenheit 2009), S. 269.

⁶⁸ Vgl. Furst, A., (Messung der Kundenzufriedenheit 2012), S. 126 f.

⁶⁹ Vgl. Beutin, N., (Kundenzufriedenheit2008), S. 127 f.

⁷⁰ Vgl. Bruhn, M., (Kundenbindungsmanagement2011), S.416f.

⁷¹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 60 f.

⁷² Vgl. Topfer, A., Mann, A., (Kundenzufriedenheit 2008), S. 67 ff.

⁷³ Vgl. Bruhn, M., (Kundenbindungsmanagement 2011), S.417.

⁷⁴ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., (Dienstleistungsmarketing 2009), S.211.

⁷⁵ Vgl. Burgartz, T., (Kundenbeziehungscontrolling 2008), S. 73.

⁷⁶ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., (Dienstleistungsmarketing 2009), S. 102 f.

⁷⁷ Vgl. Homburg, C., Bucerius, M., (Kundenzufriedenheit 2012), S. 57.

⁷⁸ Vgl. Homburg, C., Becker, A., Hentschel, F., (Kundenbindung 2010), S. 129 f.

⁷⁹ Vgl. Giering, A., (Kundenzufriedenheit 2000), S. 102 f.

⁸⁰ Eigene modifizierte Darstellung in Anlehnung an Giering, A., (Kundenzufriedenheit 2000), S. 103.