Kundenbindungsmanagement internationaler Fluggesellschaften

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Anhänge

1. Einleitung und Gang der Untersuchung

2. Grundlagen
2.1 Verständnis und Bedeutung von Kundenbindungsprogrammen
2.1.1 Kundenbindung: Definition und Begriffsabgrenzung
2.1.2 Kundenbindung als Managementaufgabe im Unternehmen
2.1.3 Kundenbindungsprogramme und das Bonusprogramm als Variante der Programmausgestaltung
2.1.4 Kritische Würdigung des Kundenbindungsmanagements
2.2 Einführung in die Aviation-Branche
2.2.1 Bedeutung von Fluggesellschaften für das globale Verkehrswesen und die Weltwirtschaft
2.2.2 Abgrenzung der Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften
2.2.3 Bedeutung der Kundenbindungsprogramme für Fluglinien

3. Analyse der Ausgestaltung von internationalen Vielfliegerprogrammen bedeutender Fluggesellschaften
3.1 Analyserahmen und Untersuchungsmethodik
3.1.1 Erstellung eines Analyserahmens
3.1.2 Erläuterung der Untersuchungsmethodik
3.2 Analyse der Ausgestaltungselemente von internationalen Frequent Flyer Programmen bedeutender Mega Carrier
3.2.1 Einführung in Vielfliegerprogramme
3.2.2 Organisatorische Programmausgestaltung der Vielfliegerprogramme
3.2.2.1 Programmpartnerstruktur
3.2.2.2 Programmbetreiberstruktur
3.2.2.3 Programmzugang
3.2.2.4 Ergänzende Programminstrumente
3.2.3 Operative Programmausgestaltung der Vielfliegerprogramme
3.2.3.1 Punkteerwerbsmechanismus
3.2.3.2 Punkteeinlösemechanismus
3.2.3.3 Ausgestaltung des Prämienspektrums
3.2.3.3.1 Hard Rewards
3.2.3.3.2 Soft Rewards
3.2.4 Ausgestaltung der Kommunikation der Vielfliegerprogramme .
3.2.4.1 Kommunikation zur Mitgliederakquisition
3.2.4.2 Kommunikation während der Mitgliedschaft
3.2.4.3 Kommunikation als Corporate Identity-Maßnahme
3.3 Kritische Betrachtung internationaler Frequent Flyer Programme
3.3.1 Der Business Case: kritische Analyse der Wirtschaftlichkeit von Vielfliegerprogrammen
3.3.2 Differenzierungsmerkmale internationaler Vielfliegerprogramme
3.3.3 Vergleich der Ausgestaltung von Vielfliegerprogrammen im Geschäftsmodell der Low Cost Carrier

4. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb

1 Wirkungskette der Kundenbindung

2 Kundenbindung und Kundenloyalität

3 Geschäftskonzepte von Fluggesellschaften

4 Individueller Analyserahmen für Vielfliegerprogramme

5 Bonusstufen im Executive Club

6 Mechanismus der Statusschwellen in Statusprogrammen am Beispiel von Flying Blue

7 Zweckmäßiger Analyserahmen für das Prämienspektrum

8 Upgrade-Varianten auf höhere Buchungsklassen am Beispiel von AAdvantage

9 Extra-Serviceleistungen entlang der Airline-Servicekette

10 Maximale Fluganzahl zur Erreichung der geringsten Statusstufe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Anhänge

Anh.

1 Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

2 Porters Five Forces der Aviation-Industrie

3 Die 10 weltweit größten Airlines nach totalen, planmäßig geflogenen Passagierkilometern in 2010

4 Überblick über die drei globalen Luftfahrtallianzen

5 Minimierung von überlappenden Flugverbindungen bei oneworld

6 Mitgliedskarten im Executive Club nach ISO 7810

7 Beispiel für das Verhältnis zwischen Bonusmeilen und Ticketpreisen

8 Zuzahlung für Freiflüge bei MileagePlus (United Airlines)

9 Einführung von Miles-to-Cash im Etihad Guest-Shop

10 Meileneinlöse-Level bei der Buchung von Prämienflügen über US Airways

11 Stufen der Verbindung von Prämienshop-Produkten zum Kernprodukt und zur Programm-Airline

12 Priorisierung von Statuskunden im Check-In, Security Lane und Boarding-Bereich

13 Exklusiver Boarding-Bereich “Blue Carpet” von United Airlines

14 Farbgestaltung und Stufenanzahl in Statusprogrammen internationaler FFP

15 Kofferanhänger für Senator- und HON Circle-Statuskunden

16 Exklusives AAdvantage-Reisepaket als hedonistische Prämie

17 Newsletter-Promotions internationaler Vielfliegerprogramme

18 Einsatz von Augmented Reality in der Qantas Frequent Flyer App

19 Untersuchung des Website-Aufbaus internationaler FFP

20 Markensuggestion von Vielfliegerprogramm-Namen großer Mega Carrier

21 Einnahmen- und Ausgaben-Positionen von Vielfliegerprogrammen

22 Beispiel-Szenario zur Verdeutlichung der ökonomischen

23 Kundenstrategische Analysedaten für die gesammelten Kundendaten

24 Verfügbarkeitsgrad von Prämienflügen: Eine Analyse der IdeaWorks Company

25 Analyse bedeutender Differenzierungsmerkmale internationaler FFP

26 Programmzugang bei FFP der Kontinentalregion „Australien & Ozeanien“

27 Fehlende Allianz-Mitgliedschaft in der Kontinentalregion „Naher Osten“

28 Kooperationspartner bei der Kreditkartenfunktion von Mitgliedskarten der FFP der Kontinentalregion „Asien“

29 Meilenverfallsregeln in der Kontinentalregion „Nordamerika“

30 Einsatz von Basisprämien und hedonistischen Prämien in FFP der Kontinentalregion „Asien“

31 Umfang der Programmausgestaltung bei LCC-Vielflieger-

programmen

1. Einleitung und Gang der Untersuchung

Der 23. November 2009 war ein besonderer Tag für die französische Fluggesell- schaft Air France. Als erste Luftverkehrsgesellschaft Europas konnte Air France mit dem neuen, größten Passagierflugzeug der Welt - dem Airbus A380-800 - Linienflug-Premiere feiern.¹ Mit der Airline hatten jedoch auch die Mitglieder des Air France/KLM-Vielfliegerprogrammes „Flying Blue“ Grund zur Freude. Bereits für den ersten kommerziellen Flug von Paris nach New York hatten Vielflieger die Chance, ihre Bonusmeilen gegen ein exklusives Flugticket für den A380 ein- zutauschen.² Kunden ohne den entsprechenden Flying Blue-Kontostand an Bo- nuspunkten kamen hingegen nur über eine Auktion mit kräftigen Preisaufschlägen in diesen Genuss.³ Dieses aktuelle Beispiel einer exklusiven Prämie zeigt nur ei- nen kleinen Einblick in die Welt der Frequent Flyer Programme und offenbart doch das gesamte Konzept dieser Kundenbindungsmaßnahme. Frequent Flyer Programme (FFP) - oder auch Vielfliegerprogramme - bieten Passagieren die Möglichkeit, Bonuspunkte für geflogene Meilen zu sammeln und diese gegen Prämien einzutauschen.⁴ Dadurch erhoffen sich die Fluggesellschaften, rentable Kunden zu identifizieren, zu entwickeln und langfristig zu binden.⁵ Diese Form der Kundenbindungsprogramme hat ihren Ursprung im Jahr 1981. American Air- lines implementierte damals eine Produktförderungsmaßnahme, die in ihrer Basisversion in den darauffolgenden Jahren zu den aktuellen Vielfliegerprogram- men weiterentwickelt wurde.⁶ Durch eine umfassende Studie fand American Air- lines unter dem damaligen CEO Robert Crandall heraus, dass durch den immer größer werdenden Bedarf an Flugreisen ein Bonusprogramm nicht nur attraktiv auf Kunden wirken würde, sondern auch einen intelligenten Distributionskanal zur Verkaufsförderung darstelle.⁷ Zum damaligen Zeitpunkt bot das Pionierpro- gramm AAdvantage ein Bonusprogramm nur für sehr aktive Vielflieger an, bei dem der Gegenwert der Bonuspunkte noch sehr gering war und die Punkte am Jahresende verfielen.⁸ Ergänzend waren mit der Autovermietung Hertz und der Hotelkette Hyatt nur zwei Programmpartner integriert worden und das Einlösen der Bonusmeilen beschränkte sich auf ausgewählte Freiflüge und Upgrades sowie einige Prämien der beiden Partner.⁹ Daraufhin wurde das Konzept von AAdvan- tage bereits kurz nach der Einführung von einigen Wettbewerbern als Marketing- spielerei belächelt.¹⁰ Knapp 30 Jahre später ist aus dem Werbe-Gag eines der leistungsstärksten Schlüsselinstrumente des Aviation-Geschäftes im Kampf um Passagiere und Umsätze geworden.¹¹ So können Fluggesellschaften heute mehr als 430 Millionen Reisende als Programmmitglieder verzeichnen, die sich auf etwa 150 FFP weltweit verteilen.¹² Sogar Hollywood ist bereits auf die Airline- Programme aufmerksam geworden. In „Up in the Air“ verkörpert George Cloo- ney einen vielfliegenden Geschäftsmann, dessen größter Traum es ist, die magi- sche Grenze von 10 Millionen Bonusmeilen zu knacken und damit in den eli- tärsten aller Mitgliederkreise aufzusteigen.¹³ Vielfliegerprogramme repräsentieren aus Unternehmenssicht einen bedeutenden Trend, der sich seit Ende des letzten Jahrhunderts im Strategischen Marketing der Airlines durchgesetzt hat. So kam es in den letzten Jahren zu einer zunehmenden Verlagerung der Marketing-Ideologie von einem Kundenakquisitions- zum Kundenbindungsgedanken.¹⁴ Damit sich eine Fluggesellschaft in dem intensiven und preisfokussierten Wettbewerb um Passagiere behaupten kann, ist die kontinuierliche Suche nach Wegen zur Kun- denbindung und Differenzierung über Zusatzleistungen in den Fokus aller interna- tionalen Airlines gerückt.¹⁵ Vielfliegerprogramme stellen in dieser Hinsicht eine der größten Marketinginstrumente in der Aviation-Branche dar.¹⁶

Die große Bedeutung, die rasante Verbreitung sowie die zunehmende Komplexität internationaler FFP in den letzten Jahren erfordert eine umfassende Untersuchung der Vielfliegerprogramme. Schließlich sind diese Kundenbindungsinstrumente, seit American Airlines mit AAdvantage zu Beginn der 1980er Jahre noch ein sehr limitiertes Bonusprogramm implementierte,¹⁷ in ihrem Umfang und ihrer Intensi- tät bis heute enorm gewachsen.¹⁸ Auch die seit Beginn des 21. Jahrhunderts ein- setzende Krisenstimmung in der Luftverkehrsindustrie beeinflusst das Aufstreben der FFP nicht.¹⁹ Um ein möglichst umfassendes Gesamtbild der heutigen Pro- grammausgestaltung internationaler Vielfliegerprogramme zu erhalten, wird - im Gegensatz zu vielen anderen Studien - in dieser Arbeit keine Einschränkung auf ein konkretes Programm vorgenommen. Vielmehr werden sämtliche Programm- merkmale bei einer Vielzahl weltweiter FFP untersucht, um international valide Ergebnisse und Aussagen zu erhalten. Ziel dieser Arbeit ist es, die diversen Ele- mente aktueller, internationaler Vielfliegerprogramme zu strukturieren, ihre Aus- gestaltungsmerkmale detailliert zu untersuchen, ihre Erfolgswirkungen zu identi- fizieren und Differenzierungsmerkmale zwischen den Programmen aufzudecken.

Hypothese 1: Die aktuellen Vielfliegerprogramme bedeutender Mega Carrier weisen weltweit einen stark angeglichenen Programmaufbau und eine weitestgehend identische Ausgestaltungsstruktur auf.

Um die Vielfliegerprogramme besser in ihren Gesamtkontext einordnen zu kön- nen, wird in Kapitel 2 zunächst das übergeordnete Konzept der Kundenbindungs- programme erläutert. Eine Einführung in Kundenbindungsprogramme erfordert eine Definition der Kundenbindung sowie eine Abgrenzung verwandter Begriff- lichkeiten. Außerdem ist der Aspekt des Kundenbindungsmanagement zu betrach- ten, bevor näher auf konkrete Programme zur Kundenbindung eingegangen wird. Da das Kundenbindungsmanagement in Unternehmen oftmals defizitär umgesetzt wird, erfolgt in diesem Abschnitt des Weiteren eine erste kritische Würdigung des Ansatzes der Kundenbindung. Abschließend wird in Kapitel 2 eine Einführung in die Charakteristika der Aviation-Branche gegeben. Dabei wird zunächst der Stel- lenwert von Fluggesellschaften für die Weltwirtschaft im Allgemeinen und das internationale Verkehrswesen im Speziellen hervorgehoben. Danach wird eine Differenzierung der Geschäftsmodelle in der Airline-Branche vorgenommen, be- vor die Relevanz der Vielfliegerprogramme für Fluggesellschaften erläutert wird. In Kapitel 3 wird zunächst ein Untersuchungsansatz entwickelt, um die Ausgestal- tung der FFP strukturiert zu analysieren. Im darauffolgenden Analyseteil, der sich auf die Programme interkontinental agierender Linienfluggesellschaften konzen- triert, wird zunächst eine Einführung in Vielfliegerprogramme gegeben. Es folgt eine Analyse der grundlegenden, organisatorischen Programmelemente. Hierbei wird auch untersucht, welche ergänzenden Programmelemente internationale FFP über das klassische Konzept des Bonuspunkt-Systems hinaus aufweisen. Durch ihre Vorreiterrolle und den zeitlichen Vorsprung im Bereich der Entwicklung von Kundenbindungsprogrammen ist tendenziell davon auszugehen, dass die Aviation-Branche die Entwicklung ergänzender Programm-Features stärker vorangetrieben hat als andere Branchen.

Hypothese 2: Zusätzlich angebotene Features sowie eine internationale und diversifizierte Ausrichtung sorgen dafür, dass bedeutende Vielfliegerprogramme deutlich über die Ausgestaltung der Bonussysteme anderer Branchen hinausgehen.

Nach der Überprüfung dieser Hypothese wird anschließend die Mechanik der Programme hinsichtlich Punkteerwerb und Punkteeinlösung analysiert. Durch die große Verbreitung und den starken Mitgliederzuwachs ist zu vermuten,²⁰ dass sich im Rahmen des Erwerbs und Einlösens von Bonuspunkten bei internationalen FFP eine sehr komplexe Programm-Mechanik mit zahlreichen Ausgestaltungs- elementen entwickelt hat. Bezüglich der Sammelmechanik ist tendenziell davon auszugehen, dass sich die Optionen für den Punkteerwerb durch einen stetigen, zunehmend global ausgerichteten Programmausbau vervielfältigt haben.

Hypothese 3: Die Erwerbs- und Einlösemechanik bedeutender Vielfliegerprogramme umfasst zahlreiche Komponenten und Besonderheiten, die sich zu einem sehr komplexen Marketinginstrument summieren.

Hypothese 4: Es existiert ein umfangreiches und diversifiziertes Spektrum an Partnerkategorien zur Akkumulation von Bonuspunkten.

Auf die Überprüfung der Hypothesen folgt anschließend die eingehende Analyse des Prämienspektrums internationaler Vielfliegerprogramme. Durch eine immer stärkere Vernetzung der Airlines untereinander als auch mit diversen Unterneh- men aus der gesamten Wertschöpfungskette des Reisegeschäftes ist zu vermu- ten,²¹ dass die Prämienausgestaltung einerseits immer umfangreicher und viel- fältiger wird, sich aber andererseits durch die weltweit steigende Anzahl an Viel- fliegerprogrammen und die einfache Imitierbarkeit vieler Prämien kaum noch Differenzierungseffekte ergeben.

Hypothese 5: Das Prämienspektrum internationaler Vielfliegerprogramme ist sehr umfangreich und diversifiziert.

Hypothese 6: Es existiert eine große Ähnlichkeit zwischen den Prämienangeboten internationaler FFP, so dass diese kaum noch Differenzierungspotenziale für Fluggesellschaften bieten.

Diese Analyse lässt sich ergänzen um eine Untersuchung des exklusiven Prämienspektrums für wertvolle Status-Kunden. Es ist tendenziell davon auszugehen, dass Statusprogramme als integraler Teil der Vielfliegerprogramme ein erheblich differenziertes Prämienpaket für die verschiedenen Statusstufen anbieten.

Hypothese 7: Die Prämienausgestaltung, um eine differenzierte Kundenbehandlung wertvoller Vielflieger im Rahmen der Statusprogramme zu gewährleisten, ist umfangreich und sehr exklusiv.

Nach dieser Hypothesenüberprüfung ist des Weiteren auf die Ausgestaltung der Programmkommunikation einzugehen. Im Zeitalter des Web 2.0 und der globalen Verbindung über das Internet ist zu vermuten, dass sich die Kommunikation der Vielfliegerprogramme größtenteils auf Online-Maßnahmen verlagert hat.

Hypothese 8: Die Kommunikation von Vielfliegerprogrammen findet mitt- lerweile zu einem sehr großen Anteil über Online-Marketinginstrumente statt.

Nachdem die Hypothese in der Arbeit überprüft wurde, wird im letzten Teil des Kapitel 3 eine kritische Betrachtung der Vielfliegerprogramme aus drei Perspekti- ven vorgenommen: Zunächst wird eine kritische Beurteilung bezüglich der Wirt- schaftlichkeit von FFP aus Airline-Perspektive (Business Case) vorgenommen. In einer weiteren kritischen Betrachtung wird der Frage nachgegangen, ob und in welchen Bereichen sich internationale Vielfliegerprogramme voneinander abhe- ben. Dabei wird auch auf FFP-Besonderheiten in einzelnen Kontinentalregionen eingegangen. Durch die zunehmende Bedeutung von Billigfluggesellschaften im internationalen Flugverkehr ist abschließend zu analysieren, wie sich die FFP- Ausgestaltung im Geschäftsmodell der Low Cost Carrier (LCC) darstellt. Es ist zu vermuten, dass große Abweichungen bei Vielfliegerprogrammen vor allem hin- sichtlich der Geschäftsmodelle existieren. Ferner ist tendenziell davon auszuge- hen, dass die regionale Herkunft internationaler Airlines zu wenig signifikanten Differenzierungen in der Ausgestaltung führt, da Fluggesellschaften als Global

Player weltweit ähnlichen Kundenanforderungen gerecht werden müssen. Zuletzt ist aufgrund der weltweit flächendeckenden Implementierung von FFP die Vermutung aufzustellen, dass die Abwägung der Wirtschaftlichkeit (Business Case) deutlich positiv ausfällt.

Hypothese 9: Vielfliegerprogramme aus dem Geschäftsmodell LCC weisen in der Programmausgestaltung erhebliche Differenzen gegenüber dem klassischen Airline-Modell auf.

Hypothese 10: Die Herkunft internationaler FFP macht sich kaum in Form von regionalspezifischen Ausgestaltungsmerkmalen bemerkbar.

Hypothese 11: Internationale Vielfliegerprogramme besitzen für Fluggesellschaften eine bedeutende ökonomische Vorteilhaftigkeit.

2. Grundlagen

2.1 Verständnis und Bedeutung von Kundenbindungsprogrammen

2.1.1 Kundenbindung: Definition und Begriffsabgrenzung

Kundenbindung ist in der Marketingliteratur ein häufig untersuchtes Gebiet, das zudem diverse Definitionsansätze und Begriffe hervorgebracht hat.²² Da jedoch viele dieser vermeintlichen Synonyme abweichende Bedeutungen aufweisen, lässt sich der Begriff Kundenbindungrelativ konkret bestimmen. Kundenbindung stellt neben der Kundenakquisition die Maxime des Unternehmensmarketings dar und ist das Ziel eines erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements.²³ Es definiert sich als „ sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegen ü ber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden f ü r die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten “ .²⁴ Plinke (1989) und Peter (1997) ergänzen, dass diese Geschäftsbeziehung aus einer nicht zufälligen Wiederholung von Transaktionen bestehen muss.²⁵ Auf Grundlage der oben genannten Definition setzt sich Kundenbindung aus dem bisherigen Kundenver- halten (ex-post Dimension) sowie der zukünftigen Verhaltensabsicht des Kunden (ex-ante Dimension) zusammen.²⁶ Das bisherige Verhalten maßgeblich durch die aktuelle Wiederkaufsrate sowie der bisherigen Weiterem- pfehlungsintensität geprägt.²⁷ Das zukünftige Kundenverhalten ergibt sich aus der Wiederkaufsabsicht, dem Vorsatz zum Kauf anderer Produkte des Unternehmens (Cross-/Up-Selling) sowie der Absicht der Weiterempfehlung des Anbieters.²⁸

Wie in der Definition zu erkennen, besteht die Kundenbindung zudem aus einer anbieter- und nachfragerseitigen Perspektive. Einerseits veranlasst der Anbieter diverse Maßnahmen, um den Kunden zu binden (Anbieter- bzw. Management- sicht),²⁹ andererseits bindet sich der Kunde durch ein bestimmtes Verhalten selbstständig an den Anbieter (Nachfrager- bzw. Kaufverhaltenssicht).³⁰ Diese Unterteilung findet sich in den Kundenbindungskonzepten der Gebundenheit und Verbundenheit wieder.³¹ Durch eine Gebundenheitsstrategie werden vom Unter- nehmen rationale Wechselbarrieren aufgebaut, die den Kunden an einem Anbie- terwechsel hindern.³² Die Gebundenheit kann als unechte Kundenbindung be- zeichnet werden, da hierbei die gewünschte positive Einstellung des Kunden zum Anbieter fehlt.³³ Der Kunde wird ohne freiwilliges Zutun gebunden. Das kann einerseits über eine rechtliche Bindung erfolgen,³⁴ wenn der Kunde etwa vertrag- lich zur Abnahme von Produkten über einen längeren Zeitraum verpflichtet wird.³⁵ Eine weitere Form der Gebundenheit ist ökonomischer Natur.³⁶ Bei einem Anbieterwechsel würden Opportunitätskosten durch den Verzicht auf wirtschaft- liche Vorteile (z.B. Bestpreis, Rabatte, Privilegien) entstehen.³⁷ Hierzu sind auch Anbahnungs- und Suchkosten für den Aufbau von Wissen und Informationen über andere Anbieter zu zählen, die ohne einen Wechsel nicht anfallen würden.³⁸ Zu- letzt können Kunden auch technologisch gebunden werden.³⁹ Bei dieser Bin- dungsstrategie wird eine Systembindung zwischen dem Anbieter und dem Kunden hergestellt.⁴⁰ Ein Wechsel würde zu Kompatibilitätsproblemen bei den bereits erworbenen Systemprodukten und damit zu Sunk Costs führen.⁴¹ Diese drei Typo- logie-Arten werden auch als endogene Bindungsfaktoren bezeichnet, da sie durch gezielte Maßnahmen des Unternehmens hervorgerufen werden.⁴² Teilweise losge- löst (exogen) von den Gebundenheitsstrategien ist die situative Bindung,⁴³ in der Kunden einen Anbieter aufgrund situationsbedingter, unternehmensexterner Fak- toren (wie z.B. die räumliche Nähe) präferieren.⁴⁴ Dieser Bindungsart wird auch die habituelle Bindung zugeordnet, bei der gewohnheitsbedingte und soziale Fak- toren (z.B. Bequemlichkeit oder Gruppendenken) eine Rolle spielen.⁴⁵ Diesem Konzept unterliegt zudem das Variety Seeking, bei dem zufriedene Kunden trotz unveränderter Präferenzen die Marke wechseln.⁴⁶ Aus psychologischer Sicht wird damit das Bedürfnis nach Abwechslung befriedigt.⁴⁷ Gebundenheit - unabhängig vom Ausmaß - entspricht durch die mangelnde positive Einstellung des Kunden zum Anbieter jedoch nicht dem eigentlichen Grundgedanken des Beziehungsmar- ketings, das einen gleichberechtigten, fairen und für beide Parteien vorteilhaften Austauschprozess vorsieht.⁴⁸

Eine Verbundenheitsstrategie soll hingegen den Kunden dazu bewegen, sich frei- willig an den Anbieter zu binden.⁴⁹ Von Verbundenheit kann gesprochen werden, wenn der Kunde eine positive, vorteilhafte Einstellung zu einem Anbieter hat.⁵⁰ Im Rahmen der Bindungstypologie kann diese Strategie daher auch als psycholo- gisch-emotionale Bindung bezeichnet werden.⁵¹ Die Verbundenheit ist eine Folge der Kundenzufriedenheit und des Kundenvertrauens.⁵² Ebenso entsteht Kunden- verbundenheit durch eine faire Kundenbehandlung.⁵³ Auch der Erlebnisfaktor der Marke bzw. der Produkte (Hedonismus) sorgt für freiwillige Kundenbindung.⁵⁴ Schließlich beeinflusst auch der Grad an Involvement - die Intensität der persönlichen Relevanz des Produktes - die emotionale Bindung des Kunden.⁵⁵ Grundsätzlich ist die Verbundenheit gegenüber der Gebundenheit vorzuziehen.⁵⁶

Die Typologie der Bindungsarten dokumentiert gleichzeitig die nachfragerseitigen Gründe für das Binden an einen Anbieter.⁵⁷ Weitere Ursachen für die Bindung durch einen Kunden liegen in seinem Wunsch hinsichtlich einer Reduktion des Informationsaufwandes, mehr Kontinuität in den Kaufentscheidungen sowie ein verringertes Risiko für zukünftigen Konsum.⁵⁸

Ein Blick auf die Wirkungskette der Kundenbindung soll parallel eine Abgren- zung verwandter Begriffe liefern. Demnach führt der Kunde zunächst eine Kauf- aktion aus, in der das Produkt des Anbieters erworben oder die Dienstleistung in Anspruch genommen wird.⁵⁹ Hier ist der Begriff Kundennähe integraler Bestand- teil. Kundennähe ist ein anbieterseitiger Prozess, der das Angebot, die Ausgestal- tung und das Ergebnis der Produkte oder Dienstleistungen möglichst nah am ein- zelnen Kunden orientiert.⁶⁰ Im Anschluss an den Kauf bewertet der Kunde die Transaktion und bildet sich ein persönliches Zufriedenheitsurteil.⁶¹ Dieser Beur- teilungsprozess kann durch das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma von Oliver (1980) erklärt werden.⁶² Wenn die wahrgenommene Ist- der Soll-Leistung entspricht oder die Soll-Leistung durch den Ist-Zustand sogar übertroffen wird (positive Diskonfirmation), tritt Kundenzufriedenheit ein.⁶³ Es ist außerdem an- zumerken, dass Zufriedenheit eine psychologisch-emotionale Wirkung gemäß der o.g. Bindungstypologie ist.⁶⁴ Aus der Kundenzufriedenheit heraus kann Loyalität folgen. Es ist darauf hinzuweisen, dass Kundenzufriedenheit zwar als zentrale Determinante, jedoch nicht als Garant für Kundenloyalität und -bindung zu sehen ist.⁶⁵ So wechseln 40 % aller zufriedenen Kunden trotzdem ihren Anbieter.⁶⁶ Da- her muss einschränkend erwähnt werden, dass zufriedene Kunden nicht automatisch die Treue zu einem Unternehmen halten.⁶⁷ Dennoch konnte in vielen Unter- suchungen ein positiver Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und der Loyalität von Kunden festgestellt werden.⁶⁸ Der Begriff Kundenloyalität be- schreibt die Fürsprache und das Vertrauen gegenüber einem Anbieter sowie die positive Einstellung und Akzeptanz des Kunden bezüglich der Leistungsfähigkeit des Anbieters.⁶⁹ Zudem charakterisiert Kundenloyalität die Verhaltensabsicht des

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Bruhn (2010), S. 10; Töpfer (2008), S. 86; Oliver (1999), S. 33 ff.

Kunden, ein bisheriges Kaufverhalten in Zukunft bewusst zu wiederholen und zu fördern.⁷⁰ Das Konzept enthält demnach sowohl eine Einstellungs- als auch eine Verhaltenskomponente.⁷¹ Im nächsten Schritt der Wirkungskette soll Kundenbin- dung als Verwirklichung der Absicht letztendlich zu ökonomischem Erfolg füh- ren.⁷² Das spiegelt sich in realen Wiederkäufen, Cross-/Up-Selling und Weiter- empfehlungen wider.⁷³ Den ökonomischen Erfolg fördert jedoch nicht nur die Kundenbindung, sondern auch der Abbruch unprofitabler Kundenbeziehungen.⁷⁴ Außerdem beruht die Kundenbindung nicht nur auf der bisher beschriebenen Wir- kungskette aus psychologisch und emotional bedingten Wechselbarrieren. Es kann auch durch die o.g. Bindungsarten der rechtlichen, ökonomischen und tech- nologischen Wechselbarrieren eine Kundenbindung entstehen.⁷⁵ Diese Bin- dungsmaßnahmen beschreiben wesentliche Formen der anbieterseitigen Kunden bindung (Managementsicht), die zusammen mit der nachfragerorientierten Perspektive das Gesamtkonzept der Kundenbindung bildet.⁷⁶ Die nachfragerbezogene Komponente erklärt die Einstellung und das Verhalten des Kunden zum Anbieter und ist daher mit dem Begriff der Kundenloyalität gleichzusetzen.⁷⁷ Dadurch wird ersichtlich, dass Kundenloyalität nur ein Bestandteil des Konzeptes der Kundenbindung ist.⁷⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenbindung und Kundenloyalität. Quelle: Eigene Dar- stellung in Anlehnung an Wunderle (2006), S. 117; Giering (2000), S. 18.

2.1.2 Kundenbindung als Managementaufgabe im Unternehmen

Nach der Erläuterung und Abgrenzung des Kundenbindungskonzeptes wird in diesem Abschnitt die Managementperspektive genauer betrachtet. Da Kundenzu- friedenheit keine hinreichende Voraussetzung für die Bindung von Kunden ist,⁷⁹ mündet die anbieterseitige Entwicklung und Ausgestaltung der Kundenbindung in vielfältigen Maßnahmen, welche unter dem Begriff des Kundenbindungsma- nagements zusammengefasst wird.⁸⁰ Dieser lässt sich konkretisieren als „ systema- tische Analyse, Planung, Durchf ü hrung sowie Kontrolle sämtlicher auf den ak- tuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pfle- gen. “⁸¹ Dem ist hinzuzufügen, dass Kundenbindungsmanagement kein isolierter Prozess im Unternehmen, sondern eine grundlegende Unternehmensstrategie ist.⁸² Die Strategie lässt sich auch nicht auf einzelne Abteilungen reduzieren, sondern muss entlang der gesamten Wertschöpfungskette umgesetzt werden.⁸³ Zudem müssen Anbieter berücksichtigen, dass die Bindung des Kunden ein aufwendiger und langwieriger Prozess ist, eine erfolgreiche Bindung hingegen in kurzer Zeit und einfacher Weise wieder zerstört werden kann.⁸⁴ Kundenbindungsmanagement ist außerdem vom Kundenbeziehungsmanagement abzugrenzen. Zwar verfolgen beide Managementkonzepte weitestgehend homogene Ziele,⁸⁵ jedoch fokussiert das Beziehungsmanagement lediglich die Verbundenheitsstrategie.⁸⁶ Das Kundenbindungsmanagement strebt hingegen sowohl eine Gebundenheit als auch eine Verbundenheit der Kunden an.⁸⁷

Nach der bereits durchgeführten Identifikation der Bindungsgründe aus Kunden- sicht muss andererseits hinterfragt werden, weshalb sich ein Unternehmen inten- siv mit der Kundenbindung beschäftigt. Für Anbieter gewinnt die Kundenbindung schon alleine aufgrund der wachsenden globalen Wettbewerbsintensität an Bedeu- tung.⁸⁸ Immerhin stellt eine konsequente Aufrechterhaltung und Weiterentwick- lung der Beziehung zu seinen rentablen Kunden einen langfristigen Wettbewerbs- vorteil dar.⁸⁹ Zudem haben viele Anbieter erkannt, dass die Kundenrentabilität positiv mit der Verweildauer des Kunden im Unternehmen korreliert.⁹⁰ Diese Wirkung ergibt sich sowohl durch sinkende Kosten als auch steigende Umsätze.⁹¹ Auf der Kostenseite ist eine Senkung der Transaktions-, Informations-, Koordina- tions- und Kommunikationskosten für das Unternehmen realisierbar, da gebunde- ne Kunden sich bereits mit den Produkten und dem Kaufprozess auskennen.⁹² Auf der Umsatzseite liegt die Bedeutung der Kundenbindung zunächst in der Absich- erung des aktuellen Kunden-Pools und damit des bestehenden Umsatzvolumens.⁹³ Da 20 % aller Kunden gemäß der Pareto-Regel einen Umsatzanteil von 80 % ge- nerieren, ist insbesondere die Bindung dieser wertvollen Minderheit äußerst sinn- voll.⁹⁴ Darauf aufbauend liegt der Wert gebundener Kunden aus Anbietersicht darin, den Umsatz über größere Abnahmemengen sowie Cross-/Up-Selling zu steigern.⁹⁵ Gleichzeitig bedeuten größere und häufigere Kaufgeschäfte in der Re- gel einen gesteigerten Share of Wallet, also einen erhöhten Anteil des Anbieters an der Bedarfsdeckung des Kunden.⁹⁶ Auch das höhere Weiterempfehlungspoten- zial gebundener Kunden hat als Umsatztreiber seine Bedeutung,⁹⁷ weil geworbene Neukunden zusätzliche Käufe generieren.⁹⁸ Insbesondere freiwillig gebundene Kunden zeichnet schließlich auch eine geringere Preissensibilität bzw. eine höhere Zahlungsbereitschaft als bei nicht-gebundenen Kunden aus, was sich ebenfalls umsatzsteigernd auswirken kann.⁹⁹ Jedoch kann Kundenbindung unter sonst glei- chen Bedingungen nur kurzfristig eine höhere Preisbereitschaft gewährleisten.¹⁰⁰ Insgesamt ist davon auszugehen, dass die Bindung von Bestandskunden für ein Unternehmen deutlich rentabler ist als die Kundenakquisition (besonders in gesät- tigten Märkten).¹⁰¹ So identifizierten Untersuchungen, dass die Kosten einer Kun- denakquisition das Fünf- bis Sechsfache über den Kundenbindungskosten lie- gen.¹⁰² Neben dem Kosten- und Umsatzaspekt gibt es noch weitere Gründe für Kundenbindung. So weisen Stammkunden eine höhere Fehlertoleranz dem Anbie- ter gegenüber auf.¹⁰³ Zudem besitzen Kunden mit langfristiger Bindung eine hö- here Bereitschaft zur Mitgestaltung und Verbesserung der Produkte und der Kun- deninteraktion.¹⁰⁴ Unabhängig vom Beitrag zur Rentabilität hat die Kundenbin- dung auch einen positiven Effekt auf das Gesamtwachstum eines Unterneh- mens.¹⁰⁵ Durch eine Stabilisierung des Kundenstamms wird zudem das Unter- nehmensziel der Geschäftssicherheit unterstützt.¹⁰⁶

Da das Kundenbindungsmanagement als Geschäftsstrategie identifiziert wurde, müssen auch die einzelnen Strategiedimensionen geplant werden. Zunächst ist die Frage zu beantworten, an welches Bezugsobjekt die Kunden gebunden werden sollen (z.B. an das Produkt oder den Hersteller). Danach muss geklärt werden, in welche Kundensegmente primär für die Bindung investiert wird. Anstrengungen bei Konsumenten mit hohen Kundenwerten (A-Kunden) sollten intensiver und differenzierter sein als bei wenig profitablen Kundengruppen (C-Kunden). Des Weiteren ist zu konkretisieren, mit welcher Art der o.g. Bindungstypen die Kun- den gebunden werden sollen. In einem weiteren Schritt müssen auch die ent- sprechenden Instrumente definiert werden, die Kunden zu Gebundenheit oder Verbundenheit führen sollen. Für alle Instrumente sind außerdem Intensität und

Einsatzzeitpunkt der Maßnahmen festzulegen. Zuletzt ist auch die Koordination der gesamten Kundenbindungsstrategie zu organisieren. Dazu gehört es, Koopera- tionen mit vertikalen und horizontalen Partnerunternehmen zur optimalen Syner- gie-Nutzung in die strategischen Überlegungen einzubeziehen.¹⁰⁷ Unabhängig davon, welche Ausgestaltungsformen in den Strategiedimensionen getroffen wurden, sind grundsätzlich auch unternehmensinterne Implementierungsmaßnahmen zu ergreifen. Damit soll die Umsetzung und Durchsetzung der getroffenen strate- gischen Entscheidungen innerhalb der Organisation sichergestellt werden.¹⁰⁸ Aus systemorientierter Sicht gehört ein umfassendes Database Management genauso zu den Anforderungen wie regelmäßige Kundenzufriedenheitsanalysen und ein kundenorientiertes Rechnungswesen.¹⁰⁹ Strukturelle Anpassungen sind in Form neuer Organisationsbereiche (z.B. Key Account Management oder Call Center) durchzuführen, um die externe Kommunikation mit den Kunden und die interne Kommunikation mit anderen Unternehmensbereichen zu optimieren.¹¹⁰ Zuletzt sind auch kulturelle Maßnahmen notwendig, da Mitarbeiter das Kundenbindungs- konzept nicht nur befürworten, sondern aktiv mitgestalten müssen.¹¹¹ Durch Un- ternehmensleitlinien, Trainingsmaßnahmen und Anreizsysteme wird Akzeptanz für Kundenbindungsstrategien sowie der Wille zur kontinuierlichen Veränderung in der Unternehmenskultur verankert.¹¹²

2.1.3 Kundenbindungsprogramme und das Bonusprogramm als Variante der Programmausgestaltung

Die Anzahl an Kundenbindungsmaßnahmen ist nahezu grenzenlos.¹¹³ Isoliert be- trachtet lassen sich alle Instrumente den vier Elementen des Marketing-Mix zu- ordnen (Preis, Produkt, Kommunikation und Distribution).¹¹⁴ Da Kundenbin- dungsmaßnahmen jedoch isoliert keine Bindungswirkung entfalten können,¹¹⁵ wird eine genauere Analyse der isolierten Instrumente in dieser Arbeit vernachläs- sigt. Ein Kundenbindungsprogramm versteht sich hingegen als „ integrated system of marketing actions, which aims to make member customers more loyal “.¹¹⁶ Kundenbindungsprogramme (auch: Loyalitätsprogramme) kombinieren demnach mehrere Bindungsinstrumente entlang des Marketing-Mix, stimmen diese aufein- ander ab und setzen das Gesamtpaket schließlich gezielt beim Kunden ein.¹¹⁷ Sie richten sich dabei vor allem an Endkunden-Märkte.¹¹⁸ Das Programmziel wird erreicht, indem loyales Kundenverhalten belohnt und damit gefördert wird.¹¹⁹ Das geschieht in Form von persönlichen Vorteilen, die der Konsument nur realisieren kann, wenn er dem Loyalitätsprogramm beitritt und regelmäßig ein gewünschtes Kaufverhalten bei dem Anbieter zeigt.¹²⁰ Dieser sogenannte Selbstselektionsme- chanismus hat zwei Absichten: Kundengruppen mit dem gewünschten Verhalten (z.B. Wiederkauf) werden durch das Programm angezogen, während sich untreue Kundengruppen nicht angesprochen fühlen oder sogar abgeschreckt werden.¹²¹ Die Anziehungs- und Bindungskraft des Programms ergibt sich aus dem Setzen materieller und immaterieller Anreize, was parallel einen weiteren Erfolgsfaktor des Kundenbindungsmanagements verdeutlicht:¹²² Kunden mit ähnlichen ge- wünschten Kaufverhalten, die jedoch bisher bei Wettbewerbern gekauft haben oder noch nicht am Markt tätig waren, werden aufgrund der Anreize des Loyali- tätsprogramms auf die Kernleistungen des Anbieters aufmerksam.¹²³ Daher ist es möglich, durch attraktive Bindungsprogramme nicht nur Bestandskunden zu hal- ten, sondern Neukunden ohne großen Zusatzaufwand zu akquirieren.

Bei der Betrachtung verschiedener Programmkonzepte soll zunächst der Blick auf die vielfach in der Praxis existierenden Rabattsysteme gewendet werden. Rabatt- programme bieten Kunden einen direkten Preisnachlass im Rahmen einer Transaktion.¹²⁴ Die Rabatte treten zumeist in Form von Volumenrabatten auf, bei denen eine monetäre Vergünstigung abhängig vom Umsatzvolumen vergeben wird.¹²⁵ Jedoch sind Rabattprogramme kurzfristig angelegte Verkaufsförderungs- maßnahmen, die damit nicht dem langfristigen Charakter der Kundenbindung entsprechen.¹²⁶ Auch die Tatsache, dass nicht loyale, sondern preissensible und damit wechselwillige Kunden belohnt werden, lässt an der Bindungswirkung sol- cher Programme zweifeln.¹²⁷ Zudem dienen Rabattsysteme nur begrenzt zur Wettbewerbsdifferenzierung, da sie problemlos imitierbar sind und keiner Ver- bundenheitsstrategie nachgehen.¹²⁸ Daher sind kurzfristige Promotionsprogramme wie Rabattsysteme oder Couponing von Loyalitätsprogrammen abzugrenzen.¹²⁹

Dem Kundenbindungskonzept zuzuordnen sind hingegen Bonusprogramme, Kundenclubs und Kundenkartenprogramme als weitere, bedeutende Ausgestaltungsformen.¹³⁰ Besonders Bonusprogramme sind ein weitverbreitetes Instrument. Sie werden aus Anbietersicht als am besten geeignetes Kundenbindungsprogramm gesehen.¹³¹ Die stärkste Verbreitungsrate von Bonussystemen verzeichnet mit 84,2% die Aviation-Industrie.¹³² Mit weitem Abstand folgen Hotel- und Gastronomiegewerbe (20,6%) und Tankstellen (15,5%).¹³³

Bonusprogramme, als deren Ursprung die Einführung von Rabattmarken zu Be- ginn des 20. Jahrhunderts gilt,¹³⁴ lassen sich als langfristig ausgelegte Angebote von einem oder mehreren kooperierenden Unternehmen identifizieren.¹³⁵ Sie er- möglichen dem Kunden für festgelegte Verhaltensweisen das Sammeln von prog- rammspezifisch entworfenen Werteinheiten (z.B. Bonuspunkte).¹³⁶ Erst ab dem Erreichen einer vordefinierten Größenordnung (Punkteeinlöseschwelle) kann der Kunde die Werteinheiten gegen Belohnungen (Prämien) eintauschen.¹³⁷ Damit existiert eine zeitliche Differenz zwischen Punkteerwerb und -einlösung.¹³⁸ Dieser Belohnungsaufschub repräsentiert die ökonomische Kundenbindung. Man spricht hierbei auch von einem wirtschaftlichen „Lock-In-Effekt“ auf Kundenseite.¹³⁹ Der Kunde ist durch die angesammelten Bonuspunkte an das Unternehmen gebunden, da ein Anbieterwechsel zum Verfall der Punkte führen und dadurch Opportuni- tätskosten verursachen würde.¹⁴⁰ Um darauf aufbauende Kundenreaktanz zu ver- meiden, dienen die Prämien letztendlich auch als Gegenleistung für das Eingehen einer solchen Bindung.¹⁴¹ Im Gegensatz zur ökonomischen Gebundenheit haben technologische oder rechtliche Bindungsformen bei derartigen Programmen nur eine untergeordnete Bedeutung.¹⁴² Allerdings ist die psychologisch-emotionale Verbundenheitsstrategie ebenfalls wesentlicher Bestandteil der Bonusprogram- me.¹⁴³ Dieses wird insbesondere bei Statusprogrammen deutlich, die es Kunden erlauben, einen Sonderstatus im Bonussystem zu erlangen.¹⁴⁴ Aber auch emotio- nalisierende Bonusleistungen oder das Programmimage führen dazu, dass der Kunde sich aufgrund persönlicher Präferenzen freiwillig bindet.¹⁴⁵ Zuletzt stärkt auch das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer privilegierten Kundengruppe die psy- chologisch-emotionale Bindung.¹⁴⁶ Allgemein empfiehlt sich bei Kundenbin- dungsmaßnahmen ein kombinierter Einsatz von Gebundenheits- und Verbunden- heitsstrategien, da der bloße Verlass auf emotionale Überlegenheit gegenüber Konkurrenzanbietern leichtsinnig ist.¹⁴⁷ Es konnte sogar festgestellt werden, dass erzwungene Kundenbindung in gewissem Maße Verbundenheit fördern kann.¹⁴⁸ Beide Überlegungen rechtfertigen folglich den Einsatz der Loyalitätsprogramme.

Zusätzlich optimiert ein Bonusprogramm die Kommunikation mit den Kunden sowie den Informationsaustausch.¹⁴⁹ Hier liegt für Unternehmen - neben der Bin- dung von profitablen Kunden¹⁵⁰ - auch der zentrale Nutzen.¹⁵¹ Um Transaktions- und Kundendaten sowie gesammelte Bonuspunkte aufzuzeichnen und verwerten zu können, ist ein Data Warehouse unverzichtbarer Bestandteil von Bonussyste men.¹⁵² Da sich der Programmnutzer nur unter Preisgabe bestimmter Daten anmelden kann, verliert er seine Anonymität.¹⁵³ Durch Verknüpfung der Identifikationsdaten der Mitglieder mit den jeweiligen Transaktions- und Verhaltensdaten entsteht ein umfassendes Kundenbild.¹⁵⁴ Auf dieser Basis lassen sich Marketingaktivitäten deutlich effizienter und differenzierter justieren.¹⁵⁵

2.1.4 Kritische Würdigung des Kundenbindungsmanagements

Kundenbindung wird von vielen Unternehmen als zentrale Erfolgsdeterminante im Marketing bewertet - jedoch ist die Umsetzung und Zielerreichung entspre- chender Maßnahmen oftmals defizitär.¹⁵⁶ Das beginnt bei vorgelagerten Prozessen der Kundenbindung. Zu diesen gehört der Kundenservice, der bei vielen Unter- nehmen in nicht zufriedenstellender Form angeboten wird und damit Bindungs- möglichkeiten einschränkt.¹⁵⁷ Auch beim vorgelagerten Thema der Datenspeiche- rung und -pflege existieren teils erhebliche Umsetzungsprobleme, da Mitarbeiter einerseits nicht hinreichend für die Datensammlung geschult und motiviert wer- den.¹⁵⁸ Dadurch ergeben sich lücken- und fehlerhafte Datenbanken, die den Key Account-Managern ein effizientes Kundenbindungsmanagement erschweren.¹⁵⁹ Andererseits fehlt oftmals die Bereitschaft der Kunden, für die Anmeldung ent- sprechende Angaben zu machen.¹⁶⁰ Das ist auf die Angst vor mangelndem Daten- schutz in Form der Weitergabe gesammelter Informationen sowie der übermäßi- gen Konzentration von Kundendaten („Gläserner Kunde“) zurückzuführen.¹⁶¹ Die Reaktanz der Kunden geht jedoch nicht nur aus der Preisgabe persönlicher Daten hervor, sondern existiert auch aufgrund der Abhängigkeit in Form von Wechsel- barrieren.¹⁶² Es wird kritisiert, dass die aufgezwungene Bindung zu einer Abwehr- reaktion der Kunden gegenüber Loyalitätsprogramm und Unternehmen kommen kann. Wird die Ausgestaltung der Kundenbindungsprogramme betrachtet, sind weitere Kritikpunkte anzuführen. So werden die Instrumente zu wenig auf die Kundeninteressen ausgerichtet.¹⁶³ Daraus resultiert, dass Kunden keine relevante Vorteilhaftigkeit in dem Programm sehen, die Programmkomplexität eine Teil- nahme verhindert oder die angebotenen Treueprämien zu unattraktiv sind.¹⁶⁴ Zu- dem ist bei klassischen Instrumenten (z.B. Rabattsysteme oder Bonusprogramme) die Gefahr, dass durch leicht imitierbare Bindungsmaßnahmen ein starker Sätti- gungseffekt beim Kunden eintritt und das Programm letztendlich nicht mehr als Wettbewerbsvorteil dient.¹⁶⁵ Auch die dadurch oftmals ausgelöste Flut an Bei- tritts- und Lockangeboten fördert letztendlich nur die Kundenreaktanz.¹⁶⁶ Diese wird verstärkt, wenn Kunden sich durch Programmaktionen manipuliert fühlen.¹⁶⁷ Die inflationäre Nutzung von Marketingmaßnahmen führt aber auch ohne Reak- tanz zu einem „Wearing Out“-Effekt, da Kunden sich an diese Form der Anspra- che gewöhnen und die angestrebte Wirkung schnell nachlässt.¹⁶⁸

Kommt es schließlich zur Kundenbindung, sind weitere Kritikpunkte anzuführen. Im Gegenzug zum Austausch der persönlichen Daten werden Programmteilneh- mer einen intensiveren Einfluss auf den Anbieter nehmen, das zu Flexibilitäts- und Handlungseinschränkungen führen kann.¹⁶⁹ Außerdem führt eine zu starke Fokussierung auf bestimmte Kundengruppen dazu, dass neue Trends und Ent- wicklungen am Markt übersehen werden.¹⁷⁰ Andere Unternehmen machen den Fehler, aus Angst vor einer hohen Kundenabwanderung sämtliche Kunden binden zu wollen - unrentable Kunden eingeschlossen.¹⁷¹ Hinzu kommen Zweifel, ob loyale Kunden wirklich profitabler sind und wechselhafte Konsumenten konse- quent unrentable Transaktionen tätigen.¹⁷² Zudem überschätzen Unternehmen während der Mitgliedschaft des Kunden die Kraft des jeweiligen Bindungsprog- rammes. Auch während einer Teilnahme haben Konkurrenzprodukte durch güns- tigere Preise oder höhere Qualität eine starke Anreizwirkung auf die Kunden.¹⁷³ Ein weiterer Kritikpunkt ist die Tatsache, dass trotz der Mitgliedschaft bei 75% aller Teilnehmer keine Veränderung in ihrem Kaufverhalten erkennbar ist.¹⁷⁴ Das ist vor allem auf den Selbstselektionseffekt zurückzuführen. Demnach spricht das Programm mit seinen Anreizen vor allem Kunden an, die schon vorher das ge- wünschte Verhalten gezeigt haben.¹⁷⁵ Daher brauchen derartige Kunden ihre Handlungsweisen nicht anpassen.¹⁷⁶ Vielmehr sind sie bereits eine Bindung ein- gegangen und profitieren durch das angebotene Loyalitätsprogramm zusätzlich über Mitnahmeeffekte.¹⁷⁷ Kritisch sind auch die Ausgestaltungsformen der Anrei- ze zu sehen. Viele Programme scheitern bereits aufgrund einer mangelhaften Be- reitstellung der Belohnungen, insbesondere durch nutzlose oder minderwertige Angebote sowie Nichtverfügbarkeit versprochener Prämien.¹⁷⁸ Auch zu komplexe Programmfunktionalitäten verhindern häufig einen Erfolg der Kundenbindungsin- strumente.¹⁷⁹ Weiterhin ist kritisch zu betrachten, an wen sich die Loyalität der Kunden richtet. Ziel von Loyalitätsprogrammen ist es, dass sich Käufer loyal ge- genüber der Marke bzw. des Unternehmens verhalten.¹⁸⁰ Diverse Studien konnten jedoch feststellen, dass Bindungsprogramme die Loyalität der Kunden eher auf das Programm selbst und nicht auf die Marke des Anbieters lenken.¹⁸¹ Dieses Problem existiert insbesondere bei FMCG mit geringem Involvement, jedoch we- niger bei Produkten mit hohem Involvement (z.B. Kraftfahrzeuge, Flugreisen).¹⁸²

2.2 Einführung in die Aviation-Branche

2.2.1 Bedeutung von Fluggesellschaften für das globale Verkehrswesen und die Weltwirtschaft

Im heutigen Verkehrswesen ist das Flugzeug als Passagier- und Frachttransport- mittel nicht mehr wegzudenken. Durch eine kontinuierliche technologische Ent- wicklung sind die heutigen Flugmaschinen so sicher, sauber, bequem und schnell wie nie zuvor. Daher kann sowohl im Privatleben als auch in der Wirtschaft kaum noch auf den Lufttransport verzichtet werden. Diese Unentbehrlichkeit ist vor allem der Tatsache geschuldet, dass sich die Welt immer schneller dreht und der Faktor Zeit dadurch ein sehr kostbares Gut geworden ist. Heutzutage kann ein Flugzeug - zumindest theoretisch - jeden Ort auf der Erde innerhalb von 24 Stun- den erreichen.¹⁸³ Damit ist der Luftverkehr bezüglich Transportschnelligkeit kon- kurrenzlos.¹⁸⁴ Das macht ihn zu einer nicht zu ersetzenden Logistikform, die heute bereits für 46 Millionen Tonnen Fracht und von 2,8 Milliarden Passagieren ge- nutzt wird.¹⁸⁵ Neben der Technologie fördern jedoch noch weitere Faktoren die Bedeutung der Luftfahrtindustrie. Einerseits intensiviert die zunehmend globale Vernetzung der Wirtschaftsregionen den gesamten Verkehrssektor.¹⁸⁶ Anderer- seits führen auch die Entwicklung zahlreicher Schwellenländer und der damit ver- bundene Wohlstandsanstieg zu einem steigenden Bedarf nach internationalem Passagier- und Frachtverkehr.¹⁸⁷ Durch eine wachsende Nachfrage, steigende Ef- fizienz bei Fluggeräten sowie einer optimierten Kapazitätsauslastung konnten zudem die Kosten im Luftverkehr in den letzten 40 Jahren mehr als halbiert wer- den.¹⁸⁸ Damit einhergehend sanken im gleichen Zeitraum die Flugpreise um nahe- zu das Dreifache und machten damit den Luftverkehr auch für einkommens- schwächere Kundengruppen attraktiv.¹⁸⁹ Für einen weiteren Meilenstein in der Aviation-Branche sorgte die Beseitigung diverser Wachstumsbarrieren durch Li- beralisierungs- und Deregulierungsmaßnahmen.¹⁹⁰ Letztere Entwicklung ebnete auch den Weg für die Entstehung neuer Geschäftsmodelle, auf die im folgenden Kapitel näher eingegangen wird.

Wie schnell die Entwicklung des Luftverkehrs voranschreitet, lässt sich an einem Vergleich mit der Weltwirtschaft bzw. dem Welthandel erkennen. So ist der Pas- sagierverkehr seit 1970 dreifach schneller gewachsen als die Weltwirtschaft. Ins- gesamt verzehnfachten sich die kommerziellen Passagierkilometer (RPK) des Luftverkehrs in diesem Zeitraum. Damit gehört die Aviation-Branche zu den schnellsten wachsenden Wirtschaftsbereichen des Planeten. Der Luftfrachtverkehr konnte seit 1970 ebenfalls ein enormes Wachstum verzeichnen. Die geflogenen Frachttonnenkilometer (FTK) haben sich in dieser Zeit um das Vierzehnfache gesteigert. Damit kann der Cargo-Bereich des Luftfahrtverkehrs einen immer größeren Anteil am Gesamtwelthandel verzeichnen.¹⁹¹

Bedeutender Trend in der Luftfahrtindustrie ist auch die rasante Internationalisie- rung des Geschäftes. Während nach dem Zweiten Weltkrieg der Luftverkehr wei- testgehend auf nationale Verbindungen beschränkt war, wurden 1989 zum ersten Mal weltweit mehr internationale als nationale Flüge abgewickelt (51% zu 49%).¹⁹² Die Verkehrsströme im Luftverkehr machen die Globalisierung der Luft- fahrtindustrie besonders deutlich. Insbesondere der Anteil an Flugreisen zwischen den Kontinenten nimmt immer stärker zu. Kontinentalflüge machen nur noch 58% des Linienflugverkehrs aus (bspw. 25% innerhalb Nordamerikas, 14,1% innerhalb Europas, 13,5% innerhalb Asiens).¹⁹³ Die interkontinentalen Flugreisen verzeich- nen bereits einen Anteil von 42% (bspw. 10,5% zwischen Europa und Nordame- rika, 7,5% zwischen Europa und Asien, 5,6% zwischen Asien und Nordameri- ka).¹⁹⁴ Die Bedeutung des Luftverkehrswesens als zentraler Globalisierungsmotor erschließt sich nicht zuletzt auch daraus,¹⁹⁵ dass mittlerweile sowohl 40% des grenzüberschreitenden Frachtverkehrs (wertmäßig) als auch 40% der internationa- len Geschäfts- und Urlaubsreisen über den Luftweg abgewickelt werden.¹⁹⁶ Dieser kurze Einblick in die Luftverkehrsströme macht deutlich, dass eine Analyse im internationalen Kontext für diese Arbeit unumgänglich ist.

Kritisch zu sehen ist trotz des enormen Branchenwachstums die stagnierend schwache Profitabilität der Luftfahrtindustrie. Seit 2000 konnten Fluggesellschaf- ten durchschnittlich nur eine EBIT-Marge von 0,7% vorweisen. Betrachtet man die Gewinnmarge, liegt diese sogar nur bei minimalen 0,1%. Die Minimalfor- derung von Investoren, eine EBIT-Marge von 8 % zu erreichen, damit der Return on Capital zumindest die Kosten deckt, konnten im letzten Jahrzehnt nur 15 Airli- nes erfüllen. Dieses Defizit ist einerseits auf die Kerosinpreise zurückzuführen. Sie machen über 25 % des gesamten Kostenapparates einer Airline aus. Da der Ölpreis ähnliche Wachstumsraten wie die Aviation-Branche aufweist, werden die Umsatzsteigerungen dadurch weitestgehend neutralisiert. Andererseits gelten auch der intensive, eher preisfokussierte Wettbewerb zwischen etablierten und neuen Airlines sowie zwischen den Geschäftsmodellen als Verursacher der grenzwerti- gen Profitabilitätskennzahlen. Ebenso limitieren die teils noch vorhandenen Regu- lierungsmaßnahmen verschiedener Länder das Wirken der Marktkräfte. So unter- liegen Auslandsaktivitäten immer noch bestimmten Restriktionen. Zusammen mit Subventionen und Marktaustrittsbarrieren wird dadurch verhindert, dass profitabel und effizient wirtschaftende Airlines die Branche dominieren und marode Flug- linien vom Markt verschwinden. Zuletzt weist Porter auf Basis seiner Five- Forces-Analyse darauf hin, dass über alle Wettbewerbskräfte ein großer Druck auf die Fluggesellschaften ausgeübt wird. Sowohl die Verhandlungsstärke von Lief- eranten, intermediären Kunden und Endkunden als auch die Bedrohung durch neue Airlines und die Rivalität zwischen etablierten Luftverkehrsgesellschaften sind bereits sehr hoch. Auch die Bedrohung durch Substitute (z.B. Hochge- schwindigkeitszüge oder interaktive Kommunikationsmittel) ist problematisch und wird weiter steigen. Um dieser ertragsarmen Situation zu entfliehen, ist ein Wandel vom preisintensiven Wettbewerb zur Differenzierungsstrategie ratsam.¹⁹⁷

2.2.2 Abgrenzung der Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften

Durch den Abbau protektionistischer Maßnahmen in der globalen Aviation- Industrie entstanden nicht nur vielfältige Wachstumspotenziale für bestehende Geschäftsmodelle. Die Liberalisierung - z.B. durch den „Airline Deregulation Act“ (1978) - führte auch zu der Entstehung neuer Geschäftskonzepte.¹⁹⁸

Für die Differenzierung der Geschäftsmodelle ist zunächst eine klassische Ab- grenzung hinsichtlich des Transportobjektes zu treffen. Hierbei wird zwischen dem Post- und Frachtverkehr sowie dem Passagierverkehr differenziert. Die Luft- post charakterisiert die erste Form des regelmäßigen Lufttransportwesens. Sie wird traditionsgemäß nicht als Fracht bezeichnet und ist in ihrer vertraglichen und rechtlichen Ausgestaltung auch heute noch vom Frachtverkehr zu unterscheiden. Aufgrund der geringen Relevanz des Luftpostverkehrs für Fluggesellschaften im Allgemeinen und deren Kundenbindungsprogramme im Besonderen, ist diese Transportart in der Arbeit zu vernachlässigen. Der Luftfrachtverkehr ist hingegen für Airlines von weitaus größerer Bedeutung. Als Gründe hierfür sind die globali- sierten Produktions- und Absatzmärkte, steigende Einzelwerte der Exportgüter und zunehmende Just-in-time-Beschaffungen zu nennen. Aber auch innovative, vertikal integrierte Logistikkonzepte haben aus einem Ergänzungsprodukt des Passagierverkehrs einen selbstständigen Luftverkehrszweig geformt. Der Vorteil des Luftfrachtverkehrs gegenüber jeglicher Bodenbeförderung besteht aus der Transportschnelligkeit und -sicherheit, der geringeren Kapitalbindung sowie einer zuverlässigen und pünktlichen Lieferung. Im Rahmen der Arbeit ist aber auch der Cargo-Bereich des Luftverkehrs zu vernachlässigen, da Vielfliegerprogramme keine oder nur eine untergeordnete Rolle bei der Kundenbindung spielen.¹⁹⁹

Für die folgende Analyse ist es außerdem notwendig, die Differenzierungen im Personenluftverkehr und deren Relevanz für diese Arbeit zu identifizieren. Zu- nächst ist nach verschiedenen Verkehrsarten zu differenzieren. Hierbei ist eine Abgrenzung von Linienflugverkehr und Gelegenheitsflugverkehr zu treffen.²⁰⁰ Ersterer definiert sich gemäß ICAO als „ any scheduled air service performed by aircraft for the public transport of passengers, mail or cargo ”.²⁰¹ Dieser Definiti- on folgt auch das deutsche Luftverkehrsgesetz, das besonders die Gewerbsmäßig- keit, Öffentlichkeit und Regelmäßigkeit des Linienluftverkehrs als Abgrenzungs- merkmale hervorhebt.²⁰² Die Gewerbsmäßigkeit beschreibt dabei den privatwirt- schaftlichen Transport von Passagieren (oder Fracht) gegen Entgelt.²⁰³ Gemäß der Öffentlichkeit hat der Linienflugverkehr jede Person zu befördern und darf keine Eingrenzungen hinsichtlich Personenkreis oder Reisezweck vornehmen.²⁰⁴ Diese Beförderungspflicht erweitert sich auf die Einhaltung der vereinbarten Beförde- rungsbedingungen und -tarife, sobald diese in einem allgemeinen Beförderungs- vertrag festgelegt wurden.²⁰⁵ Regelmäßigkeit und Planmäßigkeit setzen voraus, dass längerfristige Flugpläne mit periodisch eingerichteten Flugverbindungen vom Linienfluganbieter aufgestellt, veröffentlicht und eingehalten werden.²⁰⁶ Gemäß der Definition des Linienluftverkehrs ist auch das Abgrenzungsmerkmal der Linienbindung zu erfüllen. Demnach erwerben Linienfluggesellschaften eine Beförderungsgenehmigung für eine bestimmte Strecke.²⁰⁷ Diese kann nicht nur einen Start- und Zielflughafen beinhalten, sondern auch Zwischenlandepunkte.²⁰⁸ Im gesamten Zeitraum der ausgesprochenen Genehmigung ist die Airline ver- pflichtet, den Flugbetrieb auf dieser Strecke zu gewährleisten.²⁰⁹ Vom Linienluft- verkehr abzugrenzen ist der Gelegenheitsverkehr von Fluggesellschaften, besser bekannt unter dem Ausdruck Bedarfsflugverkehr, Charter-Verkehr oder Ferien- flugverkehr. Es existiert keine offiziell gültige Definition. Vielmehr wird nur über eine Negativabgrenzung festgestellt, dass Charterflugverkehr eine gewerbsmäßige Lufttransportform ist, die nicht dem Linienluftverkehr entspricht.²¹⁰ Ein erster Unterschied ist die zusätzlich mitwirkende Vertragspartei, denn neben der Airline und den Passagieren agiert als dritte Person der Charterer.²¹¹ Mit diesem geht die Charterfluggesellschaft einen individuell ausgestalteten Beförderungsvertrag ein.²¹² Im Gegensatz zum Linienverkehr hat die Charter-Airline keine Tarifpflich- ten und überträgt Auslastungsrisiken an die Intermediäre.²¹³ Die bereits im Li- nienflugverkehr aufgezeigten Abgrenzungsmerkmale der Gewerbsmäßigkeit und Öffentlichkeit zeigen weitere Unterschiede auf. Zwar verfolgen Charter-Airlines ebenfalls eine gewerbsmäßige Absicht, jedoch ist der öffentliche Zugang zu den Beförderungsangeboten eingeschränkt.²¹⁴ Gründe dafür sind, dass Flüge teilweise nur von bestimmten Personengruppen gekauft werden können und Teil eines Kombinationsproduktes darstellen.²¹⁵ So sind Charterflüge häufig in Pauschalrei- sen implementiert, die nur als Produktbündel angeboten werden. Eine Beförde- rungspflicht liegt ebenfalls vor (im Rahmen des Reisevertragsgesetzes für das

[...]

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¹ Vgl. o.V.I.

² Vgl. o.V.II.

³ Vgl. ebenda.

⁴ Vgl. Storm (1999), S. 14.

⁵ Vgl. Hauschild/Hilverkus/Koch (2010), S. 767 f; vgl. dazu auch Roscitt/Parket (1988), S. 9 f.

⁶ Vgl. Kearney (1989), S. 51; vgl. dazu auch Midgley/Mathur (1996), S. 4; Taneja (2008), S. 149.

⁷ Vgl. Petersen/Winship (2005), S. 3.

⁸ Vgl. Hu/Rex/Stevens (1988), S. 52 ff.

⁹ Vgl. Lederman (2003), S. 6; vgl. dazu auch Petersen (2001); o.V.III.

¹⁰ Vgl. Levine (1987), S. 414.

¹¹ Vgl. Duffy (1998), S. 438.

¹² Vgl. Tuzovic (2010), S. 448; vgl. dazu auch Müller (2012), S. 72.

¹³ Vgl. Meier (2012), S. 72.

¹⁴ Vgl. Diegmüller (2008), S. 1; vgl. dazu auch Glusac (2006), S. 515.

¹⁵ Vgl. Beyhoff (1994), S. 7; vgl. dazu auch Hjälte/Larsson (2004), S. 1; Craven (2006), S. 26.

¹⁶ Vgl. Levine (1987), S. 393 ff.

¹⁷ Vgl. Hu/Rex/Stevens (1988), S. 52 ff.

¹⁸ Vgl. Petersen (2001).

¹⁹ Vgl. Ferguson/Hlavinka (2007), S. 315.

²⁰ Vgl. Müller (2012), S. 72.

²¹ Vgl. Pompl (2007), S. 1 ff.

²² Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 8.

²³ Vgl. Conze (2007), S. 1; vgl. dazu auch Diegmüller (2008), S. 7; Fornell (1992), S. 8.

²⁴ Homburg/Bruhn (2010), S. 8.

²⁵ Vgl. Plinke (1989), S. 307; vgl. dazu auch Peter (1997), S. 7.

²⁶ Vgl. Homburg/Becker/Hentschel (2010),S.119 f; vgl. dazu auch Bendapudi/Berry (1997),S.16.

²⁷ Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1341; vgl. dazu auch Haag (2010), S. 12.

²⁸ Vgl. Szymanski/Henard (2001), S. 16 ff.

²⁹ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1994), S. 125; vgl. dazu auch Peter (1997), S. 8.

³⁰ Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1998), S. 88; vgl. dazu auch Meffert (2005), S. 149.

³¹ Vgl. Kotler/Bliemel (2006), S. 84 f; vgl. dazu auch Eggert (1999), S. 143 f.

³² Vgl. Eggert (1999), S. 144; vgl. dazu auch Haag (2010), S. 13.

³³ Vgl. Dick/Basu (1994), S. 101 ff.

³⁴ Vgl. Nerdinger/Neumann (2007), S. 130.

³⁵ Vgl. Plinke (1989), S. 318 f; vgl. dazu auch Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1340.

³⁶ Vgl. Nerdinger/Neumann (2007), S. 131.

³⁷ Vgl. Meier (2011), S. 12.

³⁸ Vgl. Diegmüller (2008), S. 152.

³⁹ Vgl. Nerdinger/Neumann (2007), S. 131.

⁴⁰ Vgl. Plinke (1989), S. 318 f.

⁴¹ Vgl. Meier (2011), S. 12; vgl. dazu auch Töpfer (2008), S. 86 f.

⁴² Vgl. Hoffmann (2008), S. 17 f.

⁴³ Vgl. Bagusat (2006), S. 113.

⁴⁴ Vgl. Meier (2011), S. 11.

⁴⁵ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 10 f; vgl. dazu auch Hoffmann (2008), S. 19.

⁴⁶ Vgl. Givon (1985), S. 2.

⁴⁷ Vgl. Raju (1980), S. 280.

⁴⁸ Vgl. Barnes (1994), S. 565 f.

⁴⁹ Vgl. Kotler/Bliemel (2006), S. 84 f.

⁵⁰ Vgl. Dick/Basu (1994), S. 101 ff; vgl. dazu auch Bliemel/Eggert (1998), S. 37 f.

⁵¹ Vgl. Töpfer (2008), S. 92 f; vgl. dazu auch Homburg/Bruhn (2010), S. 11.

⁵² Vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 41 ff.

⁵³ Vgl. Eggert (2000), S. 119 ff.

⁵⁴ Vgl. Bagusat (2006), S. 113.

⁵⁵ Vgl. Gordon/McKeage/Fox (1998), S. 445 f; vgl. dazu auch: Trommsdorff (2004), S. 55 ff.

⁵⁶ Vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 41 ff.

⁵⁷ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 10 f.

⁵⁸ Vgl. Sheth/Parvatiyar (1995), S. 256.

⁵⁹ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 9 f.

⁶⁰ Vgl. Haag (2010), S. 14.

⁶¹ Vgl. Bruhn (2006), S. 513.

⁶² Vgl. Oliver (1980), S. 460 f; vgl. dazu auch Yi (1989), S. 69; Gilbert/Veloutsou (2006), S. 299.

⁶³ Vgl. Oliver (1980), S. 460 f; vgl. dazu auch Homburg/Becker/Hentschel (2010), S. 114 f. Eine grafische Erläuterung des Confirmation/Disconfirmation-Paradigma ist in Anhang 1 zu finden.

⁶⁴ Vgl. Bruhn (2006), S. 513.

⁶⁵ Vgl. Burmann (1991), S. 249.

⁶⁶ Vgl. Stum/Thiry (1991), S. 35.

⁶⁷ Vgl. Jones/Sasser (1995), S. 91; Gierl (1993), S. 90.

⁶⁸ Vgl. Olsen (2002), S. 240 ff; vgl. dazu auch Gerpott/Rams (2000), S. 738 ff; Rust et al. (1999),

S. 77 ff; Fassnacht (1999), S. 309 ff; Anderson/Sullivan (1993), S. 125ff; Bitner (1990), S.69ff.

⁶⁹ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 9; vgl. dazu auch Schüller/Fuchs (2009), S. 16 f; Jacoby

(1971), S. 655. Der Begriff Kundentreue beschreibt ebenfalls eine loyale Verhaltensweise des Kunden, wird jedoch um anbieterseitige Kundenbindungsmaßnahmen ergänzt (Vgl. Peter (1997), S. 9). Zudem bezieht sich das Konzept im Gegensatz zur Kundenbindung lediglich auf das bisherige (und nicht das zukünftige) Kundenverhalten (Vgl. Schumacher/Meyer (2003), S. 33).

⁷⁰ Vgl. Bruhn (2006), S. 513; vgl. dazu auch Oliver (1999), S. 34.

⁷¹ Vgl. Wunderle (2006), S. 116.

⁷² Vgl. Bruhn (2006), S. 513; vgl. dazu auch Töpfer (2008), S. 82.

⁷³ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 10.

⁷⁴ Vgl. ebenda.

⁷⁵ Vgl. Töpfer (2008), S. 86.

⁷⁶ Vgl. Wunderle (2006), S. 117.

⁷⁷ Vgl. ebenda.

⁷⁸ Vgl. Giering (2000), S. 18.

⁷⁹ Vgl. Bruhn (2006), S. 514.

⁸⁰ Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1344.

⁸¹ Homburg/Bruhn (2010), S. 8.

⁸² Vgl. Duffy (1998), S. 439.

⁸³ Vgl. Ziegler (2008), S. 2.

⁸⁴ Vgl. Hjälte/Larsson (2004), S. 2.

⁸⁵ Vgl. Wendlandt (2009), S. 47.

⁸⁶ Vgl. Eggert (2001), S. 94 f.

⁸⁷ Vgl. ebenda.

⁸⁸ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 5; vgl. dazu auch McMullan/Gilmore (2008), S. 1086.

⁸⁹ Vgl. Day (2000), S. 24.

⁹⁰ Vgl. Strauss et al (2001), S. 7 ff.

⁹¹ Vgl. Hoffmann (2008), S. 15.

⁹² Vgl. Christy/Oliver/Penn (1996), S. 184; vgl. dazu auch Hjälte/Larsson (2004), S. 6 f; Homburg/Krohmer (2003), S. 423.

⁹³ Vgl. Dittrich (2000), S. 14.

⁹⁴ Vgl. Mc Ilroy/Barnett (2000), S. 348 ff.

⁹⁵ Vgl. Buchanan/Gillies (1990), S. 524.

⁹⁶ Vgl. Conze (2007), S. 23; vgl. dazu auch Leenheer et al. (2002), S. 7 f.

⁹⁷ Vgl. Reichheld/Kenny (1990), S. 20.

⁹⁸ Vgl. Wangenheim/Bayón (2004), S. 1173 ff.

⁹⁹ Vgl. Anderson (1995), S. 274; vgl. dazu auch Sunde et al. (2009), S. 592 ff. 100 Vgl. Reinartz/Kumar (2000), S. 28 ff.

¹⁰¹ Vgl. Bolton/Tarasi (2006), S. 16.

¹⁰² Vgl. Finkelman/Goland (1991), S. 2 ff; vgl. dazu auch Rosenberg/Czepiel (1984), S. 45. 103 Vgl. Dittrich (2000), S. 16 f.

¹⁰⁴ Vgl. Hjälte/Larsson (2004), S. 7; vgl. dazu auch Dittrich (2000), S. 17. 105 Vgl. Rust/Chung (2006), S: 560 ff.

¹⁰⁶ Vgl. Hoffmann (2008), S. 15; vgl. dazu auch Wibowo/Lam/Tan (2000), S. 254.

¹⁰⁷ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 19 f.

¹⁰⁸ Vgl. Kolks (1990), S. 79 ff.

¹⁰⁹ Vgl. Bruhn (2002), S. 33; vgl. dazu auch Homburg/Bruhn (2010), S. 26 f. 110 Vgl. ebenda S. 27.

¹¹¹ Vgl. ebenda.

¹¹² Vgl. Diller/Müllner (1998), S. 1230; vgl. dazu auch Homburg/Bruhn (2010), S. 27 f. 113 Vgl. Deighton (1999), S. 402.

¹¹⁴ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 21 ff. 115 Vgl. ebenda, S. 23.

¹¹⁶ Leenheer et al. (2002), S. 8.

¹¹⁷ Vgl. Homburg/Bruhn (2010), S. 23; vgl. dazu auch Diegmüller (2008), S. 67 f; Meyer/Oever- mann (1995), Sp. 1349 f. Der Begriff Kundenbindungsprogramm ist mit dem in der englisch- sprachigen Literatur verwendeten Schlagwort Loyalitätsprogramm (Loyalty Program oder Customer Loyalty Program) gleichzusetzen (Vgl. Kivetz (2003), S. 478). Weitere angloame- rikanische Synonyme sind Reward Program, Frequency Program, Loyalty Schemes oder Continuity Program (Vgl. Petersen/Winship (2005), S. 12; vgl. dazu auch Deighton (1999), S. 402). 118 Vgl. Wibowo/Lam/Tan (2000), S. 254.

¹¹⁹ Vgl. Sharp/Sharp (1997), S. 474; vgl. dazu auch Palmer/McMahon/Beggs (2000), S. 49. 120 Vgl. Leenheer et al. (2002), S. 8; vgl. dazu auch Dowling/Uncles (1997a), S. 1. 121 Vgl. O’Brien/Jones (1995), S. 78; vgl. dazu auch Hjälte/Larsson (2004), S. 3. 122 Vgl. Van Heerde/Bijmolt (2005), S. 443.

¹²³ Vgl. Uncles/Dowling/Hammond (2002), S. 17. 124 Vgl. Hoffmann (2008), S. 32.

¹²⁵ Vgl. Hoffmann (2008), S. 32.

¹²⁶ Vgl. O’Malley/Tynan (2000), S. 804 f.; vgl. dazu auch Bolton/Lemon/Verhoef (2004),S. 280. 127 Vgl. Hoffmann (2008), S. 33; vgl. dazu auch Berry/Parasuraman (1992), S. 160 ff. 128 Vgl. Shugan (2005), S. 190 f; vgl. dazu auch Helm/Ludl (2005), S. 1158. 129 Vgl. Yi/Jeon (2003), S. 232.

¹³⁰ Vgl. Dittrich (2000), S. 161 f.

¹³¹ Vgl. o.V.IV (2003), S. 8.

¹³² Vgl. Müller (2006), S. 33.

¹³³ Vgl. Musiol/Kühling (2009), S. 8. 134 Vgl. Lacey/Sneath (2006), S. 459. 135 Vgl. Künzel (2003), S. 27. 136 Vgl. Lauer (2011), S. 4.

¹³⁷ Vgl. Musiol/Kühling (2009), S. 7. 138 Vgl. Lauer (2011), S. 4.

¹³⁹ Vgl. Dowling/Uncles (1997a), S. 16; vgl. dazu auch Gustafsson et al. (2004), S. 157.

¹⁴⁰ Vgl. Meier (2011), S. 12; vgl. dazu auch Ranaweera/Prabhu (2003), S. 379; Jones et al. (2002), S. 262; Klemperer (1995), S. 517 f; Dick/Basu (1994), S. 105; Beyhoff (1994), S. 8. 141 Vgl. Haag (2010), S. 24.

¹⁴² Vgl. Ranaweera/Prabhu (2003), S. 390.

¹⁴³ Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich (2005), S. 293. 144 Vgl. Lauer (2011), S. 5 f.

¹⁴⁵ Vgl. Meier (2011), S. 13.

¹⁴⁶ Vgl. Leenheer et al. (2002), S. 8 147 Vgl. Plinke (1997), S. 51.

¹⁴⁸ Vgl. Morgan/Hunt (1994), S. 24; vgl. dazu auch Bendapudi/Berry (1997), S. 20; Hocutt (1998), S. 193; Palmatier et al. (2006), S. 4.

¹⁴⁹ Vgl. Worthington (1996), S. 4; vgl. dazu auch McCann-Erickson (1995), S. 1. 150 Vgl. Hochman (1992), S. 782.

¹⁵¹ Vgl. Müller (2006), S. 38.

¹⁵² Vgl. Berman (2006), S. 126.

¹⁵³ Vgl. Haag (2010), S. 25. Aufgrund der Anmeldepflicht wird der partizipierende Kunde des- halb auch als Mitglied oder Teilnehmer bezeichnet (Vgl. Musiol/Kühling (2009), S. 6; vgl. dazu auch Berman (2006), S. 125; Künzel (2003), S. 27).

¹⁵⁴ Vgl. Lauer (2011), S. 6.

¹⁵⁵ Vgl. Uncles/Dowling/Hammond (2002), S. 22. 156 Vgl. o.V.IV (2003), S. 5.

¹⁵⁷ Vgl. Kreutzer/Kuhfuß/Hartmann (2007), S. 181. 158 Vgl. ebenda.

¹⁵⁹ Vgl. ebenda.

¹⁶⁰ Vgl. Müller (2006), S. 40.

¹⁶¹ Vgl. Campbell (1997), S. 51; vgl. dazu auch Smith/Milberg/Burke (1996), S. 189. 162 Vgl. Dittrich (2000), S. 19.

¹⁶³ Vgl. Kreutzer/Kuhfuß/Hartmann (2007), S. 182.

¹⁶⁴ Vgl. o.V.IV (2003), S. 18.

¹⁶⁵ Vgl. Leenheer/Bijmolt (2003), S. 104.

¹⁶⁶ Vgl. Fournier/Dobscha/Mick (1998), S. 101.

¹⁶⁷ Vgl. O’Malley/Prothero (2004), S. 1290 f.

¹⁶⁸ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 1098 f. 169 Vgl. MacDonald (1996), S. 97 ff.

¹⁷⁰ Vgl. Dittrich (2000), S. 17.

¹⁷¹ Vgl. Carroll/Rose (1993), S. 8 ff; vgl. dazu auch Bolton/Tarasi (2006), S. 21 f. 172 Vgl. Reinartz/Kumar (2002), S. 5.

¹⁷³ Vgl. Wright/Sparks (1999), S. 429 ff.

¹⁷⁴ Vgl. Wright/Sparks (1999), S. 429 ff.

¹⁷⁵ Vgl. Leenheer et al. (2007), S. 32 f; vgl. dazu auch Gustafsson et al. (2004), S. 157. 176 Vgl. Dowling (2002), S. 94.

¹⁷⁷ Vgl. Hoffmann (2008), S. 63.

¹⁷⁸ Vgl. Stauss/Schmidt/Schoeler (2005), S. 229 ff. 179 Vgl. Glusac (2006), S. 522.

¹⁸⁰ Vgl. Dowling/Uncles (1997a), S. 8.

¹⁸¹ Vgl. Meyer-Waarden (2007), S. 223 ff; vgl. dazu auch Yi/Jeon (2003), S. 229 ff; Rothschild/Gaidis (1981), S. 70 ff.

¹⁸² Vgl. Dowling/Uncles (1997a), S. 10.

¹⁸³ Vgl. Pompl (2007), S. 1.

¹⁸⁴ Vgl. Jacquemin (2006), S. 8.

¹⁸⁵ Vgl. o.V.V (2011), S. iii; vgl. dazu auch Schlegel (2010), S. 6 f. 186 Vgl. Pompl (2007), S. 1.

¹⁸⁷ Vgl. ebenda.

¹⁸⁸ Vgl. o.V.V (2011), S. 7. Von 1955 bis 2004 sanken die Kosten im internationalen Lufttrans- port sogar um 92% (Vgl. Jara (2008), S. 84; vgl. dazu auch Hummels (2007), S. 131 ff). 189 Vgl. o.V.V (2011), S. 10.

¹⁹⁰ Vgl. Pompl (2007), S. 1; vgl. dazu auch Potzner (2008), S. 36 ff.

¹⁹¹ Vgl. o.V.V (2011), S. 4 f. RPK (= Revenue Passenger kilometers) bezeichnet die tatsächlich geflogenen Kilometer aller Passagiere, die einen Transportumsatz erzielt haben (Vgl. o.V.VI). FTK (= Freight Tonne Kilometers) ist im Cargo-Bereich das Äquivalent zu RPK. Es stellt die transportierten Frachttonnen dar, multipliziert mit der Kilometeranzahl (Vgl. o.V.VII). 192 Vgl. Pompl (2007), S. 4.

¹⁹³ Vgl. ebenda.

¹⁹⁴ Vgl. ebenda.

¹⁹⁵ Vgl. Yergin/Vietor/Evans (2000), S. 33 ff.

¹⁹⁶ Vgl. Panitchpakdi (2005), S. 220; vgl. dazu auch o.V.VIII (2005), S. 18.

¹⁹⁷ Vgl. o.V.V (2011), S. 14-17, 25-31, 45 f; vgl. dazu auch Anhang 2. In der Aviation-Branche üben nicht nur Endkunden in Form von Privatkunden (z.B. über Online-Vergleichsportale) und Geschäftskunden (z.B. durch große Abnahmemengen) einen Verhandlungsdruck aus. Auch zwischengeschaltete Absatzmittler (Intermediäre) wie Reisevermittler und Touristik- veranstalter haben durch die Bündelung großer Ticket-Kontingente eine bedeutende Ver- handlungsstärke (Vgl. o.V.V (2011), S. 22 f).

¹⁹⁸ Vgl. Monaghan (2001), S. 109; vgl. dazu auch Potzner (2008), S. 43 f; o.V.V (2011), S. 9.

¹⁹⁹ Vgl. Pompl (2007), S. 32, 93-98.

²⁰⁰ Vgl. ebenda, S. 31 f.

²⁰¹ o.V.IX (2006). Die ICAO (International Civil Aviation Organization) ist eine Sonderorganisa- tion der Vereinten Nationen (UN). Sie definiert und entwickelt allgemeingültige Regeln und Standards für den internationalen Luftverkehr (Vgl. MacKenzie (2010), S. ix). 202 Siehe § 21 Abs. 1 LuftVG.

²⁰³ Vgl. Stukenberg (1976), S. 5. 204 Vgl. Hofmann (1971), S. 8 ff.

²⁰⁵ Vgl. Pompl (2007), S. 34; vgl. dazu auch Graumann (1966), S. 8 ff; Linden (1961), S. 151 f. 206 Vgl. Schwenk (1996), S. 460; vgl. dazu auch Ziegler (2008), S. 29.

²⁰⁷ Vgl. Pompl (2007), S. 34; vgl. dazu auch Jacquemin (2006), S. 8 f. 208 Vgl. Wolff (2003), S. 30; vgl. dazu auch Ziegler (2008), S. 29.

²⁰⁹ Siehe § 21 Abs. 2 LuftVG; vgl. dazu auch Kämper (2004), S. 25 f; Jacquemin (2006), S. 8 f. 210 Siehe § 22 LuftVG; vgl. dazu auch o.V.X (2004).

²¹¹ Vgl. Schwenk (1996), S. 622.

²¹² Vgl. o.V.XI (2010), S. 3. 213 Vgl. Ziegler (2008), S. 30.

²¹⁴ Siehe § 22 LuftVG; vgl. dazu auch Pompl (2007), S. 36.

²¹⁵ Vgl. Pompl (2007), S. 36; vgl. dazu auch Gudehus (2007), S. 24 f.