Markteintrittstrategien transnationaler Unternehmen

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Die transnationale Unternehmung - Definitionsansatz
1.1 Entwicklung zur transnationalen Unternehmung
1.2 Die transnationale Unternehmung

2. Going international
2.1 Marktauswahl
2.1.2. Marktattraktivität
2.1.2. Marktbarrieren
2.2 Ziellanddefinition
2.2.1 Gruppierungsverfahren
2.2.2 Filterverfahren
2.2.3 Zusammenfassung
2.3. Relevanz von Basisstrategien im Rahmen der Internationalisierung
2.3.1 Ethnozentrische Orientierung
2.3.2 Polyzentrische Orientierung
2.3.3 Geozentrische Orientierung
2.3.4 Regiozentrische Orientierung
2.3.5 Beurteilung der vier Orientierungsrichtungen
2.4 Timing des Markteintritts
2.4.1. Wasserfallstrategie
2.4.2 Sprinklerstrategie
2.4.3 Kombinierte Wasserfall – Sprinklerstrategie

3. Markterschließungsstrategien

4. Markteintrittsstrategien transnationaler Unternehmen
4.1 Direktinvestitionen
4.2 Joint-Venture
4.3 Lizenzabkommen und Exporte

5. Timing des Markteintritts
5.1 Die Pionierstrategie
5.2 Die Folgerstrategie

6. Abschließende Bewertung

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: das integrierte Netzwerk Bartlett/Ghoshal „Transnational Management“ 1992

Abb. 2: Wasserfallstrategie Ralf Kreuzer "Global Marketing – Konzeption eines länderübergreifenden Marketing" ´89 S. 238

Abb. 3: Sprinklerstrategie Ralf Kreuzer "Global Marketing – Konzeption eines länderübergreifenden Marketing" ´89 S. 238

Abb. 4: Stufenmodell der Internationalisierung Apfelthaler, G.: Internationale Markteintrittstrategien, 1999

Einleitung

Die zunehmende Globalisierung der Märkte und ein verschärfter Wettbewerb, verkürzte Produktlebenszyklen und schwer zu kalkulierende Risiken machen es für Unternehmen immer wichtiger, auf den Märkten der Welt präsent zu sein. Internationalisierungsaktivitäten stellen Unternehmen und Management vor eine Reihe neuer Herausforderungen. Es müssen vielfältige und weitreichende Entscheidungen hinsichtlich der in Zukunft zu bearbeitenden Auslandsmärkte und auch über die Form des Markeintritts getroffen werden. Die Entscheidung über Form und Vorgehen beim Markteintritt determiniert oftmals den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens bei der internationalen Expansionstätigkeit. Hat das Unternehmen sich einmal für eine bestimmte Strategie entschieden, so gestaltet es sich in aller Regel als äußerst schwierig, diese wieder zu revidieren oder anzupassen, und jede Expansionsanstrengung verbraucht wichtige Ressourcen. Damit ist die Markteintrittsentscheidung und Ihre Ausgestaltung eine der kritischsten Entscheidungen der Unternehmen.

Im Rahmen dieser Arbeit möchte ich versuchen, einen Einblick in die Entscheidungsproblematik der Unternehmen zu geben, die mit der Auswahl und Durchführung des Markteintritts in internationale Märkte einhergeht.

Ich möchte hierbei zunächst den Begriff der transnationalen Unternehmung zu anderen Organisationsformen abgrenzen. Zudem möchte ich Grundmodelle von Organisationsstrukturen vorstellen. Anschließend werden die Aspekte, welche in direktem Kontext mit der Markterschließung stehen , wie die Marktauswahl, Marktattraktivität und Timing sowie schließlich die verschiedenen in Frage kommenden Formen des Markteintritts erläutert.

1. Die transnationale Unternehmung - Definitionsansatz

Die Organisationsform der transnationalen Unternehmung (im folgenden TNU) beschreibt^[1] eine Unternehmung, die in zahlreichen Ländern der Welt operiert und ihre Produkte und Vorgehensweisen an die jeweiligen Länder – zu relativ hohen Kosten – anpasst.

Diese Definition kennzeichnet die TNU als ein Unternehmen, dass

1. Substanzielle Direktinvestitionen in fremden Ländern tätigt und nicht lediglich reine Exportgeschäfte,
2. Ein aktives Involvment statt reiner Finanzinvestitionen in diesen Auslandseinheiten zeigt.

Zudem müssen die beschriebenen Vorgänge strategisch und organisatorisch voll im Unternehmen integriert sein^[2].

1.1 Entwicklung zur transnationalen Unternehmung

Bei der TNU handelt es sich um eine relativ junge Organisationsform^[3], welche erst seit etwa Ende des zweite Weltkrieges verstärkt in Erscheinung getreten ist. Es hat sich hierbei in der Organisationsstruktur der Unternehmen eine Entwicklung hinsichtlich des Internationalisierungsgrades zunächst von der nationalen Unternehmung zur internationalen Unternehmung und weiter von der internationalen über die multinationale und globale Unternehmung bis hin zur transnationalen Unternehmung vollzogen.^[4] Die jeweiligen Organisationsformen sind auch ein Ausdruck dafür, wie ein Unternehmen die in der Literatur vielfach zitierte Kontroverse zwischen Standardisierung und Differenzierung für sich zu lösen versucht.

So steht eine internationale Orientierung in der Regel für die Auffassung, dass die im Stammland produzierten Güter ohne nennenswerte Veränderung in verschiedene wenige Ländermärkte relativ problemlos verbracht und abgesetzt werden können.

Bei der multinationalen Unternehmung werden die Güter an die Bedürfnisse der Verbraucher in jedem Auslandsmarkt genau angepasst was sehr kostenintensiv ist, aber zu einer hohen Akzeptanz der Produkte beim Verbraucher führen kann, auch begründet in der Tatsache, dass multinationale Unternehmen häufig als nationale Unternehmen wahrgenommen werden. Hier erfolgt also eine starke Differenzierung des Angebots.

Gegensätzlich verhält es sich bei der Organisationsform der globalen Unternehmung, hierbei sehen die Unternehmen die Märkte der Welt als einen einzigen Markt an. Produkte werden standardisiert und unverändert weltweit vertrieben. Diese Strategie ist angebracht, wenn die global integrativen Kräfte stark und die nationalen Anpassungskräfte schwach sind.^[5] Der Vorteil dieser Ausrichtung liegt in der durch die hohen Stückzahlen bedingten kostengünstigen Produktion an den kostenminimalsten Standorten der Welt.

Die Unternehmen verfolgen demnach je nach Orientierungsrichtung entweder eine Standardisierungs- oder - Differenzierungsstrategie.

Die Standardisierung wurde oft als die Erfolgsversprechendere weil kostengünstigere Variante angesehen. Die Standardisierung wird gerechtfertigt mit einer zunehmenden Konvergenz des Verbraucherverhaltens und der Bereitschaft der Konsumenten bei einem insgesamt überzeugenden Preis-Leistungsverhältnis auf bestimmte angepasste Produkteigenschaften zu verzichten.^[6] Diese Ansicht ist bis zu einem gewissen Maße und bezogen auf einzelne Produktgruppen sicherlich vertretbar und wird heute, besonders von japanischen Unternehmen, erfolgreich vertreten.

Jedoch gibt es auch Gegner dieser Orientierung, die hervorheben, dass es eben keine vollständige Konvergenz des Verbraucherverhaltens, schon gar nicht in allen Produkt und Ländermärkten gibt und die aus einer Standardisierung resultierenden Kostenvorteile oftmals eher gering sind^[7] auch wegen der meist nötigen größeren Werbeaufwendungen. Aus diesem Grund empfehlen sie eine Differenzierungsstrategie.

1.2 Die transnationale Unternehmung

Es wurde deutlich, dass man weder mit einer totalen Standardisierung noch mit völliger Anpassung an nationale Bedürfnisse effektiv und auf lange Sicht erfolgreich agieren kann. In den vergangenen 30 Jahren , im Zuge technologischer Neuentwicklungen, immer schnellerem Informationsfluss, zunehmender Reiseaktivität der Bevölkerung und schließlich auch der Siegeszug des Internet haben dazu geführt, dass die Welt immer enger zusammenrückt. Doch trotz allem gibt es noch immer eine Reihe nationaler oder regionaler Differenzen in der Bedürfnisstruktur der Zielgruppen, häufig begründet in soziokulturellen, religiösen, wirtschaftlichen oder politischen Gegebenheiten.

Auch kann man weltweit auf Anspruchsgruppen mit gleicher Bedürfnisstruktur, sogenannte transnationale Zielgruppen („Cross-national target groups“), aus völlig unterschiedlichen Kulturkreisen treffen; Diese weisen aufgrund ihres Alters, ihrer Einkommensstruktur weitaus mehr Ähnlichkeit mit gleichen Gruppen in anderen Ländern auf als mit Gruppen aus ihrem eigenen Land. So hat ein deutscher Jugendlicher sicher mehr Ähnlichkeit in der Bedarfsstruktur mit einem japanischen Jugendlichen auf als mit einem deutschen Rentner.^[8]

Die Unternehmen stehen also vor dem Aufgabe, beiden Ansprüchen gerecht zu werden.

Die Organisationsform der TNU trägt zur Lösung dieses Konflikts bei. Meffert spricht von einem „strategischen Korridor“^[9] innerhalb dessen die Unternehmen zwischen den beiden Extremen ausbalancieren müssen. In Anlehnung an Bartlett/Ghoshal führt er aus, dass dieser Balanceakt wohl am Besten in Form der TNU zu bewerkstelligen ist, welche im Gegensatz zur Globalen Unternehmung eine differenzierte Marktbearbeitung durch spezialisierte Unternehmenseinheiten vorsieht. Mit Hilfe weltweiter Vernetzung aller organisatorischen Einheiten sollen Informationen und Know-how ausgetauscht werden, um das Ziel einer globalen Lernfähigkeit zu erreichen.

Abb. 1: das integrierte Netzwerk

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Bartlett/Ghoshal : Transnational Management, 1992

^[2] Bartlett/Ghoshal : Transnational Management, 1992

^[3] vgl. ebd.

^[4] in Anlehnung an Bartlett/Ghoshal : Transnational Management, 1992

^[5] Aus: Kotler/ Bliemel „Marketing Management“ 8.Aufl. 1995, S. 650 in Anlehnung an einen Artikel aus der Harvard Business School Press

^[6] vgl. Dietrich von der Oelsnitz „Markteintrittsmanagement“ 2000, S.124 in Anlehnung an Lewitt 1983

^[7] vgl. Dietrich von der Oelsnitz „Markteintrittsmanagement“ 2000, S.124 zit. nach Huszagh/Fox/Day, 1986, S.35 ff

^[8] Kreutzer, R. „Global Marketing – Konzeption eines länderübergreifenden Marketing“ 1989, S 204

^[9] Meffert, H. „Marketing-Management“, 9. Aufl. 2000, S. 1233