Diversity Management als Change-Prozess auf Ebene von Individuen

Widerstände und Möglichkeiten der Akzeptanzsicherung


Hausarbeit, 2013
15 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsabgrenzung
2.1 Diversity Management
2.2 Change Management

3. Diversity Management als Change-Prozess
3.1 Widerstände auf Individualebene
3.1.1 Erklärungsansätze
3.1.2 Ursachen
3.1.3 Formen
3.2 Implementierung von Diversity Management
3.2.1 Voraussetzungen
3.2.2 Akzeptanzsichernde Maßnahmen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Diversity muss als strategische Antwort auf die großen Business-Trends wie Globalisierung, demographischer Wandel und Fachkräftemangel verstanden werden.“[1] Diese Auffassung vertritt Dr. Rainer Strack, Senior Partner bei der Boston Consulting Group (BCG) und Mitautor der hauseigenen Studie „Hard-Wiring Diversity into Your Business“. Die 2011 erschienene Studie zeigt, dass dieses Verständnis zumindest bei der Besetzung des Top-Managements in europäischen Großkonzernen noch keine Wirkung zeigt: 7% der Vorstandsmitglieder sind weiblich, 14% kommen nicht aus Europa und fast 50% sind zwischen 51 und 60 Jahre alt.[2]

Nachdem Unternehmen wie Ford, Commerzbank, Metro Group[3] und BASF[4] es vorgemacht haben, arbeiten auch andere Unternehmen, unabhängig von Branche und Unternehmensgröße, an der Implementierung von Diversity Management.[5] Dabei sehen viele Unternehmen in wirksamem Diversity Management nicht nur eine Reaktion auf den gesellschaftlichen und gesetzlichen Druck, sondern auch einen potentiellen Wettbewerbsvorteil.[6] Um jedoch Vielfalt und Gleichstellung am Arbeitsplatz nachhaltig und effizient zu verankern, reicht eine Aufnahme in die Unternehmensleitlinien nicht aus. Vielmehr bedarf es Change-Prozessen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, durch die letztendlich die Umsetzung erfolgen muss, während dieses Veränderungsprozesses begleiten. Nicht selten treten hierbei Widerstände auf, die in der Konsequenz zum Scheitern des Projektes und zur Verschwendung von Ressourcen führen. Zudem kann sich die Situation für Minderheiten danach weiter verschlechtern und Resignation bei den Befürwortern und Verantwortlichen von Veränderungsprojekten einstellen.[7]

Ziel dieser Seminararbeit ist es daher, mit Hilfe von Literaturrecherche folgende Forschungsfrage zu klären: Welche Widerstände, die Change-Prozesse im Rahmen der Verankerung von Diversity Management behindern können, treten auf Ebene von Individuen auf und wie können diese verhindert oder aufgelöst werden?

Zur Klärung dieser Fragestellung werden zunächst die Begriffe des Diverstity Managements und des Change Managements definiert, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Daraufhin werden die verschiedenen Erklärungsansätze und Formen von Widerständen beleuchtet und zusammengetragen, welche Widerstände, die Change-Prozesse im Rahmen der Verankerung von Diversity Management behindern können, auf Ebene von Individuen auftreten. Das explizite Vorgehen bei der Implementierung von Diversity Management in einem Unternehmen wird an dieser Stelle, zugunsten einer näheren Betrachtung der Voraussetzungen und der akzeptanzsichernden Maßnahmen, nicht behandelt werden. Im abschließenden Fazit werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und resümiert.

2. Begriffsabgrenzung

2.1 Diversity Management

Der Begriff „Diversity” wird in einer Vielzahl von Kontexten unterschiedlich verwendet. Früher eher mit Begriffen wie „Ungleichheit” oder „Unterschiedlichkeit” übersetzt, wird heute der eher positiv konnotierte Begriff der „Vielfalt” genutzt.[8]

Auch inhaltlich wird „Diversität” sehr unterschiedlich gefasst. Hayles beispielsweise versteht darunter alle Aspekte, durch die sich Menschen in Organisationen unterscheiden. Uneinigkeit besteht nicht selten in dem Grad, in dem zu den sichtbaren Diversitätsmerkmalen (z.B. Hautfarbe, Geschlecht, Alter) auch nicht sichtbare Merkmale einbezogen werden (z.B. Religion, Familienstand).[9]

Das Modell von Gardenswartz / Rowe eignet sich mit seiner vierdimensionalen Beschreibung für eine Annäherung an den Komplex „Diversität”. Um die Persönlichkeit, die das Zentrum bildet, schließt sich eine innere, äußere und organisationale Dimension an. Die Persönlichkeit umfasst Verhaltensmuster oder Einstellungen. Zu der inneren Dimension zählen physische und soziale Aspekte eines Individuums. Es sind Merkmale, die unter anderem auch im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) genannt werden: Rasse, ethnischen Herkunft, Geschlecht, Behinderung, Alter oder sexuelle Identität.[10] Merkmale, die sich im Laufe des Lebens verändern können, bilden die äußere Dimension. Hierzu sind u.a. der Familienstand, die Ausbildung, die Religion oder das Einkommen zu nennen.

Die organisationale Dimension beschreibt das berufliche Umfeld eines Menschen und beinhaltet beispielsweise die Abteilung, die Zugehörigkeit zu Netzwerken oder die berufliche Funktion.[11]

Diversity Management stellt nach Cox den Versuch dar, potentielle Vorteile der Vielheit und Vielfältigkeit zu maximieren während potentielle Nachteile derselben minimiert werden.[12]

Der Gesetzgeber fordert ein Mindestmaß an Diversity Management. Als dem AGG verpflichtet müssen Unternehmen in Deutschland eine Benachteiligung aufgrund ethnischer oder rassistischer Diskriminierung, des Geschlechts, der Religion, der persönlichen Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern. Durch das AGG müssen sie zudem vorbeugende Maßnahmen initiieren, Aufklärung fördern und diskriminierendes Verhalten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterbinden.[13]

Neben dem rechtlichen Aspekt, haben Unternehmen verschiedene Gründe Diversity Management zu betreiben. Diese basieren auf häufig ganz unterschiedlichen Verständnisansätzen, die zumeist parallel vorliegen. Thomas / Elyy (1996) haben drei Diversitätsverständisse definiert, die später von Dass / Parker (1999) um den Resistenzansatz und Schulz (2009) um den Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz erweitert wurden.[14]

Der diversitätsresistente Homogenitätsansatz sieht Diversität als Gefahr, die es zu verhindern gilt. Während hierbei die Majorität in einem Unternehmen fokussiert wird, rückt der moralisch-ethisch orientierte Fairness- und Antidiskriminierungsansatz die benachteiligte Minderheit ins Zentrum der Betrachtung. Einen Schritt weiter geht der strategische Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz. Hierbei kommen Unternehmen durch Diversity Management ihrer gesellschaftlichen Verpflichtung nach, Benachteiligung nicht nur innerhalb des Unternehmens zu unterbinden.[15]

Nach dem ökonomisch-ergebnisorientierten Marktzutritts- und Legitimitätsansatz dient Diversity Management der Sicherung des eignen Bestandes.[16] Da eine Vielzahl homogener Produkte und Dienstleistungen am Markt angeboten werden, versuchen Unternehmen, Alleinstellungsmerkmale zu bieten und ihre Leistungen als Unikate zu vermarkten. Individualität und Einzigartigkeit wird damit ein neuer Stellenwert im Unternehmen gegeben, auch auf Mitarbeiterebene. Es wird davon ausgegangen, dass sich Personen mit ähnlichem demographischem Hintergrund größeres Vertrauen entgegenbringen und damit den Bedürfnissen und Erwartungen einer heterogenen Kundenzielgruppe, durch eine ähnlich heterogene Vielfalt der Belegschaft, besser entsprochen werden kann. Das Entsprechen der „öffentlichen Meinung” kann auch positiven Einfluss auf das Image eines Unternehmens haben.[17] Daher müssen potentielle Bewerbergruppen angesprochen werden, die vorher wenig attraktiv waren (z.B. Ältere, Frauen oder Personen mit Migrationshintergrund). Um als ansprechend wahrgenommen zu werden, müssen Unternehmen auch auf die spezifischen Erwartungen dieser Personengruppen eingehen. Beispielsweise ist ein Arbeitgeber, der Krippenplätze bereithält, interessant für Frauen, die einen frühzeitiger Wiedereinstieg nach der Elternzeit anstreben.[18]

Der ressourcenorientierte Lern- und Effektivitätsansatz beinhaltet Aspekte des Fairness- und Antidiskriminierungsansatzes sowie des Marktzutritts- und Legitimitätsansatzes. Diversität wird als Ressource verstanden, die es zu nutzen und zu fördern gilt. Diversity Management ist in diesem Fall ein ganzheitlicher Managementansatz, der organisationales Wissen und Lernen fördert und Unterschiede wertschätzt. Die Unternehmenskultur ist von Offenheit gegenüber Neuem geprägt und ermöglicht allen Angestellten, unabhängig ihres Hintergrundes, gleiche Chancen.[19]

Somit kann die Implementierung von Diversity Management nur durch ein Umdenken auf der Ebene des Individuums, der Gruppe und der Organisation erfolgen. Daher muss es als Change-Prozess angesehen und entsprechend geplant werden.[20]

2.2 Change Management

Der Begriff „Change Management” beschreibt die Koordination komplexer Veränderungsprozesse in Organisationen. Change Management ist ein kontinuierlicher Prozess, der die Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen zum Ziel hat.[21]

[...]


[1] Pressemitteilung der Boston Consulting Group, 2011.

[2] Vgl. Boston Consulting Group in Zusammenarbeit mit der European Association for People Management, 2011, S. 6.

[3] Vgl. Kraske, 2012.

[4] Vgl. Brandenburg,2011.

[5] 2006 schlossen sich BP Europe SE, Daimler, Deutsche Bank und Deutsche Telekom zusammen und initiierten die Charta der Vielfalt in Deutschland - bislang haben mehr als 1200 Unternehmen und öffentliche Einrichtungen unterzeichnet. http://www.charta-der-vielfalt.de/

[6] Vgl. Europäische Kommission, 2005.

[7] Vgl. Erfurt, 2010, S. 11.

[8] Vgl. Bendl / Hanappi-Egger / Hofmann, 2012, S. 30.

[9] Vgl. Becker / Seidel, 2006, S. 7.

[10] Vgl. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, 2006, §1.

[11] Vgl. Gardenswartz / Rowe, 2003, S. 45ff.

[12] Vgl. Cox, 1993, S. 11.

[13] Vgl. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, 2006, §12.

[14] Vgl. Bendl / Hanappi-Egger / Hofmann, 2012, S. 205.

[15] Vgl. ebd., S. 206f.

[16] Vgl. ebd., S. 208.

[17] Vgl. Aretz, 2006, S. 64f.

[18] Vgl. Becker / Seidel, 2006, S. 11.

[19] Vgl. Bendl / Hanappi-Egger / Hofmann, 2012, S. 209.

[20] Vgl. Schulz, 2009, S. 184.

[21] Vgl. Gabler Kompakt-Lexikon Wirtschaft, 2006, S. 67.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Diversity Management als Change-Prozess auf Ebene von Individuen
Untertitel
Widerstände und Möglichkeiten der Akzeptanzsicherung
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Veranstaltung
Diversity Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
15
Katalognummer
V231763
ISBN (eBook)
9783656485087
ISBN (Buch)
9783656486282
Dateigröße
409 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity Management, Change, Akzeptanz, Widerstände
Arbeit zitieren
Miriam Schifferdecker (Autor), 2013, Diversity Management als Change-Prozess auf Ebene von Individuen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/231763

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