Betriebliches Vorschlagswesen in der kommunalen Verwaltung

Prämierungsmöglichkeiten von Verbesserungsvorschlägen


Diplomarbeit, 2013
45 Seiten, Note: 1

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkurzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zieleder Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des betr. Vorschlagswesens
2.1 Definition des betrieblichen Vorschlagswesens
2.2 Definition des Verbesserungsvorschlags
2.3 Ziele des BVWs in der kommunalen Verwaltung
2.4 Rechtlicher Rahmen des BVWs
2.5 Abgrenzung des BVWs gegenuber KVP und KAIZEN

3 Gestaltung des betrieblichen Vorschlagswesens
3.1 StrukturelleMaftnahmen
3.1.1 Primare Organe des BVWs
3.1.1.1 Der BVW-Beauftragte
3.1.1.2 Der BVW-Gutachter
3.1.1.3 Die BVW-Kommission
3.1.1.4 Die BVW-Einspruchsstelle
3.1.2 Ablauforganisation
3.1.3 Vorschlagswege
3.1.4 Bearbeitungsverfahren
3.1.5 Sperrfristen
3.1.6 Wirtschaftlichkeit des BVWs
3.2 Kennzahlen
3.3 Mitarbeiterbezogene MaRnahmen
3.3.1 Unternehmenskultur
3.3.2 Abbau von Barrieren
3.3.2.1 Informationsbarriere
3.3.2.2 Fahigkeitsbarriere
3.3.2.3 Die Barriere des Nicht-Wagens/ Risikobarriere:
3.3.2.4 Die Barriere des Nicht-Wollens/ Willensbarriere:
3.3.3 Benachrichtigung der Einreicher
3.3.4 Motivation und Werbung

4 Gestaltungvon Pramiensystemen
4.1 Grundlagen von Pramiensystemen
4.1.1 Definition derPramie
4.1.2 Ubergabe der Pramie
4.1.3 Unterscheidung operative und strategische VV
4.1.4 Grenzfalle von Verbesserungsvorschlagen
4.2 Geldpramien
4.2.1 Gestaltung von Geldpramien
4.2.1.1 Festlegung eines Pramiensatzes
4.2.1.2 Festlegung von Mindest- und Hochstpramien
4.2.1.3 Regelungen zu Steuer- und Sozialabgaben
4.2.1.4 Ansetzen von Korrekturfaktoren
4.2.2 Ermittlung von Geldpramien ohne errechenbaren Nutzen
4.2.3 Methode der InnovR bei VV ohne errechenbare Ersparnis
4.2.3.1 Bewertung des Nutzens der Verbesserung
4.2.3.2 Bewertung des Leistungsfaktors
4.2.3.3 Bewertung des Anwendungsfaktors
4.2.4 Verbesserungsvorschlage mit errechenbarem Nutzen
4.2.5 Ermittlung von Geldpramien mit eindeutig errechenbaren Ersparnissen gem. der InnovR
4.2.6 Voraus-, Rest-und Nachzahlungen von Geldpramien
4.3 Zusatzpramien

5 Besteuerung von Pramien

6 Immaterielle Motivatoren

7 Kritik am klassischen BVW

IV. Zusammenfassung(Abstract)

V. Quellenverzeichnis
a. Bucher und Zeitschriften:
b. Dissertationen und Habilitationsschriften
c. Internetseiten

VI. Anlagen

II. Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung zwischen Verbesserungsvorschlag und Erfindung sowie zwischen BetrVG und ArbnErfG

Abbildung 2: Produktivitatsentwicklungen

Abbildung 3: Vergutung im KVP

Abbildung 4: organisatorischer Ablauf eines VVs

Abbildung 5: Die Nutzenschwelle beim BVW

Abbildung 6: Grenzfalle und Dienstpflichten

Abbildung 7: Bewertung nach Klassen

Abbildung 8: Bewertung nach Punkten

Abbildung 9: Faktorbewertung nach Spahl

1 Einleitung

,,Tempora mutantur, et nos mutamur in illis - Die Zeiten andern sich und wir an- dem uns mit ihnen‘‘1

Diesen Gedanken, den Ovid bereits im 16. Jahrhundert niederschrieb, in die Ge- genwart transportierend, soil die Schnelllebigkeit unserer Zeit widerspiegeln und gleichzeitig die Notwendigkeit, sich stetig, unter Nutzung aller zur Verfugung ste- henden Ressourcen, diesen Veranderungen zu stellen.

Dem stetigen Wandel der Zeit und dem technischen Fortschritt unterliegend ste- hen sowohl Unternehmen als auch Staat und Gesellschaft vor neuen, groften Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund ist es unerlasslich, Reformen und Innovationen in einen permanenten Erneuerungs- und Verbesserungsprozess zu integrieren. Besonders durch die Einbindung kreativer Ideen von Burgern und Mitarbeitern soll sichergestellt werden, auf den Wandel des Umfelds zu reagieren und auf den Zug der Zeit aufzuspringen.

Das Vorschlagswesen selbst ist bei genauer Betrachtung bereits so alt wie die Menschheit selbst. Schon zu den Zeiten als wir noch in Familien- und Volksver- banden lebten waren wir einem immerwahrenden Wandel unterworfen, welcher auch in allen Lebensbereichen notwendig war um Verbesserungen zu erreichen.2 Geschichtlich betrachtet kann man die Entwicklung des Betrieblichen Vor- schlagswesens von 1741 bis 1950 primar in der Schweiz und den USA verfolgen. In der bayerischen Staatsregierung existiert das Vorschlagswesen nunmehr seit uber 40 Jahren. Seit der Einfuhrung wurden tausende Verbesserungsvorschlage eingereicht, angenommen, pramiert und in die Praxis umgesetzt.3

1.1 Problemstellung

Neue Ideen in Bezug auf Leistungsverbesserung, Kostensenkung und Motivati- onsforderung zu finden, stellt den Staat vor eine grofte Herausforderung und Probleme zugleich. Hierbei kann sich der Staat nicht nur auf das Potential seiner eigenen Fuhrungskrafte verlassen sondern ist vielmehr auf Kreativitat von allen Mitarbeitern und der Gesellschaft angewiesen. Diese Fuhrungskrafte, die Innova- tionszentrale Moderne Verwaltung und die Innovationszirkel in den Geschaftsbe- reichen sind insbesondere dazu angehalten, die Mitarbeiter bei ihrer Ideenfin- dung anzuleiten und zu unterstutzen.4

Das BVW ist dabei ein Instrument, welches jeden Mitarbeiter aktiv am Ideenfin- dungsprozess beteiligt und sich somit das Potenzial der gesamten Belegschaft zu Nutze macht. Dabei kann das BVW nicht nur bei der Losungsfindung zur Kos- tensenkung und Produktivitatserhohung unterstutzen sondern kann auch die Mo­tivation der Belegschaft steigern und helfen, die Unternehmensziele an den ein- zelnen Mitarbeiter zu transportieren und somit die Identifikation mit dem Unter- nehmen steigern.

1.2 Ziele der Arbeit

Diese Diplomarbeit soll im theoretischen Ansatz einen Uberblick uber das Thema ,,Betriebliches Vorschlagswesen in der kommunalen Verwaltung - Pramierungs­moglichkeiten von Verbesserungsvorschlagen" geben, die Grundbegriffe ver- standlich erlautern, den Aufbau eines betrieblichen Vorschlagswesens darstellen sowie die Gestaltung von Pramiensystemen und die Pramierungsmoglichkeiten aufzeigen.

1.3 Aufbauder Arbeit

Im ersten Abschnitt der Diplomarbeit werden die Grundlagen des betrieblichen Vorschlagswesens angesprochen, die Grundbegriffe erlautert und die Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens herausgestellt. Im weiteren Verlauf wird die Ge­staltung des betrieblichen Vorschlagswesens aufgezeigt, wobei die damit ver- bundenen strukturellen und personellen Maftnahmen erlautert werden. Der letzte Abschnitt der Diplomarbeit befasst sich mit dem Thema: ,,Gestaltung von Prami­ensystemen". Hierbei werden unterschiedliche Pramierungsmoglichkeiten sowie die Hohe der Pramie erklart. Den Schluss meiner Arbeit bildet eine kritische Dar- stellung des BVWs.

2 Grundlagen des betr. Vorschlagswesens

Im folgenden Kapitel sollen die Begriffe des BVWs und des Verbesserungsvor- schlags definiert, die Ziele und der rechtliche Rahmen des BVWs erortert und eine Abgrenzung des BVWs gegenuber KVP und Kaizen dargestellt werden.

2.1 Definition des betrieblichen Vorschlagswesens

,,Das BVW ist als eine untemehmungsinteme Einrichtung zu verstehen, die auf die Forderung, Prufung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlagen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt alien Mitarbeitern die Moglichkeit, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen und somit einen kleinen Teil zur Zukunftssicherung der Unternehmung beizutragen [...].“5 6

2.2 Definition des Verbesserungsvorschlags

Der Verbesserungsvorschlag ist das zentrale Element im betrieblichen Vor- schlagswesen, auf dem alles beruht.

,,Ein Verbesserungsvorschlag ist eine bestimmte Idee, wie etwas besser zu ma- chen ist. Das Wesentliche daran sind konkrete Hinweise auf die Losung einer Aufgabe, eines Problems. Versteht sich, dass man mit der Losung in der tagli- chen Betriebspraxis etwas anfangen konnen muss, dass die Losung neu ist und auch noch nicht geplant war. “s Eine weitere Definition wird in der Innovationsrichtlinie Moderne Verwaltung wie folgt dargestellt:

Verbesserungsvorschlag ist im weitesten Sinn jede konkretisierte Idee, die neu- artig ist, spurbar etwas verbessert und damit zu Effizienz und Effektivitat der Verwaltung beitragt. Einbezogen sind auch Vorschlage, die im Rahmen des kon- tinuierlichen Verbesserungsprozesses, Qualitatszirkeln und Wettbewerben ent- wickelt und von einzelnen oder mehreren Personen als Gruppenvorschlage ein- gereicht werden konnen.“7

In den genannten Definitionen wird deutlich, dass ein Verbesserungsvorschlag eine klare Darstellung enthalten muss:

- was verbessert werden soll
- wie etwas verbessert werden soll
- einen Nutzen aufweisen muss
- neuartig sein muss und
- durch eine zusatzliche Arbeitsleistung des Mitarbeiters entstanden ist

Es ist davon auszugehen, dass dann eben kein Verbesserungsvorschlag vorliegt, wenn das Vorgeschlagene von den Mitarbeitern ohnehin im Aufgabenbereich, im Rahmen der durchschnittlichen Aufgabenerfullung, liegt. Auch liegt kein Verbes- serungsvorschlag vor, wenn er einen Auftrag fur die Entwicklung konkreter Ver- besserungen umsetzt oder der Vorschlag auf bloRe Fehlerkorrektur abzielt.8 Verbesserungsvorschlage konnen sich auf samtliche Arbeitsbereiche beziehen und weisen nicht immer einen monetar messbaren Nutzen auf. Daher wird der Nutzen eines Verbesserungsvorschlags in materieller und immaterieller Nutzen unterteilt. Unter Vorschlage mit materiellem Nutzen werden Gedanken verstan- den, welche sich auf kostensenkende oder umsatzsteigernde MaRnahmen be­ziehen. Immaterielle Verbesserungsvorschlage richten sich hingegen auf Berei- che, die nicht monetar messbar sind. Dazu zahlen z.B. das Betriebsklima, das Image sowie der Umweltschutz.9

Des Weiteren konnen Verbesserungsvorschlage in Einzel- oder Gruppenvor- schlage unterteilt werden. Bei Gruppenvorschlagen werden Erfahrungen mehre- rer Personen einbezogen. So sind diese meist durchdachter und qualitativ aus- gereifter als Einzelvorschlage, die von einer einzelnen Person stammen.10

2.3 Ziele des BVWs in der kommunalen Verwaltung

Das primare Ziel des BVWs in der kommunalen Verwaltung ist es, die Effizienz der Verwaltung fur die Kunden und im Benchmark-Prozess zu steigern. Um die­ses Ziel zu erreichen, werden ursprungliche Ziele, wie Kostensenkung und Leis- tungseffizienz verfolgt. Jedoch nehmen Ziele, die der Verbesserung der Arbeits- situation und der Motivation der Mitarbeiter dienen, eine immer groRere Bedeu- tung ein.11 Dazu gehoren z.B.:

- Die Steigerung der Mitarbeiteridentifikation mit dem Amt
- Motivation der Mitarbeiter, resultierend aus der Auseinandersetzung mit Problemen
- Kreativitatsforderung sowie die Freisetzung von Leistungsreserven und Erhohung von Verantwortungsbewusstsein
- Verbesserung des Betriebsklimas und der Teamarbeit
- Verbesserung der Qualitat und Verringerung von Stresssituationen durch Optimierung der Arbeitsablaufe
- Mitarbeiterforderung durch individuelle Forderung
- Verbesserung des Images und Erhohung der Arbeitssicherheit12

2.4 Rechtlicher Rahmen des BVWs

Fur das BVW gibt es keine einheitliche gesetzliche Gesamtregelung. Jedoch wir- ken:

- das Patentschutzgesetz
- das Betriebsverfassungsgesetz
- steuerliche Regelungen
- die Innovationsrichtlinie Moderne Verwaltung auf die Gestaltung ein.13

Allein das Arbeitnehmererfindungsgesetz (ArbnErfG) befasst sich mit Verbesse- rungsvorschlagen, welche im § 3 ArbnErfG definiert werden.14 Das ArbnErfG unterscheidet hierbei, gemaR §20 ArbnErfG, zwischen qualifizier- ten technischen Verbesserungsvorschlagen (Abs. 1) und einfachen Verbesse- rungsvorschlagen (Abs. 2). Nur qualifizierte technische Verbesserungsvorschla- ge fallen unter die Regelungen des ArbnErfG. Sie gewahren dem Arbeitgeber eine ahnliche Vorzugsstellung wie ein gewerbliches Schutzrecht (Patent) und mussen gemaR §9 und §12 ArbnErfG vergutet werden.15

Einfache technische und nichttechnische Verbesserungsvorschlage finden dage- gen im ArbnErfG keine besondere Regelung. Sie sind gemaR den Regelungen des Tarifvertrags oder der entsprechenden Betriebsvereinbarung zu pramieren.16 In folgender Abbildung werden die Unterschiede zwischen Arbeitnehmer- erfindungen und einfachen Verbesserungen bildlich dargestellt und deren Vorge- hensweise erlautert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung zwischen Verbesserungsvorschlag und Erfindung sowie zwischen BetrVG und ArbnErfG17

2.5 Abgrenzung des BVWs gegenuber KVP und KAIZEN

Wenn im allgemeinen Sprachgebrauch die Rede von mitarbeiterbezogener Ver- besserung im Unternehmen ist, fallen Begriffe wie BVW, KVP und KAIZEN. Auch wenn diese im weitesten Sinne miteinander verwandt sind, gibt es Unterschiede, die zur Abgrenzung fuhren.

KAIZEN kommt aus dem Japanischen und setzt sich aus Kai = „Veranderung“ und Zen = ,,zum Besseren" zusammen. Es ist damit die kontinuierliche, schritt- weise Verbesserung von Produktionsverfahren, Arbeitsablaufen und Produkten gemeint, bei der alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind. Dabei kommt es nicht auf grofte Innovationen an, sondern unter Beteiligung aller Mitarbeiter, eine Vielzahl von Verbesserungsvorschlagen zu erzielen sowie deren zugige Umsetzung, zur Sichtbarkeit der Verbesserung. KAIZEN wird dabei nicht als eine konkrete Methode angesehen, sondern viel mehr als eine Denkweise, die samtli- che Mitarbeiter zu verinnerlichen und im Arbeitsalltag einzusetzen haben. Die Pramierung eines Verbesserungsvorschlags hat auch einen anderen Charakter als die Pramierung im BVW in Deutschland. Wahrend in Deutschland die hohe Pramiengestaltung von durchschnittlich 190 Euro je pramierten Verbesserungs-17 vorschlag jeden Einzelnen zur Teilnahme am Vorschlagswesen motivieren soil, werden in Japan auch kleine Verbesserungsvorschlage durch Urkunden und Auszeichnungen im Namen der Geschaftsleitung belohnt.18 KAIZEN wird in westlichen Unternehmen auch als KVP (Kontinuierlicher Verbes- serungsprozess) bezeichnet und ist somit die europaische Bezeichnung des ja- panischen Erfolgskonzepts. Wie beim japanischen KAIZEN liegen kleine Schrit- te, die der Verbesserung samtlicher Unternehmensbereiche dienen, im Fokus des KVP. Die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlagen erfolgt meist in Work­shops oder in Gruppenarbeiten, welche durch die Arbeitgeber in der regularen Arbeitszeit angeregt werden. Dabei konzentriert sich der Umfang des KVP auf den eigenen Arbeitsbereich. Ist der KVP ein Bestandteil der Arbeitsaufgabe, so ist die Pramierung im Entgeltsystem bereits innbegriffen.

Im Gegensatz zum KAIZEN und zum KVP beziehen sich im BVW Verbesse­rungsvorschlage auf kleine sowie auf grofte Verbesserungen, die nicht dem ei­genen Arbeitsplatz angehoren und aufterhalb der Arbeitszeit eingereicht werden. Diese werden durch innerbetriebliche Fachleute begutachtet und bewertet. Bei Realisierung der Vorschlage werden die Einreicher durch eine Pramie fur ihren Einsatz belohnt.

In der heutigen Zeit findet man in Unternehmen den Einsatz von BVW und KVP nebeneinander, welche unter dem Oberbegriff „Ideenmanagement“ zusammen- gefasst werden. Unter Ideenmanagement werden alle Maftnahmen und Metho- den verstanden, die sich mit Problemen und Ideen befassen, unabhangig davon, ob es sich um gezielt zusammengestellte Gruppen, zufallig gebildete Gruppen oder Eigeninitiativen handelt. Es wird das Ziel verfolgt, Ideen nicht passiv zu sammeln, sondern durch die Beteiligung der Mitarbeiter die Motivation zu stei- gern, Ideen zu finden und Probleme zu losen. Dabei soll der Mitarbeiter nicht durch die Nennung19 unterschiedlicher Methoden verwirrt werden.

Die folgenden Abbildungen sollen das Zusammenspiel von BVW, Kaizen und KVP im Ideenmanagement (Abb. 2) aufzeigen und ein Pramienmodell (Abb. 3) darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vergutung im KVP20

3 Gestaltung des betrieblichen Vorschlagswesens

Die Integration des Vorschlagswesens in die offentliche Verwaltung stellt diese vor eine groRe Herausforderung. Es ist aus organisatorischer Sicht unabdingbar, strukturelle als auch personelle MaRnahmen zu ergreifen, um einen reibungslo- sen Ablauf des BVWs zu gewahrleisten. Im folgenden Kapitel sollen sowohl die strukturellen als auch die mitarbeiterbezogenen MaRnahmen naher dargestellt werden.

3.1 Strukturelle MaRnahmen

Eine generelle Festlegung auf eine Hierarchieebene ist fur das BVW nicht dispo- nibel. Sowohl die GroRe der Verwaltung als auch die Art und Aufstellung der an- gegliederten kommunalen Betriebe spielen hierbei eine entscheidende Rolle. Als korrelierend ist der Grad des technisierten Bereiches und der Anzahl der Verbes- serungsvorschlage anzusehen. Besonders in technischen Bereichen werden durch Vorschlage technikbezogene Anderungen herbeigefuhrt.21

1st die Durchfuhrung des BVW der hochsten Ebene vorbehalten, so kann die Durchfuhrung von Verbesserungsvorschlagen beschleunigt werden. Der negative Nebeneffekt dieser Art ist, dass dies Kontaktangste bei den Mitarbeitern verursa- chen kann und dadurch die Teilnahmebereitschaft am BVW sinkt.22

Auch in Personalabteilungen wird das BVW im Bereich des Recruiting angewen- det. Besonders im Bereich des human resource developments (Personalentwick- lung) bietet sich dieses Instrument an.23

Obgleich diese Zuordnungsmoglichkeiten bestehen, ist das BVW haufig als Stabsabteilung an die Fuhrung angegliedert.24 Dadurch wird die Moglichkeit der objektiveren Betrachtung und der unabhangigeren Forderung des Verbesse- rungsvorschlags eroffnet, da Stabsabteilungen generell eine beratende Funktion haben und nicht dem Hierarchiesystem unterliegen.

In der bayerischen kommunalen Verwaltung sind bei den Staatsministerien und den Behorden welche von den Staatsministerien beauftragt sind Innovationszir- kel eingerichtet. Die dort tatigen Mitarbeiter verrichten ihre Aufgabe als Ehren- amt. Dabei entscheiden sie weisungsfrei uber die Annahme und Pramierung der Verbesserungsvorschlage. Die ubergeordnete Innovationszentrale Moderne Verwaltung ist ausschlieftlich fur ressortubergreifende Vorschlage zustandig und bei der Staatskanzlei eingerichtet.25

3.1.1 Primare Organe des BVWs

3.1.1.1 Der BVW-Beauftragte

Der BVW-Beauftrage bildet den „Primus“ des BVW.26 Sein Aufgabenspektrum erfasst:

- das Sammeln von Verbesserungsvorschlagen
- das Leisten von Hilfestellung fur den Einreicher
- das Erstellen der Empfangsbestatigung sowie die Vorsichtung des Ver- besserungsvorschlags
- die Ubermittlung des Verbesserungsvorschlags an nachfolgende Organe
- die Uberwachung der termingerechten Bearbeitung
- das Vorbereiten der Kommissionssitzung
- die Benachrichtigung der Einreicher uber die Pramienhohe
- das Bewerben des Vorschlagswesens
- das Erstellen von Statistiken
- das Sicherstellen der Einhaltung von gesetzlichen, tariflichen sowie inter- nen Vereinbarungen
- die Weiterentwicklung des BVWs
- die Kontrolle der Realisierung sowie
- die Funktion als Vermittler bei Konflikten27

3.1.1.2 DerBVW-Gutachter

Der BVW Gutachter wird durch den BVW-Beauftragten bestimmt. Er entscheidet uber die Realisierbarkeit des VV und ist diesbezuglich fur die Erstellung eines Gutachtens verantwortlich.28 Dem Grunde nach kann jeder, der fur diese Position das entsprechende Fachwissen mitbringt, die Aufgaben des BVW Gutachters ubernehmen. Er sollte jedoch geeignet sein, aussagekraftige und fundierte Ent- scheidungen bezuglich der VVs treffen zu konnen.29

3.1.1.3 DieBVW-Kommission

Die BVW-Kommission trifft samtliche Entscheidungen uber die Pramienart sowie die Pramienhohe. Zudem legt sie fest, ob es sich bei einem Verbesserungsvor- schlag um eine Sonderleistung handelt und entscheidet letztens uber dessen Umsetzung.30

3.1.1.4 DieBVW-Einspruchsstelle

Die BVW-Einspruchsstelle kann als zusatzliches Organ in die Organisation des BVWs aufgenommen werden. Ihre Funktion ist die Erhebung von Einspruchen, falls die Einreicher mit der Entscheidung der Kommission nicht einverstanden sind.31

[...]


1 Andreas Gartner, Proverbalia dicteria, 1566.

2 Vgl. Bismarck, 2000, S. 20.

3 Vgl. InnovR, S. 1.

4 Vgl. InnovR, S. 1,2.

5 Etienne, 1997, S. 23.

6 Brinkmann/Heidack, 1987, S. 261.

7 InnovR, S. 2.

8 Vgl. InnovR, S. 3.

9 Vgl. Brinkmann/Heidack, 1987, S. 28 ff.

10 Vgl. Urban, 1993, S. 22.

11 Vgl. Urban, 1993, S. 28.

12 Vgl. Urban, 1993, S. 28.

13 Vgl. Brinkmann/Heidack, 1987, S. 45.

14 Vgl. Bartenbach/Volz, 1996, S. 4.

15 Vgl. Bartenbach/Volz, 1996, S. 8.

16 Vgl. Bartenbach/Volz, 2001, S. 128.

17 Vgl. Brinkmann/Heidack, 1987, S. 21.

18 dib-Report 2009; Ideenmanagement.

19 Vgl. Imai, 1992, S. 51.

20 Vgl. Reichel/Cimiel, 1994, S. 35.

21 Vgl. Merz, 1988, S.43.

22 Vgl. Thom, 1996, S. 94.

23 Vgl. Merz, 1988, S. 43.

24 Vgl. Thom, 1996, S. 94.

25 Vgl. InnovR, S. 5.

26 Vgl. Urban, 1993, S. 41.

27 Vgl. Etienne, 1997, S. 31.

28 Vgl. Merz, 1988, S. 47.

29 Vgl. Urban, 1993, S. 28.

30 Vgl. Thom, 1996, S. 98.

31 Vgl. Thom, 1996, S. 99.

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Betriebliches Vorschlagswesen in der kommunalen Verwaltung
Untertitel
Prämierungsmöglichkeiten von Verbesserungsvorschlägen
Hochschule
Fachhochschule für öffentliche Verwaltung und Rechtspflege in Bayern - Hof  (Allgemeine Innere Verwaltung)
Note
1
Autor
Jahr
2013
Seiten
45
Katalognummer
V230460
ISBN (eBook)
9783656465997
ISBN (Buch)
9783656469230
Dateigröße
2305 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vorschlagswesen, betrieblich, verbesserungsvorschlag, verwaltung
Arbeit zitieren
Steffen Guth-Portain (Autor), 2013, Betriebliches Vorschlagswesen in der kommunalen Verwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/230460

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